南科集團是否應該繼續推行導師制？

　　“秦晉在導師制遇到諸多問題后，首先提出的是‘還要不要繼續推行’。這其實向他的下屬們傳達了這樣一種信息：南科不允許犯錯。”
　　南科推行導師制的初衷，是要降低新員工離職率，并讓他們盡快融入企業文化。導師制實施第一年取得了不錯的成效，于是在第二年，南科將導師制的范圍擴大到培養有發展潛力的骨干員工。這時候，導師制的目標和對象已經變了，可是所采用的方法，包括導師本身卻沒變。這樣的導師制怎么會不出問題呢！退一步來看，如果第二年南科延續第一年的做法，仍在新員工中推行導師制，是不是就能避免后來出現的諸多問題？
　　在回答這個問題之前，我想先介紹一下IBM的導師制。在IBM，對于同一名員工而言，他的經理（manger）、導師（mentor），以及教練（coach）由不同的人擔任，并且這三種角色所承擔的責任也各不相同：經理負責員工的日常管理，員工的職業發展、身心健康都與他有關；導師負責發展員工的職業技能，解答員工工作中的問題；而教練則負責挖掘員工潛力。
　　基于這樣的設置，首先直線經理不應擔任下屬員工的導師，其次對員工而言，導師不是終身制的，更不是唯一性的——幫助新員工適應企業文化的導師是了解公司文化、對公司有熱情的人；提升員工技能的應該是企業中的技術專家；而培養骨干員工，幫助他們職業發展的則是公司的中高層管理者；至于那些解答新員工常規問題的就應該是公司人力資源方面的專家。舉例來說，我曾在印度IBM工作，當時，印度IBM每年大約需要招聘幾萬人。為了解答新員工提出的諸如食堂在哪里、飯卡如何辦等日常瑣碎的問題，我抽調人力資源部的同事們組成了“藍色大使”團隊，專門花了3個月的時間幫助新員工熟悉這些基本流程和常識問題。
　　除此之外，IBM還有一種“反向輔導”制度，即由徒弟將新知識教給師父——這對于像南科這樣的軟件服務公司格外重要，因為網絡技術發展相當快，差不多每3個月就會出現一種新的語言，如果師父們不與時俱進，那必然會遭到淘汰。在IBM，當導師帶出徒弟以后，按照正常的職業發展規劃，應當將自己負責的工作項目交給徒弟承擔，而導師自己去接受新的項目。這樣的規劃設計，不僅給予徒弟更廣闊的發展空間，而且避免了“教會徒弟，餓死師父”的現象，也為導師在企業的晉升提供了機會。
　　由此不難看出，IBM的導師制，其背后不僅有邏輯縝密的設計，而且必須由系統的人力資源規劃做支撐——這種人力資源規劃是與企業戰略緊密相連的。事實上，無論哪一家企業的導師制，要想成功實施，必須具備上述兩點。
　　分析到此，再來看看第一段中提出的問題，答案恐怕已經顯而易見了。南科給新員工分派的導師大部分就是他們的直線經理，導師們除了要負責日常業務工作，還要幫助徒弟提升業務技能，了解企業文化，甚至是熟悉公司的流程制度。如此繁重的工作，又沒有合理的職業發展通路，難怪會出現不積極配合、“保姆”抱怨，以及帶著徒弟集體跳槽等情況。換句話說，對于導師制，南科只是學到了些皮毛，卻沒有摸透其背后的邏輯，就貿然照抄照搬。因此洋工具沒有錯，水土也沒有錯，錯的只是沒有真正參透這個洋工具，沒有進行適當的改良，導師制因而沒能變成“洋為中用”的好東西。
　　分析了南科的導師制度以后，我想再來談談人力資源副總裁高天。前面提到，要確保導師制順利實施的必要條件之一，就是有一套系統的人力資源規劃做支撐，這恰恰是高天的職責。但是很遺憾，高天并未履行自己應盡的責任，如他自己所說：他像個救火隊員那樣，總是被動地等著“火情”出現再去解決。
