直營(yíng)還是加盟？

達(dá)芙妮最近很受關(guān)注。8月下旬，其眾多加盟商齊聚上海，抗議遭受排擠和打壓；緊接著，湖北省10余家加盟商匯集武漢向達(dá)芙妮討說法，而后孝感的達(dá)芙妮直營(yíng)店又被加盟商封堵數(shù)日。

從加強(qiáng)直營(yíng)成為達(dá)芙妮的戰(zhàn)略舉措開始，加盟商的抵制就已是意料中之事。據(jù)公司年報(bào)顯示，截至2012年6月30日，達(dá)芙妮集團(tuán)共有5968個(gè)銷售點(diǎn)，包括4958間直營(yíng)店鋪及1010間加盟店，同比減少45間加盟店，并同時(shí)增加411間直營(yíng)店鋪，集團(tuán)直營(yíng)店鋪比例已從2011年底的81%提升至83%。

從達(dá)芙妮集團(tuán)的加盟承諾“一生的事業(yè)、合作雙贏，并擁有豐厚的回報(bào)”到“達(dá)芙妮公司無(wú)良逼死加盟商（孝感加盟商的條幅）”，達(dá)芙妮風(fēng)波再一次引發(fā)業(yè)界對(duì)服裝企業(yè)加盟與直營(yíng)之爭(zhēng)的思考。

直營(yíng)加盟各有優(yōu)劣。直營(yíng)有利于企業(yè)掌控終端，增加收益，提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但對(duì)管理的要求很高，需要企業(yè)具備強(qiáng)大的資金、團(tuán)隊(duì)、貨品管理等實(shí)力。加盟有利于迅速擴(kuò)大規(guī)模，提升業(yè)績(jī)，但不利于品牌管理、渠道控制、信息溝通及培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前，國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)直營(yíng)和加盟的情況可以分為幾種：

1、直營(yíng)店是公司的主要渠道形式（直營(yíng)店占70%以上），代表公司有百麗、達(dá)芙妮、安踏、寶姿、雅戈?duì)柕取?/p>

2、加盟店和直營(yíng)店都是公司的重要渠道（直營(yíng)店占30%-70%），代表公司有朗姿、凱撒等。

3、加盟店是公司的主要渠道形式（直營(yíng)店占30%以下），代表公司有李寧、九牧王、奧康、美特斯邦威、森馬等。

直營(yíng)化一直是服裝行業(yè)的熱門話題，很多服裝企業(yè)都有直營(yíng)的訴求。首先，這是服裝企業(yè)利益上的要求。2011年，安踏的銷售額89億人民幣，凈利潤(rùn)17.2億，凈利潤(rùn)率19.2%；同期，李寧的銷售額89.3億，凈利潤(rùn)4.1億，凈利潤(rùn)率4.53%。凈利潤(rùn)率差別如此之大，原因之一正是安踏幾乎都是直營(yíng)店，而李寧的直營(yíng)店占比僅為11.5%。在中國(guó)服裝行業(yè)市場(chǎng)布局基本完成、新增店面越來越困難的情況下，把原來割讓給加盟商的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)奪回來，成為很多服裝公司的選擇（按慣常的批發(fā)給加盟商4折、正價(jià)率8折計(jì)算，除掉銷售成本，服裝公司相當(dāng)于損失了20%-30%左右的毛利）。

其次，直營(yíng)化是服裝企業(yè)加強(qiáng)業(yè)務(wù)控制的客觀要求。加盟商作為獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體，在管理思路和管理能力上難免與服裝公司的要求不一致，比如開拓新店的力度、促銷方式、品牌投入、價(jià)格管理等。當(dāng)服裝公司具備實(shí)力后，常會(huì)感覺加盟商配合不暢。

實(shí)際上，加盟商和服裝公司的不信任是與生俱來的。當(dāng)服裝公司發(fā)展順利時(shí)，壓縮和回收加盟店是常見之舉，而加盟商幾無(wú)還手之力，只能轉(zhuǎn)投其他品牌或另謀出路。當(dāng)服裝公司發(fā)展不順時(shí)，加盟商也往往義無(wú)反顧地投入他人懷抱。

