澳洋順昌的內部公司制

　　“90%的企業都是平凡的”，這是澳洋順昌公司總經理陳鍇經常掛在嘴邊的一句話。
　　勤于思考的他顯然有自己獨到的見解：“進行重大商業模式創新的企業并不多見，即使在美國也只有極少數企業能夠做到顛覆性創新，更何況是在扎堆效應顯著的中國。90%的中國企業注定是‘平凡’的。它們的命運就是在一個產能過剩的行業里像農民一樣精耕細作，通過不斷改善、優化管理，最終做出‘不平凡’的業績。”
　　總部位于江蘇張家港的澳洋順昌就是這樣一家 “平凡”的企業：在一個相對過剩的傳統行業（金屬物流配送），它即是靠著精益求精、優化管理的方式獲得了5%～6%的凈利潤，遠遠超過行業平均水平（1%～2%）。
　　而澳洋順昌的“不平凡”主要表現在企業的內部管理。在這里，員工無需主管指派、監督就能完成日常工作，因為有“工分法的流程評估”；在這里，關于公司的內部事宜，部門主管無需請示老板就能自主決定，因為有“內部核算”；在這里，關于員工的各項福利，行政部門無權決定，因為有“民主管理委員會”。在這樣一個“寬松”、“民主”、“權力分散”的環境下，公司的作業活動卻能照樣有條不紊地運轉，并且創造出優于行業平均水平2～3倍的凈利潤，這一切歸功于其內部的精細化管理體系——內部公司制。
　　管理是一項結構工程
　　澳洋順昌精細化管理模式的形成在很大程度上與該公司的總經理陳鍇有關。陳鍇是一位自國外留學歸來的“制度控”，他篤信制度與規則的力量，自詡為管理界的結構工程師。他希望通過完善企業中的游戲規則來完善管理，盡可能地減少“人治”成分。
　　從客觀上講，這也與澳洋順昌所在的行業特點有關。它的主業是金屬物流配送，這是一個必須精打細算的行業。它的業務是把采購來的鋼材和鋁材，根據客戶需要加工成一定的尺寸和形狀，之后高效配送給客戶。這項加工作業的工藝相對比較簡單，技術含量也不像高科技公司那么高，毛利率也就百分之十幾左右，如果費用和管控不好，就很容易虧本。此外，相對于供應商和客戶，澳洋順昌處于弱勢地位：供應商都是像寶鋼、鞍鋼這樣的大型企業，因此它沒有多少議價能力；客戶也均屬大品牌，如富士康、華碩、戴爾、惠普等IT公司以及一些家電公司，它也很難抬價。正是由于相對外部來說處于弱勢地位，澳洋順昌必須加強對內管理、深挖團隊能力，由此走上了精細化管理的道路。
　　澳洋順昌的管理體系可以歸納為“一個中心，五個基本點”的四層結構，其中“一個中心”是以業務視角出發的對核心價值的管理，“五個基本點”是實現這一管理結構的落腳點和手段，包括內部核算體系、業務技能提升、績效管理、IT手段、文化土壤。同時，這些管理結構要素也是按照一定層級架構起來互相關聯、層層支撐的，其核心基礎層是澳洋順昌對自己業務的組件化認知（澳洋順昌內部稱之為流程），支撐層是IT系統（澳洋順昌的ERP系統）和企業文化，控制層體現為內部公司制，展現層體現為績效管理及績效結果的應用，最終支撐了澳洋順昌組織績效和戰略目標的實現。
　　對澳洋順昌業務的組件化認知和劃分，奠定了這套管理體系順利運行的基礎。業務組件可以比喻為搭建起企業業務運營的積木塊，涵蓋了企業的所有業務活動，每個組件都有自己的業務目標和一系列的活動、流程，同時也配置相應的人、技術、財務等資源和管理方法。澳洋順昌根據自己的經驗將核心業務劃分為26個組件（流程），然后依據業務單元對應的流程和績效管理方式，將全公司近500名員工劃分成30多個核算單元。