　　除了高天，南科的董事長秦晉也應當承擔部分失職之責。我所說的失職，是指秦晉在導師制遇到諸多問題后，首先提出的是“還要不要繼續推行”。這其實向他的下屬們傳達了這樣一種信息：南科不允許犯錯，一項新的變革舉措實施中出現了問題，說明變革本身就是個錯誤。在IBM流傳著這樣一個故事：當年有一個總監提出了一項變革計劃，老沃森批給他100萬美金，鼓勵他去做。結果第二年這100萬美金就打了水漂。當時有人極力要求老沃森解雇那位總監，甚至總監自己也已經寫好了辭職信。但是老沃森卻對他說：我才幫你交了100萬元學費，怎么會讓你走呢？后來這位總監做出了非常好的業績，成為IBM全球銷售副總裁。
　　通過這個故事，我想說明的是，中國企業的管理者們切不可只追求短期效應、急功近利。我們不僅應該看得更遠，而且要掌握一條重要的管理秘訣：失敗的時候往往就是最有希望成功的時候。只要你能堅持下去，分析問題、解決問題，就一定能夠取得成功。
　　“選取新人參與導師制的做法，值得商榷。打個比方，與其讓一個連長帶新兵，不如讓新兵去新兵營歷練之后逐步成為班長，而有經驗的連長可以將精力花在班、排干部的培養上。”
　　To Be or Not to Be，這是一個永恒的問題，遠溯哈姆雷特復仇，近到企業管理的棘手問題，都面臨選擇。但在本案例中，南科是否推行導師制，并不是一個存與廢的選項，而是如何“借他山之石”，攻自己眼前的“玉”。換句話說，是“拿來”汲取，量體裁衣，推陳出新，謹慎落地，才能落到實效的一個管理藝術問題。
　　導師制：選取試點，積累經驗，切中要害，全面鋪開 借鑒其他企業的經驗，加上對南科問題“實質”初步的判斷，高天提出了推行導師制，這不見得就是個錯誤的選項。然而，如同病人用藥，根據自身體質適度服藥的方法才是智慧。
　　高天選擇在新員工中推行導師制，出現了不協調的狀況。主要原因是，新員工沒有浸淫南科的企業文化，也不熟悉企業流程，茫茫然中無法形成“我要學”的積極性，而是公司和導師“要他學”的被動，情急時導師就自然成了“萬事通”保姆。
　　因此，選取新人參與導師制的做法，值得商榷。打個比方，與其讓一個連長帶新兵，不如讓新兵去新兵營歷練之后逐步成為班長，而有經驗的連長可以將精力花在班、排干部的培養上。試想一下，假如南科的導師制始于有一定經驗的員工或者初入管理層的基層經理，從一個事業部或一個分公司入手，逐步探索，積累落地經驗，根據人才培養中亟待提高的部分進行師徒針對性配對，效果會不會更好一些？我曾參與過在華外企最早的導師制實踐，就是采取選種育苗的方式，有的放矢，根據培養目標來精細選擇搭配，而非漫天撒網，盲目配對。這樣，學徒們有一定實踐積累，有針對性地問問題，導師就可以因材施教，事半功倍。因此，導師制的實行與其轟轟烈烈一蹴而就，不如按部就班、踏踏實實、講求實效。
　　導師：開懷心態，與時俱進 現實中，如老關那樣“教會徒弟，餓死師父”確是常見現象。徒弟固然有不對的地方，那么導師呢？好的導師應該是“水漲船高”，善于教學互長。導師如果吃老本、 故步自封，即使不傳徒也會被淘汰，因此導師制并非老關失勢的緣由，倒是其失志的借口。歷史的規律是不進則退，任何人不思進取都將被淘汰。
　　此外，導師必須以開懷的心態面對這樣的事實：在正常的職場環境下，長江后浪推前浪是必然。與其逆勢而為，彈壓后生，人為制造障礙或擔驚受怕，導師自己不如與時俱進，從而步入一個職場新境界。導師在后期的職業生涯里可以成為企業教練和咨詢師，這也是一個很好的出路。
