探討新形勢下商業銀行如何提升運行效率

摘要：提升運行效率，優化投入產出，是保證商業銀行科學發展、提高核心競爭力的關鍵因素之一。本文從我國商業銀行管理實踐出發，闡述了提升運行效率的內涵、意義，剖析了當前商業銀行運行效率管理中存在的問題，并有針對性地提出了如何提升運行效率的建議，以期對完善運行效率管理的理論和實踐有所裨益。

關鍵詞：商業銀行；運行效率；建議

一、運行效率管理中存在的問題及根源

1、戰略決策能力與市場、客戶的現實需求存在脫節。對市場研究不夠，把握市場機會的能力以及對企業分析和項目判斷能力不強，對行業、品種、客戶的風險研究不足，往往存在銀行戰略決策與市場、客戶需求相脫節的現象，造成決策成本高，決策效率低，缺乏科學性和可行性。銀行的戰略決策決定著銀行所做的事情是否有價值，在目標客戶定位、市場定位、產品戰略、經營模式戰略等各個方面，無論是哪一方面的戰略決策出問題，都將影響銀行整體的效率和效益，如果戰略決策定位不準，戰略突破和戰略轉型沒有適時做到位，就會看不到效益，當然也就談不上效率。銀行必然會出現事倍功半的狀況，忙而低效、忙而無效。

2、機制、制度及流程等方面距離客戶需求存在明顯滯后與不足。某些制約業務發展的深層次矛盾還沒有真正解決，一是各項業務、產品和服務貼近市場、適應市場的程度還不夠高，客戶的差別化、個性化需求還不能得到及時有效的滿足和挖掘；二是“以客戶為中心”的理念還沒有真正落實到管理和服務工作中，服務及業務處理流程和操作模式尚不能全面體現“以客戶為中心”的指導思想，內部辦事程序復雜，業務流轉流程繁瑣，內部信息傳導不順暢、有的甚至仍然沿用舊的管理模式；三是不注重客戶關系管理，適應市場競爭和客戶需求的營銷機制尚未真正建立；四是內部組織架構中橫向部門之間的溝通協調、縱向中后臺為前臺服務方面存在不足，在業務營銷中聯動不足，各自為政，沒有建立起順暢高效的內部溝通協調機制，沒有形成穩定有效地工作合力，造成運行效率難以提高。

3、執行層面執行力不足，使銀行發展戰略難以落到實處。我國商業銀行一定程度上存在執行力不強，執行任務拖拖拉拉、安排工作不到位，缺乏緊迫感，執行過程敷衍了事、草率應付的現象。執行過程中缺乏評價、考核、反饋、糾錯等管理機制。雖然制定了大量規章制度，開展了大量培訓工作，但執行成效不明顯，各項管理及業務發展工作大打折扣，進而影響到商業銀行整體的運行效率。

4、員工隊伍建設與銀行業務發展的需求不匹配。人是生產力的主體，也是企業核心競爭力高低的最終決定因素，銀行員工的職業素質在極大地決定著銀行運行效率。我國商業銀行員工的職業化程度參差不齊，特別是國有商業銀行員工隊伍老化、流動性差，銀行行為與員工行為之間缺乏穩定的自律機制。員工的職業素質、工作作風、人員結構等還不適應高效率的要求，員工隊伍尚不能適應快速變化的市場環境，缺乏掌握現代商業銀行產品知識并熟練運用現代金融工具的專業人才，特別是一線營銷隊伍的建設需要進一步加強。

5、激勵約束機制不到位，限制了銀行員工積極性與創造性的有效發揮。激勵約束機制體現了商業銀行的發展理念和經營思路，同時也通過直接影響員工的切身利益從而對員工的經營行為產生重大影響，可以說是銀行經營管理的“指揮棒”。我國商業銀行普遍存在激勵約束機制弱化、滯后、缺乏靈活性等現象，沒有形成以業績論英雄、以貢獻取報酬的激勵約束機制，員工個人價值與銀行的價值沒有有效結合。

二、提升運行效率的措施及建議

（一）提升運行效率的基礎是牢固樹立成熟的經營理念

1、牢固樹立“以客戶為中心”的理念。站在客戶角度開展經營管理活動，把“銀行便利”轉換為“客戶便利”、“銀行時間”轉換為“客戶時間”，努力為客戶提供高效率的服務，實現客戶價值的增值。

2、堅持以科學發展觀為指導，準確把握發展內涵。牢牢把握發展主題，堅定“發展才是硬道理，發展才能解決一切問題”的信念，用發展的思想去思考問題，解決問題，引導全行牢固樹立發展意識。同時也正確處理好業務發展與風險管理的關系，發展與風險是不可回避、相互依存的一對矛盾，不注重風險防范，發展成果很可能會毀于一旦；但過于重視風險防范，又會束手束腳，降低運行效率。發展有風險，但不發展是最大的風險。應該提倡先發展，然后針對暴露出的風險，采取有效措施去消除它們，從而實現健康、可持續的發展。

