銷售數字該怎么看

　　采取行動后下一周的銷售業績
　　
　　企業對銷售人員的管理一直是一大難點，很多企業老總在談起自己的銷售團隊時，往往是既愛又恨：愛是因為他們是產生銷售額的主力軍，沒有一支強有力的銷售隊伍，就不能有效地貫徹執行自己的市場開發和營銷戰略；恨是因為銷售團隊常常缺乏紀律，不像生產部門那樣有很多管理流程，有時難免覺得銷售團隊像一盤散沙，很難管理。為此，很多企業都制定了形形色色的銷售獎懲制度。但是，這些制度真的有效嗎？
　　讓我們來看一個例子。假如有一個銷售團隊，每一位銷售員每周的銷售指標是要賣出15件產品。銷售經理為了提高銷售額，暗暗決定：對每一位銷售員的每周指標達成率進行統計，如果銷售額小于13，就會在周會上批評那位銷售員；如果完成銷售14、15或16，就不采取任何行動；如果銷售額大于17，就在周會上進行表揚。同時，這位經理還把自己采取的行動和銷售員下一周的業績表現都記錄下來。一年下來，銷售經理將其中一位銷售員小張的銷售業績和自己對他采取的行動關系用副欄“采取行動后下一周的銷售業績”呈現出來。
　　據此，我們能否得出這樣的結論：小張經不起表揚，因為受到表揚后銷售額就會下降，而受批評后銷售額就會增加，因此，要對小張進行更為嚴厲的批評。事實果真如此嗎？運用統計學中畫控制圖（Control Chart）的方法，我們能發掘出數據背后的真相。
　　副欄“小張的周銷售額控制圖”呈現的是小張全年的周銷售額。圖中綠色與紅色實線是每次表揚或批評的標準線。不難看出，小張所有的周銷售額數據都落在了上、下標準控制線（藍色實線）以內，符合穩定流程的條件。
　　
　　＊編者注：控制圖又叫管制圖，是對生產過程的關鍵質量特性值進行測定、記錄、評估，并監測過程是否處于可控制狀態的一種圖形方法。圖上有中心線（Central Line，CL）、上控制線（Upper Control Line，UCL）和下控制線（Lower Control Line，LCL），并有按時間順序抽取的樣本統計量數值的描點序列。UCL、CL、LCL統稱為控制線（Control Line）。中心線是所控制的統計量的平均值，上下控制線與中心線相距數倍標準差。若控制圖中的描點落在UCL與LCL之外，或描點在UCL和LCL之間的排列不隨機，則表明過程異常。
　　通常我們在統計學中所說的“穩定流程”是指所有的數據都處于隨機變動的狀況。一個穩定流程中，各個數據點的變化是基于大量隨機因素變化的，而每一個特定因素只起了微不足道的作用。也就是說，沒有哪個簡單的因素（批評或表揚）是造成小張每周銷售額變化的原因！
　　小張的周銷售額控制圖顯示其銷售業績是個穩定的流程，所以問以下問題就非常不明智：
　　為什么第13周的銷售額這么低？
　　為什么第28周的銷售額可以做到那么高？
　　如果銷售經理花很多時間和精力去“調研”上述問題的答案，不僅勞民傷財，而且根本改善不了小張的銷售業績。
　　事實上，我們不僅可以從控制圖上的數據，得出“小張是個很穩定的銷售員”這一結論，而且根據統計學中關于穩定流程的理論，我們還隱含了一個假設：小張在受到銷售經理的表揚或批評后，其實并不為所動，否則小張就會人為地采取一些“糾正”行動，這樣一來，控制圖中所呈現的流程就不會這么穩定了。
　　現實生活中有多少人能做到像小張那樣，被上司數落后還無動于衷呢？假如小張是個非常勤奮又努力工作的銷售員，但他卻不知道該如何進一步提高銷售額，在第8周和第9周連續受到上司批評后，他會做什么？“聰明”的他會將銷售業績好的那一周產品悄悄“藏”起來，放到銷售不好的那一周去發貨，以避免再受批評。這樣導致的結果是：小張不再受到批評，可公司的總銷售額并沒有增加，而且客戶還會抱怨交貨不及時。而最關鍵的是那位銷售經理非但不知道問題究竟出在何處，甚至還以為自己的方法行之有效呢！
　　從這個案例我們學到什么呢？作為管理者，我們每天、每月、每年要開無數業務會議，在那些會議上我們討論了無數文件，問了無數問題，做了無數決定，又分派了無數任務。這期間，我們有沒有捫心自問：自己問了正確的問題嗎？自己的決定正確嗎？如果我們沒有對大量數據進行控制圖分析，我們是否也會得出“小張經不起表揚”這樣錯誤的結論呢？
　　所以，我們在做決定和制訂行動計劃的時候：
　　不要——基于一個單一的結果；
　　不要——基于對兩個結果的簡單比較；
　　不要——只是簡單的詢問為何這個結果和那個結果不同（為何兩周的銷售額不同）；
　　要——將結果數據放入控制圖中加以分析；
　　要——當控制圖顯示流程有改變（不穩定）時，找出引起流程改變的根本原因；
　　要——當流程穩定時，打消想問“為什么兩個數字不同”的念頭。
　　當我們的知識存在局限，或者暫時找不到問題的成因時，往往會用固有的經驗或是“道聽途說”來對問題做假設。每當此時，希望各位能想起上面的案例，牢牢記住“這兩件事（兩個數字，兩個成品……）不同一定是有原因的”這句話在大部分情況下是錯誤的！
　　回到銷售隊伍的管理上，由于銷售員整天與人打交道，工作中會出現更多的“利益攸關者”，因此也就有更多的不確定性和隨機性。我們要考核的不是他們為何每周或每月的銷售額不同，而是要幫助他們提高“平均銷售額”。對他們的考核也不能用簡單的一兩個KPI（如銷售額指標），而是要有綜合的考量。