　　最高管理者：認同鼓勵，導師保障 導師在本職工作之外承擔傳幫帶的責任，在今天這樣一個功利主義泛濫的社會，是需要多種認同和鼓勵來保障的。而承擔保障責任的，應該是企業的管理者，甚至是最高領導。具體而言，高管可以從以下方面為導師制保駕護航：
　　1.選擇愿意并適合的人擔任導師。導師是遴選的，更是自愿的，愿意當導師的人都抱有將自己的意見、建議、經驗、想法傳承下去的意愿。優秀的企業，無不以經理人員的傳幫帶作為企業基業長青的基礎；有智慧的管理者，其職業生涯的亮點不僅在于業績超群，更在于培養卓越人才，將一人之力變成組織能力。
　　2.對導師進行針對性輔導，使他們在面對80后員工時，能夠學會有的放矢，能夠改進自己的教學方法，或者改變頤指氣使的心態和做派。這些對于導師順利開展輔導工作有百利而無一害。
　　3.案例中南科的某些高管借導師制以權謀私，對此，秦董與其煩惱，不如恪守管理規范，將這種薦舉提拔納入正常的干部考核流程，以人事管理體制的嚴密堵塞人治的流弊。
　　最后，需要指出的是，企業管理面臨問題時，不能寄期望于“拿來主義”的解決方法。“一劑方治百樣疾”這樣天真的期望，恰好反映出當今中國企業飛速成長中的浮躁。與其他管理手段一樣，員工培養的方法是多樣的，導師制只是其中一種，必須輔以其他配套措施，才能使之成為管理提升的點睛之筆，而不是解決員工流失的救命稻草。在案例中這恰恰是高天的誤區，也是“壓力來源”秦董的誤區。因此，如果不在認識上加以改變，好的手段會走樣，好的期望會落空，“好藥”無法“祛病”，“良方”適得其反。導師制的實行，實質上是遵循企業管理規律的常態行為，不在于是否適用，而在于如何運用。導師制運用的好壞，是管理能力，也是管理水平，更是管理藝術的體現。
　　“GE推行的導師制，更多的是從員工職業生涯角度提供輔導的一種有效方法。一般需要遵循兩條原則：第一不能由直線領導擔任；第二導師與徒弟應分屬不同的業務條線。”
　　南科推行導師制遇到了各種問題，董事長由此對導師制產生懷疑，甚至在考慮是否還應該繼續推行導師制，這種思維方式要不得。這就好比一個人生了病，去醫院看病沒看好，這個人因此質疑醫院和醫生，進而想要推翻整個醫療體系，這完全就是不講道理。
　　南科的導師制其實只是傳統的“師父帶徒弟”的做法，并非案例中所說的“在西方發展完善的現代師徒制”。我以GE導師制的實踐為例，來分析一下南科導師制實施的誤區。
　　首先，在GE公司，新員工入職后會有一位“伙伴”（基本上就是同級別的同事）來幫助他了解公司的各種流程，就像案例中老穆戲稱自己為保姆所干的那些事情。之后，公司會為新員工指派（也可以自己找）一位技術方面的師傅，這位師傅負責提高新員工的技能，解答技術專業問題（也就是中國人傳統概念里的師徒關系）。但是以上兩項并不屬于GE導師制的內容，只是公司例行的人事政策。
　　我們GE內部推行的導師制，更多的是從員工職業生涯角度提供輔導的一種有效方法。承擔這一輔導職責的導師，一般需要遵循兩條原則：第一不能由直線領導擔任；第二導師與徒弟應分屬不同的業務條線，至少不應在同一部門，這樣導師才能夠從第三方的角度比較客觀地去履行自己的職責。而南科的導師大多是由徒弟的直線經理來擔任，且輔導內容五花八門，沒有明確的范圍界定，此乃誤區之一。