3、增強效率意識。正確理解效率的深刻內涵，在全行形成效率是精神、是價值、是能力、是文化的思想共識。樹立正確的責任意識，認真履行崗位職責，自覺主動地承擔價值創造、績效增長的重任，統籌全局利益與局部利益、長遠利益與短期利益的關系，努力實現數量、質量和效益的協調快速增長。

（二）提升運行效率的載體是加強能力建設

1、強化員工教育培訓。銀行員工的整體素質越高，銀行的運行效率也越高，成明顯的正效應。在全行努力營造良好的學習氛圍，積極開展學習型組織創建活動，引導員工加強對政治理論、經濟金融和業務技能的學習掌握，大力發揚理論聯系實際的優良學風，真正把所學、所思、所悟應用到促進業務發展、提高經營效益的工作實踐中。同時重點要結合崗位特點，多層次、多渠道地組織開展“業務比武”、“技能比賽”活動，激發大家學習業務、學以致用的積極性，讓有專業特長的員工脫穎而出，成為業務發展中的骨干力量。

2、統籌協調各項能力建設。繼續深入加強戰略規劃能力、決策執行能力、業務發展能力、內部控制能力、改革創新能力和風險與回報管理能力建設，核心是提高風險與回報管理能力。統籌協調各項能力建設的關系，因地制宜，突出重點，找準短板，加快突破。

（三）提升運行效率的導向是明確發展戰略

1、明確市場定位。根據商業銀行發展戰略，把自身的市場定位集中于高成長、高盈利、風險可控的業務領域。結合發展戰略，加快修訂切實可行的階段發展規劃，同時制定戰略目標及實施計劃要面向實際，突出自身的發展重點和特色，具有可操作性。

2、明確客戶戰略。基本原則是兼顧高端客戶與大眾客戶，重點發展中高收入的個人客戶，深化與行業龍頭企業的良好關系，積極爭取新的機構客戶，穩步開發小型企業客戶。一是隨著經濟的發展和居民收入水平的提高，個人客戶對商業銀行業務發展的貢獻度也將隨之越大，發展個人銀行業務具有重要的戰略意義。二是目前大客戶資金管理水平普遍提高，直接融資渠道暢通，討價能力逐步增強，銀行盈利空間逐步縮小，而銀行對于中小客戶普遍議價能力強，收益水平高，有利于分散集中度風險，增加資產的流動性，中小企業對銀行的貢獻度逐步上升，已成為銀行新的利潤增長點。三是機構客戶是與公司客戶、個人客戶并行的三大客戶群體，要鞏固拓展財政、社保、軍隊武警系統、高校醫院、新聞出版、銀行保險等重要機構客戶，努力提升派生收益。

3、明確產品戰略。兼顧批發產品與零售產品，大力發展收費業務，包括支付結算、個人理財和公司現金管理；提供多樣化儲蓄產品和個人房貸產品；發展引領市場的信用卡。實施產品品牌戰略，形成核心產品系列，同時不斷開展金融產品和服務創新，滿足社會和客戶新的產品和服務需求，形成具有不同銀行特色的差別化、綜合化的金融產品服務體系。

4、著力發展戰略性業務。中小企業業務和中間業務是前景廣闊的戰略性業務，要給予高度重視，努力實現跨越式發展。首先，要堅持收益覆蓋風險的原則，建立適合中小企業的標準化、程序化的業務運作模式和中小企業業務風險補償機制，加快發展中小企業業務；其次，商業銀行要加快從單純的信貸經營思想向綜合經營思想轉變，創新中間業務發展機制，將中間業務培養成新的核心競爭力和利潤增長源；再次，要在提高服務質量的前提下，研究合理收費的方法，調整收費水平，用一流的服務質量來博得廣大客戶對收費服務的認同；第四，要整合資源，加強整體營銷和交叉營銷的力度，建立存款、貸款、中間業務交叉營銷的機制，為客戶解決量身定制的產品組合和一攬子解決方案，不斷推出新的業務品種和服務方式，有效提升我行的市場競爭力。

（四）提升運行效率的保障是強化基礎管理

1、加強內控建設，堅持合規經營。一是按照制度化、規范化、精細化的要求，全面加強內控建設，堅持合規經營，強化操作風險管理，建立全面、規范、有效的內控體系，促進業務健康發展。二是加強安全防范和案件防查工作，做好重點區域、重點部位、重點環節、重點機構和人員的安全防范，加大安防基礎設施改造力度，積極為各項工作全面進步保駕護航。三是建立全面的責任追究制度，堅決杜絕有章不循、違章操作、處罰不力的現象。

2、優化業務運轉流程，追求卓越的管理能力。在提高服務效率和有效控制風險的前提下，以最適合、最高效的流程來滿足客戶和一線需求，實現流程效率的有效提升。一是建立流程優化項目常態化機制；二是加快推進柜面業務流程優化；三是持續提升信貸審批效率。