然而，在服裝行業(yè)的實(shí)踐中，直營(yíng)化的趨勢(shì)并沒有很多人想象中的強(qiáng)烈，盡管曾有過忽視直營(yíng)的前車之鑒。杉杉的教訓(xùn)至今讓人記憶猶新。杉杉在1992-1997年投資7-8億建立了當(dāng)時(shí)全國(guó)最大的服裝銷售網(wǎng)絡(luò)，擁有2700多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)、3600多位銷售人員。后來，杉杉董事長(zhǎng)鄭永剛認(rèn)為產(chǎn)供銷一條龍的做法是一種推動(dòng)式經(jīng)營(yíng)，更適合短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)期，而新時(shí)代的服裝行業(yè)“最具核心價(jià)值”環(huán)節(jié)在于品牌營(yíng)運(yùn)及服裝設(shè)計(jì)。由此，杉杉在1998-1999年把直營(yíng)的銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)為加盟。從1999年開始，杉杉迅速被雅戈?duì)柍剑瑥拇嗽傥茨芑謴?fù)其襯衫老大的地位。

北大縱橫的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在一二線市場(chǎng)，服裝公司的直營(yíng)比例在逐步增加，例如自2006-2012年，朗姿的直營(yíng)比例從43%提高到54%。但在三四線市場(chǎng)，加盟仍然具有很強(qiáng)的生命力。特別是近兩年，在全國(guó)服裝行業(yè)整體不景氣的大環(huán)境下，一些主打三四線市場(chǎng)的服裝公司（如溫州的婉甸、風(fēng)笛）采取以加盟為主的渠道方式，仍能保持30%以上的發(fā)展速度。有一種觀點(diǎn)很有代表性，“如果職業(yè)經(jīng)理人有加盟商的積極性，那么加盟商就完全沒有存在的必要了，而實(shí)際是不可能的。”所以，很多公司仍然會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持加盟為主的策略。

有哪些因素會(huì)影響服裝企業(yè)在直營(yíng)和代理上的比例分配？未來的發(fā)展趨勢(shì)又是怎樣的？

首先，直營(yíng)和代理的比例取決于服裝企業(yè)自身的創(chuàng)業(yè)背景和初始能力。福建和浙江的服裝企業(yè)最早多是從生產(chǎn)廠起家，其初始能力是產(chǎn)品生產(chǎn)，因此往往會(huì)選擇加盟商開拓市場(chǎng)。晉江的品牌，如361°、喬丹、匹克、七匹狼、九牧王等，其加盟商店鋪占比多在70%以上，浙江的美特斯邦威、森馬、奧康、康奈等也不例外。而以銷售起家的品牌多是直營(yíng)為主，比如星期六的直營(yíng)比例達(dá)77%，青島原鞋業(yè)代理商自建的品牌——金色溫莎則全部都是直營(yíng)。

在創(chuàng)業(yè)過程中，服裝企業(yè)需要形成健康穩(wěn)定的業(yè)務(wù)鏈條，才能在市場(chǎng)上生存發(fā)展，這個(gè)業(yè)務(wù)鏈條包括設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、人力等各個(gè)方面。否則無(wú)論是直營(yíng)還是加盟都難以良性循環(huán)。最近幾年，市場(chǎng)上出現(xiàn)了一些新的童裝品牌和戶外品牌，其中不少是做外銷的生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)型而來。由于營(yíng)銷能力弱，多會(huì)選擇加盟的方式來開拓市場(chǎng)。在客大欺店或小公司配小加盟商的局面下，這些服裝公司有的發(fā)展起來了，有的艱難支撐，有的已經(jīng)倒下，期間有很多故事讓人感慨。