　　對于核算單元，澳洋順昌是這樣定義的：“在同一個部門或者科室內，績效評估方法相同或相似的崗位集合體。”核算單元是一個小的工作團隊，并非按照部門或科室的界限來劃分，而是按照工作性質或參與的流程來劃分，因此，在同一個部門或科室內可能有多個核算單元。比如，在事業部這個大的部門框架下，“銷售人員”、“采購人員”與“銷售助理”就分屬于不同的核算單元，因為工作性質不同。再比如，人事行政部門劃分為“人事行政管理”和“人事行政”兩個核算單元，因為管理人員和普通員工的績效管理方式并不相同。而在加工部，一臺機器就構成一個小的核算單元，機臺的機長和工人組成一個小的工作團隊。
　　由于澳洋順昌的業務流程比較簡單清晰，所以核算單元的劃分并不復雜，是基于原先組織結構下的進一步細分。
　　自行開發的ERP系統
　　特點：大部分企業的ERP系統是基于業務流程來設計，目的是為了滿足業務需求，不能支持管理需求。而澳洋順昌目前使用的ERP版本是基于管理立場，把管理需求和考核需求加入系統中，是業務流程和管理流程的完美結合。
　　澳洋順昌管理體系的基石是ERP系統，這套系統是它自己設計和搭建的，最初的版本于2003年上馬，當時只是一個物料管理系統。由于金屬物流配送行業比較偏門，所以對于澳洋順昌來說，并沒有現成的ERP系統可以購買。假如找外面的IT人員來搭建，公司本身也要派出主管和人員參與協助—由于外部人員不了解公司內部的生產運作流程，需要把大量時間花在溝通協調上。另一方面，澳洋順昌也不可能像大公司那樣拿出幾個億去搭建一個ERP系統，因此外部IT人員也不可能長時間待在澳洋順昌，專注于這一個項目。所以，思來想去，陳鍇和財務總監林文華決定，既然總歸要搭上時間、精力和人力、物力，干脆自己動手建設ERP系統。
　　澳洋順昌從事的是金屬來料的加工制作，加工工藝并不復雜， 所以第一個ERP系統比較簡單，主要以物料監控為主，而不是以經濟價值為主，沒有反映太多的管理思想。到了第二個版本就不同了，從設計之初就考慮了管理立場，明確了要達到什么樣的管控和激勵目的，因此第二個ERP版本是以內部核算為主導方法，以財務為中心，以實現內部管理的自動化運轉為目的來設計，與第一個版本的出發點明顯不同。
　　第二個版本的設計構思開始于2008年初，財務總監林文華在參加一次經營例會時，發現部門經理做業績匯報時沒有統一的標準，而是從有利于本部門利益的角度來匯報。能不能設計一個匯報系統，讓所有部門按照統一的標準或要素來進行業務匯報呢？比如，加工部的業績原先是按照加工的難度點數來衡量，現在則改用貨幣化方式——單位加工費來衡量。因為貨幣化是最高層次的量化方式，是全球市場通用的方式，可以與外部市場進行對比，比如，把這些物料拿到外面加工需要多少錢？后來，管理層就制定了一個基礎原則：按市場價的7折來確定加工部門的加工費。
　　2008年5月，第二套ERP系統正式上線，經過對內部核算和績效考核方案的調試，到2009年下半年已經全部做到自動化。如果說第一套還可以參考外面的ERP系統，第二套則完全按照澳洋順昌自己的管理邏輯來設計。
　　內部核算：打破財務“準則”，隨心所欲，只為管理驅動
　　特點：澳洋順昌的內部核算打破了統一的會計準則的束縛，根據行業特點和業務性質，自由發揮、自行確立各單元的考核要素和核算規則，從而使內部核算成為有效的管理杠桿。
　　這一管理邏輯就是內部公司化——通過劃小核算單元，讓每個核算單元成為自負盈虧的小公司，從而激活每個小公司的成本意識和經營意識，使員工的意識和動機從“為公司干”轉變到“為我自己干”。