3、強化財務管理，提高財務資源配置效率。一是按照發展戰略和結構調整的要求，制定完善資源配置標準和價值量配置標準，提高財務資源配置的科學性，促進產品、區域、客戶、行業、中心城市行等多維度結構調整，全面提高投入產出效率。二是推進全面成本管理，增強成本管理的主動性，加大成本約束推行力度，細化本級預算，完善集中采購制度、合理安排資本性占用比例。三是形成全方位的財務審計控制體系和審批控制流程，加強對制度執行和落實情況的檢查和責任追究，確保各項財務行為符合財經紀律，符合公允會計準則和制度規范，建立科學合理、層次分明、管理全面、責任明確和操作性強的財務管理制度體系。

4、加強技術建設，提高科技資源配置效率。商業銀行核心競爭力的形成，盈利模式和管理模式的轉變都必須依靠IT強有力的支持。IT發展可以帶動組織結構、經營模式、業務創新、服務理念的轉變，有效支持全行的業務發展和運行效率的提升。

（五）提升運行效率的內涵是文化建設

1、切實加強和創新企業文化建設，增強員工隊伍的凝聚力和向心力。文化是是企業不斷發展、持續經營的源泉，商業銀行能否成為現代金融企業，企業文化建設至關重要。要強化“價值最大化”的核心價值觀，建立以高績效為核心的企業文化，實現企業文化在外部與客戶相連接、內部與價值評價體系與價值分配體系形成有機的聯系。良好、健康的企業文化能夠提高效率，減少成本支出，提升品牌含金量，增加產品的價值，從而增強企業核心競爭力。

2、加強服務文化建設，全面提升優質文明服務水平。創新服務意識，牢固樹立以客戶為中心的服務理念，積極推進建立服務管理長效機制。進一步完善服務管理體系建設，構建先進的科技應用管理平臺。深入貫徹執行服務積分管理辦法，加大對服務管理、服務行為、服務成果量化考評激勵約束力度。加強內部溝通，改進機關作風，深化機關為基層的服務意識，處處為基層和客戶著想，提高工作質量和效率，提高全行整體協調聯動能力和對市場的反應能力。

（六）提升運行效率的根本是合理配置人力資源

在當前知識金融時代，人力資源被認為是銀行的第一資源，從一定程度上講，銀行效率的提升依賴于高素質的人力資源以及高效能的人力資源配置，這是促進提升銀行效率的一項重要決定因素。

1、加強崗位及編制管理。根據各單位的經營規模、經營效益和崗位工作量等，進行“定崗、定責、定編”，全面實施崗位管理，科學合理地確定崗位、明確崗位職責和人員，建立一個高效、精干、對市場反應靈敏的崗位體系，這是打破僵化體制，提高核心競爭力的關鍵。

2、制定能上能下的用人制度。完善內部人才市場人才選拔機制，進一步加大各級管理人員的競爭性選拔和交流力度，打破干部終生制的模式，根據業績、品德等綜合素質任用，有效激發干部隊伍活力。進一步加大對優秀年輕員工、業務核心人才的培養、選拔和使用，搭建廣闊發展平臺，促進干部隊伍專業化、年輕化。

3、優先滿足基層行人員配備，優化基層人力資源。基層機構是創造價值和面對客戶的部門，基層人員不足會直接影響經營業績。要實現機關、一線和中間層次人員的合理搭配。一方面提高總行層面集約化經營力度，另一方面要加大對基層一線的傾斜，盡量壓縮中間層次。

4、建立業務熟練的營銷隊伍。當前制約基層機構業務發展的很大瓶頸是客戶經理過少，特別是能獨立完成評級、評估、授信、客戶綜合分析等業務性強的客戶經理更是稀缺，從很大程度上制約了業務發展。要通過經濟手段加強基層行營銷人員的配置，突出對關鍵崗位核心人才的培養，同時鼓勵廣大員工積極參加各種學歷教育和資格認證，通過多種渠道豐富知識、增長才干。建設一支專業、專注的營銷隊伍，提升基層行的營銷能力和專業技術水平。

三、總結

提升效率是商業銀行增強核心競爭力、實現持續科學發展的根本，商業銀行的運行效率管理是一項復雜的系統工程，需要在實踐中不斷摸索、積累經驗、逐步完善。我國銀行業各項制度體系建設尚未成熟，并面臨著一系列的問題、困難和挑戰。這就需要我國商業銀行共同努力，充分借鑒國內外先進管理經驗，密切結合自身實際情況，積極探索，采取有效措施，促進商業銀行高效、穩健運營，在持續提高自身經營效益的同時，也全面推動我國經濟建設快速發展。參考文獻：[1]楊金榮，康瑾娟.商業銀行效率判斷的三層次標準及現實選擇.金融研究，2008(4)[2]邱兆祥，張磊.經過風險調整的商業銀行利潤效率評價研究.金融研究，2007(3)[3]李文軍.商業銀行的效率與競爭力.經濟管理出版社，2008