企業績效考核管理現狀及對策研究

銷售人員在企業的經營活動中起著至關重要的作用，如何有效地管理與提升銷售人員的工作績效，是企業實現銷售目標、獲取經營利潤的關鍵。本文以某電信黃頁公司銷售人員為研究對象，根據現代企業績效管理理論，結合公司實際，對其績效管理模式進行分析，并提出相應對策。

某電信黃頁公司作為第三產業部門，有著50多年的號簿出版歷史。2002年獨立成立公司以來，其市場份額也一度達到80%以上，成為名副其實的壟斷企業，然而隨著市場經濟的發展，尤其是網絡經濟的繁榮，在對傳統紙質媒體沖擊下，黃頁市場極具萎縮，客戶流失加劇。在殘酷的現實面前，公司銷售人員情緒低落、進取心不足，如何應對市場挑戰，以及開發銷售員的發展潛力，成為公司迫切需要解決的問題，也是本文關注的焦點。

該公司作為電信集團黃頁信息有限公司的全資子公司，統一經營地區的黃頁廣告招商、編印、出版和發行。經過多年發展，目前公司已擁有員工130多人，下設五個分公司。其產品也由原先單一的黃頁紙質產品向網絡、LED顯示屏、114號碼百事通等綜合傳媒業務過渡。

一、績效考核管理現狀

銷售人員在企業的經營活動中起著至關重要的作用。如何有效地管理與提升銷售人員的工作績效，是企業實現銷售目標、獲取經營利潤的關鍵。通過建立科學、合理、有效的績效管理體系，可以為銷售人員明確工作方向和目標，幫助他們克服銷售中的困難與障礙，提高他們的工作積極性，促使他們完成銷售目標、提升工作績效。

然而，目前很多企業對于銷售人員缺少完善、統一、規范的績效考核體系，與現代企業績效管理的要求還存在著一定的差距。部分銷售人員對企業的管理制度不滿意，特別是績效管理制度，原因是企業很難比較客觀評價銷售人員平時的工作表現，使得銷售人員很難有培訓、晉升的機會。企業對銷售人員主要是考核銷售結果，而對其他的指標不夠重視。電信黃頁蘇州分公司在銷售人員的績效考核管理當中同樣存在這樣的問題。

1.指標設計不符合績效多維性特征

一般來說，員工的績效具有多因性、多維性和動態性等三個方面的基本特征，而公司在設定考核指標時，運用單純的銷售指標，缺乏品質特征型及行為過程型的績效考評體系，使得銷售員急功近利，忽視市場運作的基礎工作，對銷售工作的長遠發展極為不利。銷售員為完成銷售指標，低價銷售、模糊銷售，致使客戶投訴率、流失率居高不下。

2.關鍵績效考核指標缺失

（1）成本（利潤）指標缺失。企業的發展在于追求利潤，沒有利潤其他問題都無從談起，因此銷售員的獲利能力將作為績效評估的重要依據。銷售人員在兩個方面影響著贏利：一是商品的銷售價格，較高的價位能獲取更高的利潤；二是銷售費用，同樣的銷售額、毛利，銷售費用越低獲利越高。

目前，公司銷售人員為完成銷售指標，不斷將就客戶的降價需求，而忽視產品自身的價值提升，致使產品單一銷售，價格一降再降。

為維護客戶關系，公司交往中有著正常的禮品往來。然而作為銷售成本的一部分，目前公司禮品的管理處于無序狀態，銷售員為簽單成功刻意向對方的經辦人員贈送高規格的禮品，致使公司銷售成本上升。

（2）到賬率、客戶投訴率考核未上升到應有的高度。目前黃頁公司按照底薪加提成的方式給銷售員發放薪酬，提成按照每月到賬金額的7%當月結算，其余部分則依據銷售員年底的增長率統一結算。對于未到賬部分除扣發銷售員傭金外未有任何的懲處措施，而黃頁廣告費采取的是電話費托收的方式收取，部分低端客戶的廣告金額由于數值小，客戶可能未必留意，這也為業務員模糊銷售留下了空間。