　　為了核算每個小公司的盈虧，需要建立內部核算的規則。內部核算與會計報表不一樣。會計報表或外部報表，是根據國家統一的會計準則編制的財務報表，是提供給外部股東和政府部門了解公司財務狀況的報告。而內部核算則是根據公司自行規定的核算規則得出的財務報表，用于內部人了解公司運營狀況。兩者目的不一樣，外部報表是為了“事后總結”，內部核算則是為了進行“過程管理”。內部核算相當于司機駕駛車輛時所看到的儀表盤，上到高管，下到核算單元主管，都可以根據這個儀表盤的讀數來做出經營判斷和決策。
　　內部核算與外部報表的對比
　　內部核算采用貨幣化標準 澳洋順昌采用貨幣化的方式來核算各個單元。有了貨幣化的思路，不同部門就可以用同一個標準、同一種語言來討論問題，內部公司制也就有了統一的核算標準！公司不僅可以用貨幣化的方式來考核加工部，也可以考核事業部的成本與收益。通過貨幣化的內部核算，大家都可以用同一個標準來評估自己的部門或單元，自己承擔起自己的責任。這就相當于是把每個部門或者核算單元，當成一個獨立的運行單位，這個單位有自己的供應商，也有自己的客戶，有自己的收入，也有自己的成本和盈虧。按照林文華的說法，“每個人都是老板，都清楚自己的成本、收入和贏利”。對于任何一個部門，只需要問三個問題：你的業務和收入是什么？你能控制的成本是什么？你的收益是什么？
　　比如，人事部門有招聘職能，就可以把它看做獵頭公司，業務是為客戶招聘人才，可控制的成本是招聘成本，如果人事部門能夠以越小的成本完成招聘任務（公司事先確定一個成本目標），那么它的收益就越大。
　　同理，人事部門下屬的車隊也可以看做一個出租車公司，在把客戶送達目的地的過程中，如果駕駛人員越少，車輛耗油越少，那么車隊的收益也就越大（公司同樣事先規定了一個成本目標）。
　　再比如，財務科就相當于一個財務公司、一個銀行。比如說，公司現在需要1，000萬資金，財務人員就要考慮，這1，000萬該怎么籌措？如果財務人員通過各種渠道籌措到了資金（主要利用利率的杠桿差，因為銀行的借款實際上有多種形式，包括進口押匯、票據貼現、銀行存兌匯票，還有直接貸款以及公司間資金調撥等），而且資金利率低于市場利率水平，財務科就賺錢了；如果利率高于市場水平，財務科的績效就降低了。
　　內部核算采用目標制或定額制，即公司給核算單元一個費用定額（或稱成本目標），如果核算單元的花費少于這個定額，那么節省的成本就是它的正收益，如果超過這個定額，核算單元的收益為負，績效工資就沒有了。
　　最終，當各個部門的核算表匯總之后，每個部門賺到的錢，加起來就是公司的贏利。有可能這個月加工部門賺了一百萬，業務部門虧了一百萬，但其他部門贏利，公司還是賺了一百萬。也有可能業務部門在費用方面控制得很好，一個月賺了很多錢，但是加工部門并沒有賺多少錢。管理層只要一看總效益表就可以知道，哪個部門在虧錢，哪個部門在賺錢，一清二楚。
　　澳洋順昌的內部核算屬于公司內部的“一次分配”，涉及各個核算單元的財務核算，因此需要自行制定核算規則。
　　選定核算要素 在確定內部核算的規則時，首要一點是選定作業活動的要素。一項作業中有多個要素，為什么要選這個要素來核算，而不選其他要素？
　　比如，澳洋順昌對于財務科的考核，最主要看其資金管理的能力，這和行業特點有關。金屬物流配送行業是資金占用型行業，資金用量極大，所以對于財務部門的考核就應當把重點放在資金管控的效率上。
