外刊文摘

IBM 的社交化銷售

在企業之間B2B營銷方面，最大的問題是：怎么把社交媒體變成尋找新客戶和向企業客戶推銷的有效而低成本的渠道？說實話，社交媒體是一項很耗費人力的創造性工作，大多數銷售團隊都沒有興趣。

具體到IBM，其委托第三方做出的買家偏好研究顯示，有75%的受訪者說他們今后很可能使用社交媒體來作為購買決策的參考。因此，IBM北美區內部銷售團隊決定將社交化銷售整合到商業模式中，通過整合社交媒體增加內向式的拉式營銷。

面對社交媒體需要大量內容和人力、時間的問題，IBM首先搭建社交營銷框架。他們啟動了“聰明的聆聽”項目，先是選定非常數字化、適合社交化銷售戰略的云計算部門為對象，為7名云計算銷售代表開設Twitter和LinkedIn賬戶，之后，確定IBM內部所能夠擁有的信息資源，以及第三方分析師和行業專家的研究及白皮書等資源，將這些資源放進營銷部門設計好的社交營銷日歷中，事先寫好介紹文字副本和正確的bit.ly鏈接，載入RSS流，這樣銷售代表可以通過查看RSS更新，輕松找到關于云計算的最新內容，傳到社交媒體以及他們在IBM網站上的最新個人頁面，同時他們也可以對文字內容進行相應編輯， 讓它們看起來像是一對一的個性化信息。

對云計算產品部6個月的社交化銷售試驗成果顯著。7名銷售代表在LinkedIn上的直接追隨者從最初的535名增加到3500名，他們的影響力（追隨者的追隨者）也從5.4萬增長到130萬人。現在所有1700名IBM北美區內部銷售代表都經過培訓，掌握了社交化銷售的工具，公司正準備將此計劃推廣到別的區域和其他數字品牌。

“豐田標”（ToyoTags）式移動營銷

一年前，豐田逐漸放棄其子公司豐田通商（Denso Wave）所創造的QR碼，轉而使用“豐田標”（ToyoTags）來進行移動營銷，因為丹佛市的SpyderLynk公司所創造的這種快照標簽（SnapTags）更像圖片，更好看，并且為豐田解決了幾個問題，包括靈活性和影響力。

從那以后，很多營銷活動都用到豐田標，比如主打普銳斯形象，文本嵌在輪胎里面。消費者拍下豐田標，就能接收到文字、視頻或者其他豐田相關的體驗。“這樣做的目的是，如果提供的內容吸引人，那消費者自然會跟過來，”豐田品牌部數字營銷與社交媒體高級數字營銷經理尼爾森（Michael K. Nelson）說，“我們有80多起活動都用到豐田標。但我們并不是隨便亂用……但多數時候我們認為我們印刷的東西都應當有一個豐田標，這包括小冊子、車窗貼，作為連接傳統和現代媒介的橋梁。”

自從去年在汽車展上首次使用，豐田標出現在幾乎所有豐田可以加入數字元素的傳統營銷渠道上。比如，這個月展出的每款豐田車窗貼上都有一個豐田標。相比之前的二維碼，豐田標的好處在于其靈活度，消費者只需要拍下照片，然后將其發送短信就好，“文字為王。短信是手機上最活躍的功能，并且現如今發短信和照相是非常自然的行為，比下載閱讀器然后掃描條形碼更容易。”尼爾森稱。

另一個好處是影響力。“我們覺得，需要有智能手機才能用App，而智能手機用戶只占了手機用戶的40%……短信卻能覆蓋約五分之四的人群。如果你的手機可以拍照和上網，那就能用‘豐田標’。”

改變商業習慣而成功的四大公司

《紐約時報》記者Charles Duhigg帶我們回顧了四家公司如何改變平常的商業管理，用更聰明的習慣來取得成功。

星巴克——星巴克在規劃90年代增長戰略時，經理們意識到雇員經常頂不住壓力而崩潰，星巴克于是針對咖啡師開始實施一套機制化的習慣，英文縮寫是LATTE——傾聽、確認、行動、致謝， 解釋問題發生的原因，客戶及雇員的滿意度迅速上升。

美鋁—— 1987年經濟不振的美鋁公司聘請奧尼爾（Paul O'Neill）為CEO，希望能夠增加公司收入。讓投資人懊惱的是，他選擇將精力集中在改正不安全的工作習慣，來減少員工事故率。奧尼爾精簡了公司的生產流程，強制謹慎工作的習慣，到他2000年退休時，公司的凈收入增加了五倍。

紡必適 ——1993年推出的空氣清新劑紡必適是個失敗。為什么？“需要該產品的人，比如跟九只貓生活在一起的人，都已經習慣了那種氣味。”都希格說。之后在研究人們鋪床的錄像時，寶潔的營銷人員注意到一個習慣：人們完成某家務之后看起來非常自豪。紡必適因此重新定位，重新塑造為清潔之后的獎勵；現在它每年帶來10億美元收入。

Arista——當Arista唱片公司2003年把Outkast樂隊的“Hey Ya!”推向電臺時，聽眾并不感冒。“我們喜歡熟悉的歌，”都希格說，而“Hey Ya!”太怪異了。后來電臺把這首歌夾在熱門歌手如阿奎蕾拉（Christina Aguilera）和席琳迪翁（Celine Dion）之間，情況好了不少。四個月內，換臺的聽眾大量減少，而“Hey Ya!”這首歌也留在了大家的腦海里。

滿意度不一定換來客戶忠誠

對品牌來說，良好的客戶服務、高滿意度甚至品牌忠誠度可能都不足以挽留消費者離去的腳步。事實上，去年美國有一半以上的消費者都拋棄舊愛投奔敵營。埃森哲一項全球性的研究發現，盡管消費者對客戶服務的滿意度比以往都高，他們更換品牌也比以前頻繁。

2011年9月和10月在網上進行的這項研究讓一萬多名消費者根據一些關鍵要素衡量10個不同行業的客戶滿意度。研究發現，所有這些服務要素的滿意度都有所提高，比如“等候時間”（滿意度33%，去年是27%），“不需要找人就能解決問題”滿意度從33%上升到38%），“只需要經手一個人就能解決問題”（從32%～39%）。整體來說，滿意度平均提升了5%～7%。

但還是有66%， 即三分之二的受訪者表示在過去一年由于不愉快的經歷而更換品牌。更滿意的消費者不是應該更忠誠嗎？不一定。一方面消費者可能習慣了在不同品牌間轉換，另一方面可能存在這樣的趨勢：隨著滿意度增長的，是期望值的提升——約44%的消費者說他們對先前接觸的品牌有更高，甚至相當高的預期，2008年這一比例是31%。

至少我們能確定的是，“問卷中涉及到的要素，如‘等候時間’、‘是否只需要一個人就能解決問題’，‘員工們是否能夠禮貌而專業’等，都是非常關鍵的忠誠度要素了。”埃森哲客戶關系管理部執行主任沃倫（Robert Wollan）說。