復活與新生

任何品牌，在誕生之初，都需要問兩個問題：第一，誰是我們的客戶，第二，我們的產品如何讓客戶保持對品牌的忠誠度。中國汽車如何做出品牌提升的困境，遠不止復活和新創幾個品牌這么容易。

有時候，一些無意的調侃，反而道破了某些現象。

在梳理那些被停產的品牌的時候——其中大多數來自美國，我看到這樣一則酸溜溜的評價：也許，除了在韓國，沒有人會幸災樂禍美國正要消失的汽車品牌所處的困境。

來自韓國的現代和起亞集團，正在依靠旗下高性價比的產品，爭奪美國與日本汽車制造商過去幾十年所劃分好的地盤。一位北汽的設計師告訴我，在北京現代剛成立的時候，他們對品牌VI以及經銷商統一形象等方面，也沒有很清晰的定義和輸出，但現在，如果你去和現代談論品牌，你會發現他們已經有完備的品牌輸出內容。

簡單理解，對于中國消費者來說，這個時期是現代從模仿痕跡很重的索納塔發展到全新索納塔第八代的過程，也是起亞從Pride發展到K5的過程。

如果以此對比中國汽車自主品牌，則是吉利從自由艦發展到帝豪7以及奇瑞從QQ發展到A3，一個進步曲折但終于回到正向開發的過程。

不過，我們所關注的是接下來的發展階段。中國造車高速發展的10多年中，出現的品牌大大多于市場所能容忍，更不用說其中還有大量跨國公司的品牌——以及合資自主品牌。

品牌的消亡是市場自然淘汰的選擇，自從汽車發明以來，就不斷出現品牌的消失和重現。我們不希望大量本土品牌消亡，但這個現象遲早會出現。

美國經歷上百年發展，留下的汽車品牌不過十幾個。那些出眾的汽車品牌來來去去，有的夭折于汽車工業轉型，一些“死于”失敗的管理方式，還有一部分歸咎于汽車三巨頭的自大。

當103年的奧茲莫比爾品牌關閉的時候，時任通用汽車CEO瓦格納（Rick Waaoner）說，很明顯這是一個痛苦的決定，但在當前形勢下，我們也沒有可行的解決方案。實際上，奧茲莫比爾品牌本身并未失去生命力，而是其產品研發失去個性。同平臺的策略，讓通用汽車無法在諸多品牌中尋求個性化細分市場，大家都變成相同底盤下的不同殼子。

實際上，美國人給我們的教訓是，除了悍馬，其他產品都是品牌換標的受害者，底盤不變，拉皮出不同風格不同版本的所謂細分市場產品，別克可以是歐寶，可以是雪佛蘭，水星可以是福特，這樣的例子不勝枚舉。

美國人已經嘗到苦頭，而中國的汽車品牌才剛開始上路。順著這個思路下去的反思令人驚醒。目前亮相的中國的自主產品品牌多是依靠成熟外資舊平臺，在別人的骨架上，即使長出肉，也不會健壯。他們會用多久時間，孕育出自己的品牌內涵和產品技術內涵，將是其存活的惟一條件。

從2012年開始，復活舊品牌成了中國車市的一個話題，北京牌、上海牌以及紅旗牌都有了各自的策略。新的品牌的出現，至少說明我們在逐步成熟，我們會選擇特定的細分市場，會定義客戶群。同時，來自合資公司的銷售人才開始在自主品牌企業發揮作用。

這是個新的嘗試，但中國汽車如何做出品牌提升的困境，遠不止復活和新創幾個品牌這么容易。

任何品牌，在誕生之初，都需要問兩個問題：第一，誰是我們的客戶，第二，我們的產品如何讓客戶保持對品牌的忠誠度。

大多數的品牌，在定義客戶區間的時候，會過于投入而忘記去尋找對品牌有忠誠度的客戶，對于新品牌來說，后者更為重要。這就如同為了保證銷量而去做損傷品牌的事情，比如降價，比如售后服務跟不上。這一點上，中國汽車企業著實需要注意。