　　再比如，對于事業部，應當考核什么？是銷售量，是銷售收入，是銷售利潤，還是資金回籠，或者是凈利潤？很多公司對銷售人員的考核都只看賬面利潤，但很多時候賬面利潤并不代表實際所得利潤。在澳洋順昌，對銷售人員的考核就沒那么簡單，并非是計算銷售額多少以及賬面利潤多少，而是要考慮資金的占用成本。
　　澳洋順昌的事業部相當于一個貿易公司，擁有采購權和銷售權——客戶需要什么材料，事業部就采購什么材料加工。鑒于原材料采購所占用的資金巨大（涉及鋼材和鋁材的期貨交易），澳洋順昌對于事業部的考核就采用了財務上的折現成本概念，考核規則非常細致：從原材料購買到款項收回的整個過程，會細分成各個階段，原材料的價格和資金款項在不同階段，有不同的計算方法。比如，業務人員在購買原材料、付款的時候，就相當于從公司借了錢。既然借了錢，財務科就要找事業部收利息。在付款之后、貨到之前的這段時間，財務科要向事業部收取資金占用利息；貨到之后，財務科要向事業部收取庫存利息；在機臺上生產的時候，要收取在制品利息；成品還沒有送出去的時候，會收取成品利息；在貨賣出去之后，應收賬款還沒有收回的情況下，財務科會收取應收賬款利息。這樣一一核算下來，業務人員就可以清楚地了解自己的成本結構，尤其是資金占用的利息成本，而不只是關注賬面利潤。
　　確立核算規則 澳洋順昌的精細化思想在確定核算規則時表現得可謂淋漓盡致，比如，對于事業部應收賬款的利息，公司會細分成三個階段來計算：客戶提前還款，客戶在信用期內還款，客戶超過信用期后還款。這三個階段的獎罰和計算方式都不同，甚至每天的利息計算方式也不同。
　　1. 假如客戶提前付款，公司則按照基準利率×105%來計算“提前付款的獎息”，獎勵給相應事業部。
　　2. 應收賬款在信用期內，則第一天應收賬款的利息=基準利率×105%，之后每增加一天就上浮4.5%；到了60天信用期時，占款利息=基準利率×132%；到了120天信用期時，占款利息=基準利率×159%，以此類推（線性增長）來計算事業部的應收賬款利息。
　　3.應收賬款超過信用期后，利息則按基準利率×200%來計算，此逾期罰息由事業部承擔。
　　如此精細化的利率核算可以讓事業部清楚地知道每一天占用資金的代價，風險成本以及公司利息政策的偏好，從而指引業務方向。
　　精細化的內部核算規則也在潛移默化地為公司培養更多的“生意人”。在做任何一單業務時，業務人員都需要考慮涉及整個業務流程的各個要素和數據，如資金占用利息、加工費漲跌、包裝成本等。這對于業務員相當于一種系統的崗位培訓和業務培訓。
　　績效考核體系：多元立體的組合式考核方式
　　特點：通常，針對一個部門或一個工作崗位，企業只有一種考核方式，但澳洋順昌的考核方案則是豐富多彩和立體化的，根據不同部門的特點和每個崗位特點，它會設計出多種考核方式，多則四種，少則一種。
　　澳洋順昌的績效考核體系遵循這樣的原則：1.只考核與核算單元（部門或個人）責任相關，且在權限內能影響結果的因素； 2.對“績效”而不是“工作量”進行考核，或者說，考核的是“功勞”而不是“苦勞”。按照工作的“可量化”與“不可量化”，考核方式又分為兩大類：效益法與工分法。