　　其次，我看到南科設置了導師的獎金制度，這在GE以及一些成功推行導師制的西方企業是沒有的，因為這種做法不符合企業文化。在GE，培養人是一種文化。領導者不僅要知道如何去培養員工，而且要在日常工作中不斷踐行導師的職責，這是領導者晉升的一個很重要的衡量指標。在這樣的文化下，即便沒有物質獎勵，領導者仍會發自內心地熱愛“導師”這份工作。回到案例中，南科給予導師一定金額的獎勵，這其實是在鼓勵導師們看重短期利益——難道被輔導的員工一年以后仍在職，導師拿到獎金后就可以不再履行導師職責了嗎？此乃誤區之二。
　　第三，案例中南科有些導師對輔導新員工不積極、不配合，這其實是因為他們并沒有認識到導師制對導師的真正意義。除了之前說到的職業晉升以外，導師制還是導師與年輕員工接觸的最佳機會。現在不少領導者都在抱怨80、90后員工不好帶，其中關鍵原因是彼此不理解。前段時間，GE的人力資源部發起了一個“反向輔導”的活動，就是讓年輕員工輔導老員工新知識、新事物。當時，有位新員工給我的微博留言，希望做我的“導師”，我同意了。經過一段時間的接觸，我了解到這一代年輕人在想什么、做什么，他們的思維方式是怎樣的，判斷事情的標準是什么，甚至我還知道他們中間流行玩哪些游戲。這些知識對我管理自己的團隊有很大的幫助，因為我的團隊中有近三分之二是80后和90后的年輕人。
　　不少管理者都強調“參與”，這并不是句空話，而是一個與員工互動的過程——大家需要有一個共同的愛好，微博上關注相同的人；或者都是某個人的“粉絲”，等等——這才是真正的參與和投入，也才能真正地了解自己的員工。
　　而南科在推行導師制時，只是一味地強調導師要積極、要付出，卻沒有明確導師能夠從中得到些什么，單憑幾千塊獎金，如何能夠激發導師們的積極性？此乃誤區之三。
　　最后，我還想說說徒弟，他們應該對導師制有一個正確的認識，主要是兩方面：首先，導師不是自己升遷的工具。徒弟接受導師的指導，主要目的是提升自己的能力，而非自己的職位。其次，徒弟應該帶著問題和解決方案去找導師，通過與導師的討p0iSLws+bgsvGUJyobjBiQ==論找到最佳答案，而不能像案例中那樣，只要有了問題，不論大小，就去問導師。說實話，這樣的徒弟與幼兒園里的小朋友沒有區別，老師讓干嘛就干嘛，沒有自己獨立思考的能力。在如今競爭激烈而經濟又持續低迷的大背景下，企業要培養的是能夠在惡劣環境下生存的競爭性人才。因此，無論是導師還是徒弟，都有責任幫助企業實現這一目標。
　　鑒于南科目前的狀況，我覺得應該從管理層開始，讓他們真心實意地去培養下屬，起到示范作用，慢慢地，領導者培養人才的熱情會感染到全體員工，進而在南科形成培育人才的企業文化。因為正確的企業文化是導師制成功實施的保障與后盾。
　　“導師制要長久推行，成為組織發展與成長的重要體制，光靠導師津貼和幾千元獎勵是不行的，還必須與業務績效、組織匯報體系綁定。”
　　南科集團的導師制之所以演變成“一塊雞肋”，其根本原因，一是簡單地照搬其他公司導師制的做法，二是南科的人才發展體系設計不健全。所以會在轟轟烈烈熱鬧一陣子后，暴露出種種弊端，無法繼續實施。
　　與組織匯報關系綁定 事實上所有在中國快速發展的外資企業都遇到過案例中南科所面臨的問題，其中不乏很多成功經驗可以借鑒。這些外資企業在使用導師制這個洋工具的同時，融合了中國式管理的一些因素，例如，導師的設定要與組織匯報關系綁定，明確上下級領導關系。