二、績效考核方案設計

1.設計原則

（1）明確目標。通過績效考評能夠把銷售員的工作標準與組織目標聯系起來，把通過工作分析得到的指標與考核范圍聯系起來，即明確工作要求數量和質量。考核結果可以體現業務員的實際工作績效水平。在進入考核期間，績效考核體系能讓業務員至銷售管理人員明了公司對他們的業績期望，從而讓他們根據目標來調整自己的行為，以使兩者更為協調，而非沖突。

（2）標準合理。所謂標準就是衡量事物的依據和準則。績效考評標準是指員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進行全面系統的考評，單有考評的指標體系是不夠的，它僅僅解決了考評評價的具體項目和內容，只是“質化”，還沒有實現“量化”，只有使績效考評指標有了確切的衡量尺度即考評的標準，才能提高考評的質量。

（3）定性與定量相結合。對銷售人員的績效指標，應該從兩個方面來考慮，對結果的關注和對過程行為的關注。為此，公司銷售人員的績效指標應由兩部分組成，一是衡量工作結果的關鍵績效指標；二是衡量行為、表現與素質的崗位績效標準指標。這樣就使得績效指標形成了一套完整的體系，更全面地對銷售人員作出評價。

2.利用客戶關系圖設計關鍵績效指標

關鍵績效指標簡稱為KPI，它是檢測并促進宏觀戰略決策執行效果的一種績效考評方法。在企業中，無論是某一部門還是某個崗位的工作產出都會涉及一個或多個服務的對象，即所謂的客戶，客戶通常分為企業內部客戶和外部客戶兩類。客戶關系圖就是通過圖示的方式顯示某一團隊或員工對組織內部和外部的工作產出。

3.關鍵績效指標的設定

（1）定性指標。定性指標強調銷售員的工作態度、銷售技巧、客戶關系的維護等，雖然這些指標并不直接體現為銷售結果，但對銷售結果確有著重要影響。我們不能想象一個不懂得溝通的銷售員如何介紹自己的產品并最終達成交易。以上這些指標都將成為銷售員平時考核的重要內容，并作為銷售員培訓與開發的直接依據。

（2）銷售指標。銷售是黃頁公司的生命，作為銷售型公司必將把銷售放到應有的高度，增長率、滲透率、新客戶開發率、新產品開發率都是考核的重要內容。隨著傳統紙質媒體的衰落，在公司轉型升級的壓力面前，公司將把新產品的開發作為銷售員考核的重點。

（3）回款率。“訂單量大的客戶不一定是大客戶，有償付能力的客戶才是真正的大客戶”因此必須使銷售人員意識到：“一筆銷售在收到貨款之前，對公司來說僅僅意味著成本。”

（4）客戶服務。“用戶至上、用心服務”是中國電信的口號，也是電信黃頁的口號，只有將客戶放在中心地位才有企業的生存與發展。因此，對于客戶投訴公司將嚴格考核。

（5）銷售費用。既要善于創造價值，又要懂得節約，只有將重要資源用到最核心的客戶身上才能創造出最大價值。

三、績效改進

績效考核不是加減運算，也不是簡簡單單作為員工發放獎金福利的依據，更不是老板告訴員工誰是老板的機會，績效考核只是績效管理的一個環節。只有將傳導公司發展戰略的績效考核指標內化為員工的行動動力，才是績效管理的根本目的所在，因此，績效考核的目的在于績效改進。而在這一過程中又離不開公司與員工的溝通與協調：公司需要員工達到什么樣的標準，員工又需要公司提供什么支持。只有圍繞績效考核指標，加強公司與員工的溝通，績效考核才能不斷地激發出員工前進的動力。此外，績效考核指標體系并不是一成不變的，它需要根據市場環境的改變而改變，依據企業戰略的調整而調整，只有這樣才能實現企業戰略，實現員工的發展，績效管理才能夠成為提高企業核心競爭力的重要管理手段。

四、總結

本文從某電信黃頁公司績效考核管理的現狀出發，指出其存在的不足，并依據現代企業績效管理理論，運用客戶關系圖提取關鍵績效考核指標，從定性與定量的角度，對關鍵績效指標加以分析，并提出績效考核的根本目的在于績效改進，從而為企業的發展與核心競爭力的提升出謀劃策。

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作者簡介：趙艷玲（1976-），女，河南開封人，講師，從事人力資源管理研究。

（蘇州市職業大學管理系）

（責任編輯：袁凌云）