　　效益法 效益法又可分為直接效益法和間接效益法，針對的都是可量化的工作任務。直接效益法主要針對工作業績與工作意愿或工作表現直接關聯度較高的核算單元，比如事業部、加工部，由于它們直接產生效益，就采用100%的直接效益法考核。間接效益法則適用于間接產生經濟效益的工作任務，它們雖然不直接產生效益，但在效益產生的過程中功不可沒。比如，業務助理雖然不直接打前鋒，但協助業務人員接收訂單，聯系加工部安排生產，協助發貨，跟進應收賬款等，可以說是業務部門的后勤總管，因此對他們的業績考核方案中加入間接效益法，充分尊重他們勞動成果，體現澳洋順昌的業績共享思想。
　　用效益法來考核是最直觀、最準確的。但是，有一些部門確實不產生經濟效益，特別是提供服務的后臺部門，所以需要另一種方式把考核盡可能量化。
　　工分法 為了考核不可量化的作業活動，澳洋順昌引入了“工分”這個概念，用于體現一項活動的工作量。澳洋順昌績效制度的一大特點就是工分的應用。很多公司都做績效考核，但少有像澳洋順昌做得這么細致，把后臺部門的績效也最大程度地量化了。
　　工分可分為“日常工分”和“項目工分”。
　　“日常工分”是指員工完成日常工作所獲得的工分，是從預算中反推出來的。為了確定日常工分，管理層首先會梳理每項工作的難度系數，從1到2.5不等，然后計算需要多少工作量（一個月需要多少小時完成這項工作），之后跟部門主管協商這項工作的日常工分是多少。
　　“項目工分”則是員工日常工作之外從事作業活動所獲得的工分。當員工要開展一項額外工作時，必須先申請項目工分，所申請的項目必須有明確的目標和一定的工作量，在得到管理層批準之后才能開展這個項目。
　　對于后臺部門，澳洋順昌沒有完全采用單一的工分法，而是采用工分法和效益法相結合的方式。這樣做是基于共享原則，公司希望后臺支持部門的員工也可以分享公司創造的效益成果——但效益法在后臺人員的考核中所占比重較小，一般是10%到20%，占據大比重的還是工分法。
　　在澳洋順昌，除了業務人員和加工人員采用直接效益法考核，其他人的工作其實都可以細化為四部分來考核：直接效益、間接效益、日常工分和項目工分。根據每個崗位的職責不同，各部分所占比重有所不同。
　　二次分配 一般來說，企業對于銷售人員都會有一個提成制，但澳洋順昌的提成制是團隊提成制，而不是個人提成制。這跟行業特性有很大的關系。它的主要業務是金屬物流配送，一卷料很大，必須把幾家客戶配結起來，合理運用材料，才有可能賺到錢。因為各個業務訂單不一樣，所以只能是多個訂單共同消耗材料的一個過程，沒有辦法單獨核算一個訂單的成本。因此，公司必須采用團隊考核制。由公司給銷售團隊設定目標，然后團隊共同掙到的獎金，就由事業部總經理決定二次分配。
　　不僅澳洋順昌的事業部是這樣，加工部以及其他部門也是由主管來決定二次分配以及個人績效獎金的發放。公司人事科根據績效考核方案，計算出每個核算單元的團隊績效，然后由各單元主管在團隊獎金的基礎上再進行二次分配。打個比喻來說，各單元主管就好比生產隊的隊長，隊長把該生產隊的集體工分拿來再分配給個人。
　　流程評估與員工申訴 澳洋順昌的績效獎金是每個季度發一次，因此每個季度公司管理層大概會花上20天的時間對全公司的26個流程活動進行一次調查評估，目的是了解各項流程中的工作任務完成情況，并對流程中涉及的每個崗位給出相應的打分。評估分數決定了每個崗位的實得工分，實得工分再乘以工分單價，就可以計算出這個崗位獲得多少錢。
　　評估的必要性與工分法有關，對于那些不可量化的工作必須通過評估來確定實得工分。由于評估人不可避免地具有一定的主觀性，因此這部分考核存在一定的模糊地帶。