　　新員工的導師由直線業務主管擔任，這樣的安排在企業內是順理成章的：輔導新員工成長本身就是直線業務主管的重要職責，直線主管從所在團隊的利益出發，會自發關注新員工的成長。因為他很清楚新員工的成長速度直接決定著團隊業務成長的速度和他作為團隊領導的績效，明白了這一點，就不會出現導師的抵觸或不積極情緒了。而南科集團的導師設定則過于隨意，沒有和業務匯報關系嚴格綁定，導師可以按照自己的興趣和意愿選擇是否輔導新員工，而被分配到的新員工有無成長也和導師的團隊業績沒有直接關系。導師制要長久推行，成為組織發展與成長的重要體制，光靠導師津貼和幾千元獎勵是不行的，還必須與業務績效、組織匯報體系綁定。
　　與績效考核掛鉤 指派直線業務主管擔任導師之后，應當將員工成長以及業績——即導師的考核內容與直線主管的業務績效考核直接掛鉤。直線主管（即導師）的業績考核指標應該是團隊成員業務指標之和，他不僅要對團隊的業績負責，更要對員工的成長負責。案例中老關領導的營銷一部，隨著團隊的逐漸壯大，老關可以不再負責具體的客戶和區域，他的主要工作就是完成團隊的業績指標，輔導好員工——新員工成長得越好，團隊取得的成績越高，就越證明老關的領導力強，也就越容易被提升到更高的職位。這樣一來，導師制不僅幫助直線主管從一線業務骨干轉變成中層管理者，鍛煉了管理能力，而且也避免了培養出來的新員工和導師搶客戶、搶業績、甚至搶崗位的狀況。成功的導師制，一定要讓導師體會到“你好我也好”的管理真諦。
　　與人才發展體系鏈接 南科集團在實施導師制時匆忙上馬，之后又沒有及時做進一步的細化、研究和調整。人力資源工作是一門科學，專業性非常強，不能簡單地頭痛醫頭、腳痛醫腳。導師制要實施成功，必須與組織的人才發展體系鏈接，只有具備了組織保障，才能持久實施下去。
　　組織中的人才發展體系一般由新員工培訓、接班人計劃、中層管理人員訓練、高層管理人員訓練等組成，分別培養新員工、業務骨干、中層主管和部門負責人。導師制在人才發展體系中是一種訓練方法和工具，可以用在人才培養的每一個層級中，但在每一個層級上其作用和使用方法是不同的。在不同訓練項目中使用導師制，必須明確導師的工作要點和角色，這樣才不會混淆人才培養和組織選拔的機制。
　　南科集團將導師制覆蓋了新員工培訓和組織接班人計劃兩個完全不同的項目，卻沒有對導師的工作和技能要求做明確的定義和區分。和新員工培訓相比，接班人價值觀的輔導更重要些，需要對他們進行技能和價值觀的雙線輔導，這不是一位導師的能力能夠涵蓋的。導師的設定可以分為技能導師和思想導師，技能導師負責日常工作技能方面的培訓，工作崗位輪換時技能導師是可以更換的；思想導師則負責業余時間的學習、活動和價值觀輔導，幫助接班人開展公益活動等。
　　南科集團推行導師制本身并沒有錯，關鍵在于方法和細節的把控，要非常清楚并堅持每一個培訓發展項目的目標定位。千萬不要以為人力資源工作只要做個大概就可以，“天下大事必作于細”，每一個項目的實施成功都是細節決定的。人力資源的專業性要求我們像齒輪一樣咬緊、銜接好各個環節，這樣才會發揮出卓越的功效。
　　來自網站的點評精粹
　　www.ebusinessreview.cn 本欄目所有案例都將在“商業評論網”與讀者互動討論，精彩點評將摘錄刊登。
　　石軍偉 中南財經政法大學 副教授、工商管理系副主任：