其次，直營(yíng)和代理的比例受品牌定位、市場(chǎng)定位、終端業(yè)態(tài)等公司定位的影響。一般來說，品牌定位越高的服裝公司直營(yíng)比例越高。在一二線城市，服裝公司的直營(yíng)比例較大，而在三四線城市，由于管理的復(fù)雜度更高、社會(huì)資源更加分散，加盟比例較大。就終端業(yè)態(tài)而言，定位為商場(chǎng)和購(gòu)物中心的服裝公司直營(yíng)比例較高，而定位為專賣店的品牌加盟比例較低，也是因?yàn)閷Ｙu店的資源更加分散、管理更加復(fù)雜。

第三，無(wú)論是直營(yíng)還是加盟，服裝公司提高銷售能力和加強(qiáng)銷售控制是行業(yè)趨勢(shì)。欲加強(qiáng)直營(yíng)的服裝公司，提高銷售人員的積極性和能力是重要方式。常見的方式包括加強(qiáng)銷售培訓(xùn)和增加團(tuán)隊(duì)配置、對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)進(jìn)行利潤(rùn)分享（一般比例在20%-30%，有的高達(dá)50%），增加直營(yíng)店長(zhǎng)權(quán)力、店長(zhǎng)入股或利潤(rùn)分享等。例如，敦奴代理法國(guó)時(shí)裝品牌D.P是國(guó)內(nèi)少有的代理國(guó)外品牌的成功案例，而增加店長(zhǎng)權(quán)力和利益分享是其成功的重要原因。

依賴加盟的服裝公司，提高加盟商的能力和優(yōu)勝劣汰是重要方向。在發(fā)展初期，服裝公司依靠一個(gè)個(gè)加盟商的努力發(fā)展業(yè)務(wù)。當(dāng)發(fā)展到一定程度后，服裝公司需要把單兵作戰(zhàn)的各加盟商整合成為作戰(zhàn)兵團(tuán)。一方面，這要求服裝公司加強(qiáng)總部的營(yíng)銷職能，進(jìn)行管理輸出或人員輸出，例如陳列、培訓(xùn)、市場(chǎng)督導(dǎo)等。另一方面，也要求服裝公司和加盟商有更緊密的利益合作，例如361°入股加盟商，意爾康在關(guān)鍵市場(chǎng)購(gòu)買專賣店租賃給加盟商。服裝公司也會(huì)對(duì)加盟商提出更多的管理要求，例如要求一級(jí)加盟商多開店而壓縮二級(jí)加盟商，對(duì)于弱勢(shì)加盟商由強(qiáng)勢(shì)加盟商兼并或進(jìn)行直營(yíng)等。

要實(shí)現(xiàn)提高銷售能力和加強(qiáng)銷售控制，服裝公司的管理團(tuán)隊(duì)和管理能力的提升是重要基礎(chǔ)。無(wú)論采取何種方式來實(shí)現(xiàn)從單兵作戰(zhàn)到兵團(tuán)作戰(zhàn)，對(duì)總部的參謀部和教導(dǎo)團(tuán)都有極高的要求，同時(shí)對(duì)IT系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用、對(duì)供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)機(jī)制等也要求甚高。逐步滿足這些要求是公司發(fā)展的體現(xiàn)。

在提高銷售能力和加強(qiáng)銷售控制的行業(yè)趨勢(shì)下，除了典型的加盟和直營(yíng)之外，部分服裝公司采取了一些新的銷售管理的形式。例如海瀾之家對(duì)加盟店鋪進(jìn)行直接的經(jīng)營(yíng)管理，一些女裝品牌把直營(yíng)店鋪委托給外部銷售團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)管理。

“兄弟爬山，各自努力”。服裝公司和加盟商都在前進(jìn)，先行者往往具有主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，落后者或被動(dòng)抵抗或主動(dòng)突圍。2002年，百麗并購(gòu)全國(guó)加盟商，佛山代理商不甘成為小股東而創(chuàng)立了新品牌——星期六。因利益不同，達(dá)芙妮直營(yíng)化的堅(jiān)定態(tài)度與加盟商的激烈反抗亦是情理之中。未來的服裝行業(yè)，服裝公司和加盟商的合作與斗爭(zhēng)的故事仍將繼續(xù)上演。

許德生：北大縱橫管理咨詢公司合伙人

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