　　澳洋順昌的所有作業活動劃分成了26個流程，一個流程的評估至少需要三個人參與：一個是組長，由公司高管擔任，其余兩個評委是科長級員工。評估小組要調查員工整個季度的工作情況，要調查他本人，調查流程的上下游客戶，包括內部和外部客戶，最后召開一個評估結果的發布會，面對面給這個流程所涉及的當事人打分。評估小組告訴被評估的當事人，這個流程或這個崗位為什么評這個分數，這個季度有哪些工作任務是閃光點，有哪些工作任務是完成不夠好的。
　　這也正是流程評估的重大意義，流程評估不單單是與獎金掛鉤，更是一個不斷發現問題的過程，也是不斷完善公司制度的一個過程。每次評估下來，公司都會發現一些新的問題，然后根據這些問題去改進工作流程和制度設計。
　　不同于一般企業形式主義的評估過程，澳洋順昌的評估工作非常嚴肅和認真。如果員工對于自己得到的評分不滿意，可以當場申訴。如果沒能說服評委小組，未能達成一致意見，員工還可以直接向總經理申訴，總經理于是再組織一個評估小組，對這個活動重新做評估。如果新的評估小組認為員工申訴有理，就會給出一個新評分。這樣一輪下來，盡管不能說該評估體系完全客觀，但相對已經比較公正了。
　　專業技能提升：注重在崗培訓
　　澳洋順昌的考核方案在客觀上還可以起到對員工的培訓作用，因為好的考核方案有大量的基礎數據作為演算基礎，要求公司在歷史數據采集上必須很完善，而澳洋順昌自行開發的ERP系統能夠保證內部信息的大量真實采集。這就保證了考核方案的數據是合理的，不是拍腦袋想出來的。由于考核方案比較合理，考核規則里提及的標準就是本行業相對成熟的標準，具備很高的參考價值。因此當員工研讀考核方案，從而吃透它的時候，實際上就是在親身經歷一次上等的崗位培訓。比如，銷售考核方案能夠教會銷售人員如何控制庫存、如何處理應收賬款，如何進行信貸管理從而減少壞賬等，從而使得每個銷售人員都成為具有成本意識和經營意識的小老板。
　　澳洋順昌反對機械的培訓方式，并認為大部分企業的培訓預算都被白白浪費掉了，因為企業為員工制訂的培訓方案未必是員工真心想學習的東西。與其被動地讓員工參加企業提供的培訓，不如在工作中讓員工主動地、有目的地汲取知識和提升技能。它的績效考核方式以及流程評估在客觀上使員工實現了在崗培訓，能夠在工作中不斷改善、不斷提升技能。
　　強勢文化是土壤
　　從2003年8月正式投產到如今已近9年時間，澳洋順昌由一家小企業發展到2011年營業收入18億元的上市企業，由最初只是從事金屬物流配送*到如今涉及金屬物流配送、能源光電及金融創投多元業務發展的局面，與公司的管理創新分不開，也與公司的強勢文化分不開。
　　公司總經理陳鍇一直提倡強者文化、強勢文化，這種強勢文化遵循的是實事求是的原則。本著實事求是的原則，公司應當成為員工“多付出，多回報”的平臺；如果績效考核不能客觀評價員工的付出，就是對勞動的不尊重；如果公司不敢支付差別薪資，也是對優秀員工的不公平。針對員工積極性的激發，在目前中國還未實現全面小康的現實環境下，陳鍇認為利益驅動比傳統教育更持久、更實在。當績效考核與利益緊密掛鉤時，員工自身價值實現的同時，也能得到更多實惠，容易形成良性循環。
　　在澳洋順昌，員工既不是主人，也不是家人，而是企業的合作伙伴。公司與員工之間是親密的合作伙伴關系。公司給員工提供一個發揮才能的平臺，并制定合理的游戲規則，讓員工在公平、公正、透明的游戲規則下競爭，并分享收益。
　　澳洋順昌所倡導的企業文化是五項：陽光、進取、實效、精英、體制。其中體制是關鍵，正是由于內部核算的精細化與績效考核體系的客觀公正，在最大程度上保證了員工個人利益的獲得，才使員工的意識形態從“為公司干”轉變為“為自己干”，真正激發了員工自我管理的積極性。