　　南科公司目前最大也是最危險的問題，就是各級“導師”在帶新員工時“各自為政”的價值導向：有刻意當眾賣弄的，有帶著徒弟與董事吃飯喝茶的，有不理不睬的，還有與徒弟反目成仇的……為什么同一個“導師行為”，會產生如此多的結果？原因只有一個，就是“導師”更多地變成了一種個體化行為，而非制度性行為。個體化的行為，每個人都會把自己的“價值觀”加進來，所以掛著同一面導師制的旗幟，賣的是千種萬種的“標準”。制度化的行為就會告訴導師，什么是你必須按一定水準教給徒弟的“規定動作”（比如紀律、公司的價值準則、職業操守等），什么是你可以自行調控的“自選動作”（比如訣竅、經驗、傳說等），什么是你不能教的（比如領導技能、高一級崗位所需要的技能等）。這樣一來，就不會出現胡教、亂教的混亂局面，讓導師把人給“教亂”了。
　　所以，要想對“導師制”做出一個處理方案，那就是：先從導師整起，然后是導師的導師，然后是導師的導師的導師，最后，當然就是南科的董事長了。想一想，他的隊伍連人才建設這個最核心的工作都做不好，董事長能辭其咎嗎？他的下屬大都對領導力處于“迷失狀態”中，他自己也明白不到哪兒去！
　　王小馬 箭牌糖類（上海）有限公司 運營副總監：
　　南科每年員工數量保持在20%左右的增長，是一家超常規快速發展的公司。這樣的公司里，員工離職率高，人才梯隊不健全是很普遍的現象。一家公司用人、留人、育人的真正負責人是各級經理，而不是HR部門，導師制可以是一個很好的補充制度，但是目前南科并不適合全面推廣。南科要解決目前的人才問題可以從兩方面著手：一是運用平衡計分卡，將團隊穩定性等人力資源方面的KPI考核到各級經理；二是給各級經理更好的支持系統，使他們能夠實現KPI，比如，非HR管理人員的HR管理培訓、更有效的新員工入職培訓、方便新入職員工查詢各種基本流程信息的內部網系統等。對于南科這樣超常規發展的公司，從長遠看，還需要有更清晰的人才戰略，并保證足夠的資源投入，才能支撐業務的長期發展。
　　Kevinxuan 百思買 管理和領導力經理：
　　西藥也能治好中國人的病，這點大家有目共睹，關鍵問題是我們是否了解藥性和禁忌。個人的觀點是南科可以繼續推行導師制，只需注意以下“藥性和禁忌”：【藥性】根據Burke-Litwin組織發展模型和理論，如果想有效推動組織發展，需要診斷和發展企業現有的領導力、戰略和組織文化等因素。通過上文的描述，個人認為南科還是將“導師制”用于加速新員工融入和認同企業文化為宜。【禁忌】一忌用高管，一則高管很忙，容易對輔導新員工產生反感情緒；二則高管有權，容易出現給輔導對象“特殊對待”的情況。二忌同部門，一則本部門本來就應該幫助新人，尤其是上司應幫助新下屬；二則杜絕“教會徒弟，餓死師父”的可能；三則跨部門溝通有利于培養新人換位思考，有助于其成長。三忌與績效掛鉤，新人的績效不應該和導師掛鉤，這個應是其直屬上司的職責，與導師有關聯的應是新員工的保留率。
　　陳紅梅 西南政法大學管理學院 副教授：
　　南科的導師制沒有規定相應的制度，來同時保障導師和徒弟的利益，所以才會導致種種問題出現。跨國企業的導師制精髓在于徒弟的業績就是導師的業績，徒弟是否做出成績是導師業績考核的一項重要內容。因此，在歐美企業中導師本來就是徒弟的上級主管，更高一級的經理則可能是主管的導師。
　　煬煬：
　　不同意樓上的觀點，導師的業績應該與徒弟業績完全脫鉤。導師制有幾種不同形式：新員工的導師，最好是本部門的資深同事（比如有個兩三年經驗足夠了）；有潛力員工的導師，可能是跨部門的上級經理 （甚至應該比直接經理更高一級），這樣可以脫離一些狹隘的部門思路，去培養跨部門協作等能力。