　　不少客戶都反映澳洋順昌員工的自律性和責任心很高。有一位客戶很感慨地說：“你們的外派員工駐廠時，從不出去逛街，一直待在產線，關注每一片產品的品質管控。如果是我們的員工出差，早就不見人了，出去玩啊、逛街啊。”澳洋順昌的員工之所以有高度的自律性，與公司的績效考核制度分不開，因為如果員工沒有抓好品質管控，那么產品退貨時他的個人利益就受到損害，同時同一個機臺的加工人員也會受到相應處罰。
　　然而，這一強勢文化和精細化的核算體系并不是一個讓所有人皆大歡喜的制度，對于個人能力很突出的員工可能很適合，但對于不具備強大的單打獨斗能力的人則未必適宜，對于追求工作舒適度超過物質激勵的人則更不具有吸引力。
　　2011年6月，澳洋順昌在收購廣東一家企業之后，就遭遇了文化上的沖突。由于這家企業原本的文化屬于溫情主義類型，員工已經習慣了“等”和“靠”，所以當總部在廣東推行這套內部核算體系時，就遇到了員工的消極對待，出現了種種的流程不暢。由此可見，要實施精細化的內部核算和科學化的績效考核體系，“人”的因素和“文化”的因素必須加以考慮：在前期設定內部核算規則時，管理層需要與各部門主管溝通，在中期則需要向員工耐心宣導，后期更需要聽取員工的反饋和投訴，對系統進行不斷地調試。唯有首先改變員工的思想意識，打造出一個強勢文化的土壤，內部公司制才能順利實現。
　　“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”托爾斯泰的這句名言如果用在企業身上卻剛好相反，“失敗的企業都是相似的，成功的企業卻各有各的真經”。
　　隨著經濟高速發展的時代已經過去，如今的中國企業邁入了一個向管理要“紅利”的時代，眾多企業都渴望從粗放式、野蠻式發展轉變為精益化、規范化的經營模式。然而，究竟該如何實現向精細化管理的轉型？澳洋順昌的內部公司制，作為一種成功嘗試，或許可以給中國企業一些啟發。
　　這套管理模式當然首先與“技術”有關，企業必須具備較完善的ERP信息系統；其次與“財務”有關，管理層必須具備管理會計的思維方式，才能合理劃分核算單元和確立內部核算規則；最后一點，也是最重要的一點，企業應當建立實事求是、公平公正、透明競爭的企業文化。
　　觀點概要
　　1澳洋順昌結構化的管理體系可以歸納為“一個中心，五個基本點”，其中“一個中心”是以業務視角出發的對核心價值的管理，“五個基本點”是實現這一管理結構的落腳點和手段，包括內部核算體系、業務技能提升、績效管理、IT手段、文化土壤。
　　2自行設計的ERP系統是澳洋順昌管理體系的基石，最初一個版本于2003年上馬，只是一個物料管理系統。2009年下半年第二套ERP系統正式投入使用，完全按照澳洋順昌的管理邏輯來設計，以財務內部核算為中心，實現管控和激勵目標。
　　3獨創的內部核算：澳洋順昌的管理創新表現為內部公司制——通過劃小核算單元，讓每個核算單元成為自負盈虧的小公司，從而激活每個小公司的成本意識和經營意識。為了核算每個小公司的盈虧，就需要建立內部核算的規則。澳洋順昌的內部核算打破了統一的會計準則的束縛，自由發揮、自行確立各單元的考核要素和核算規則，從而使內部核算成為有效的管理杠桿。
　　5多元化的績效考核方案：澳洋順昌根據不同部門的特點和每個崗位特點，會設計出多種考核方式，包括效益法（直接效益法和間接效益法）和工分法（日常工分法和項目工分法）。一個工作崗位的考核方法少則一種，多則四種。
　　6專業技能提升依靠在崗培訓：客觀上，澳洋順昌的考核方案可以起到對員工的培訓作用，當員工研讀考核方案，從而吃透它的時候，實際上就是在親身經歷一次上等的崗位培訓。
　　7強勢文化是土壤：澳洋順昌認為員工既不是主人，也不是家人，而是企業的合作伙伴。公司給員工提供一個發揮才能的平臺，并制定合理的游戲規則，讓員工在公平、公正、透明的游戲規則下競爭，并分享收益。
　　澳洋順昌的工資結構以及考核方法
　　員工的工資=基準工資+績效工資
　　基準工資分為幾個固定級別，根據資歷和職位確定，比如，人事助理和人事經理的基準工資分屬不同級別。（基準工資保證了員工的基本生活水平，比如，對于加工部門來說，在沒有任何訂單、不進行生產的情況下，工人每個月仍然能夠拿到基準工資）
　　績效工資的評定根據工作崗位的不同而采取不同的評定方法，上不封頂。
　　1.效益法 針對可量化的工作，可分為直接效益法和間接效益法。
　　2.工分法 針對不可量化的工作，分為日常工分法與項目工分法。
　　下圖以加工科以及人事科為例來說明工資結構以及績效考核方法：加工科采用單一的直接效益考核法，人事科則以工分法為主。
　　注：1.效益法收入可以根據核算公式得出，比較精確；但是工分法收入必須通過評估小組的評價（每個季度進行一次）才能算出實得工分，存在一定模糊地帶。
　　2.效益法和工分法按照一定比例組合而成的績效考核模式，既全面完成了對員工日常工作的評估及監督，同時也讓員工分享了所支持部門創造的業績，有利于個人及團隊的績效改善。
　　澳洋順昌的內部公司制
　　內部公司制是把公司各個核算單元視做獨立運作的工作單位，進行獨立的盈虧核算，根據核算結果進行團隊的“一次分配”，之后各部門主管再基于“一次分配”的結果進行個人的“二次分配”，也就是個人績效獎金的發放。該管理結構的基礎是ERP系統，采用的方式是內部核算與流程評估，獲得的結果則是科學化的績效考核。科學、客觀的績效考核體系起到了引導和激勵作用，在使員工關注自己利益的同時，培養了員工的成本意識和經營意識。
　　澳洋順昌模式與阿米巴模式的異同
　　相同點
　　同屬管理會計范疇。
　　都是精細化的內部核算，都是劃小核算單元，自行創立內部核算規則。
　　都是為了獲得更加精確和清晰的經營數據，從而指導和優化經營。
　　都可以培養員工的成本意識和經營意識。（盡管澳洋順昌并非主觀上為之，但其內部公司化的模式在客觀上也造就了“人人都是小老板”）
　　不同點
　　物質激勵 vs. 精神激勵：澳洋順昌的內部核算與每個核算單元的集體獎金、每個員工的績效工資直接掛鉤；而阿米巴的內部核算并不與每個核算單元、每位員工的物質激勵直接掛鉤，績效好的核算單元獲得更多的是榮譽。
　　工資計入成本 vs. 工資不計入成本：澳洋順昌的內部核算把工資計入核算單元的成本，員工工資比較透明；阿米巴的核算方式則不考慮員工工資，工資屬于個人隱私、不透明。
　　后臺部門也核算 vs. 后臺部門不核算：澳洋順昌把所有部門都納入核算機制，包括后臺支持部門；而阿米巴核算不涉及后臺部門。
　　強勢文化=高強度，高回報
　　按照工作強度和工作回報兩個維度，企業可以分為四種類型，澳洋順昌屬于“高強度，高回報”的企業類型。這里的高回報不僅指員工獲得豐厚的工資和福利報酬，也包括員工技能和能力的成長。陳鍇把“高強度，高回報”的企業定義為擁有“強勢文化”的企