以戰略為導向的企業業績評價研究

摘要：以戰略為導向的業績評價體系的運行需要借助于合適的管理工具。當前以戰略為導向的業績評價理想思路是運用平衡計分卡作為基本的分析框架，融合其他管理工具的一些優點，如EVA。但是，平衡計分卡還缺乏具體的量化分析技術，需要和多元指標綜合評價方法相結合。本文結合以戰略為導向業績評價體系相關理論知識，通過對G公司現行業績評價體系案例的分析，設計出一套適合該公司的以戰略為導向的業績評價體系，也希望對其他具有相同背景和管理要求的公司具有借鑒作用。

關鍵詞：戰略 業績評價體系 平衡計分卡

一、文獻綜述

（一）國外文獻綜述

近年來，西方管理會計界對于以戰略為導向業績評價研究方興未艾，出現了一些較為成熟的戰略導向的業績評價模型。主要有Stern-Stewart的EVA業績評價體系、Kelvin Cross和Richard Lynch的業績金字塔、Robert Kaplan和David Norton的平衡計分卡。

EVA業績評價體系是美國Stern-Stewart公司所提出的一種業績評價與激勵體系。它的目的在于使企業經營者以股東財富最大化作為其行為準則，積極謀求企業戰略目標的實現。EVA（Economic Value Added）即經濟增加值，它的核心思想是：一個企業只有在其資本收益超過為獲得該收益所投入的資本的全部成本時，才應被認為是為股東創造額外的價值。將它用于衡量企業價值的增加量，與傳統的業績評價體系相比，具有鮮明的特點和明顯的優越性：EVA不受公認會計準則的限制，其使用者可以根據需要做出適當調整，以獲取相對準確的數據，從而降低了會計準則引起的經營業績扭曲現象；將股東利益和經理業績緊密聯系在一起，避免了所有者與經營者之間的討價還價，一定程度上克服了經營者的利潤粉飾行為；同時提供了資本市場對企業的評價、企業內部的資本預算以及管理者業績的測定和分析工具。

但是， EVA指導的戰略充其量只是財務戰略——在一定程度上，它僅能揭示業績的財務動因。EVA除了關注財務資本之外，并沒有關注一些非財務資本。

Kelvin Cross和Richard Lynch提出了一個把企業總體戰略與財務和非財務信息結合起來的業績評價體系。為了強調總體戰略業績指標的重要聯系，他們列出了一個業績金字塔，通過業績金字塔可以看出，戰略目標的傳遞過程是多級瀑布式的，公司總體戰略位于最高層，由此產生企業的具體戰略目標，并向企業組織逐級傳遞，直到最基層的作業中心。有了合理的戰略目標，作業中心就可以開始建立合理的經營效率指標，以滿足戰略目標的要求。然后，這些指標再反饋給企業高層管理人員，作為制訂企業未來戰略目標的基礎。

根據美國諾頓研究所主持，由美國石油公司、FMC等公司參與的課題研究成果，卡普蘭和諾頓兩人通過對12家在業績評價方面處于領先地位的企業進行了為期一年的研究，提出了平衡計分卡思想，平衡計分卡是對企業業績評價實踐的提煉和升華。這一評價體系將財務與非財務指標有機結合起來，綜合、全面、系統地評價企業的經營業績，克服了單一財務指標體系的不足，有利于戰略性競爭優勢的正確評價和管理者的正確決策，體現了企業的戰略目標。

平衡計分卡是一套能使高層管理者快速而全面地考察企業的業績評價體系。平衡計分卡從財務、客戶、內部流程及其他三個方面的非財務指標來取得這種結果的動因。平衡計分卡中的非財務指標全面考慮了所有利益相關者，并對財務指標與非財務指標之間的因果關系進行了詳盡闡述，解決了經營管理中業績評價指標之間關系混亂的問題，有助于把注意力集中到戰略目標上來，有助于企業整體目標的實現以及不同部門目標的協調。本文認為，平衡計分卡的提出給企業戰略管理和業績評價帶來了革命性的變化，實現了業績評價從衡量工具到戰略管理工具的成功轉型。

（二）國內文獻綜述

我國理論界對企業戰略業績評價的研究起步比較晚，自1999年企業戰略業績評價問題開始引起理論界的關注以來，我國理論界對于EVA和平衡計分卡的研究掀起了一股熱潮。劉力、宋志毅（1999）、谷祺（2001）、孫錚（2003）、張純（2003）等學者對于EVA的理論基礎及其在我國的應用進行了不同程度的研究，杜勝利（1999）、白蔚秋（2001）、張蕊（2002）、林俊杰（2003）等學者對平衡計分卡進行了較深入的研究。

王化成、劉俊勇和孫薇在2003年出版的《企業業績評價》一書中，將業績評價劃分為三種模式，即財務模式、價值模式和平衡模式，并以每種模式中最具代表性的方法為例進行了分析討論。對于模式的劃分，既是對前人理論研究和實踐的總結，也為理論創新和務實發展提供了思路。同時，提出了中國企業業績評價的對策，對企業內部評價和外部評價進行了問題分析，在此基礎上分別對內部和外部評價提出了對策。

劉俊勇、孫薇在2007年出版的《企業業績評價與激勵機制-戰略執行的觀點》一書中，提出了以戰略執行為導向的企業業績評價與激勵機制的框架。以平衡計分卡為主線將企業業績評價與激勵機制的技術與方法進行了系統的闡述，對平衡計分卡進行了多角度的創新理解，對平衡計分卡與企業其它管理工具之間的結合運用進行研究。

縱觀國內外文獻可以發現：國內關于以戰略為導向的業績評價問題的研究和國外相比還存在較大的差距：一方面，國內相關文獻多半是介紹和評述國外的一些主要研究成果，缺少自身對企業績效評價問題的研究和創新；另一方面，國內研究的文獻中對企業評價指標的選擇和評價方法問題的探討居多，但缺少一些實證研究和個案剖析。

二、以戰略為導向的業績評價體系構建

通過前面的論述，可以看出，傳統的業績評價存在著缺陷或不足，已逐漸被戰略為導向的業績評價體系所取代。但同時我們也認識到，無論哪種戰略為導向的業績評價模型都有其局限性。這就需要我們在借鑒這些最新研究成果的基礎上，將它們結合起來運用，站在企業戰略管理的高度，來構建符合企業戰略管理要求的業績評價體系。

以戰略為導向的業績評價體系建立原則：成本-效益關系；有用性；適應性。

以戰略為導向的業績評價體系構成要素：評價目標；企業戰略；評價主體；評價對象；評價指標；評價標準；評價報告；評價方法。

以戰略為導向的業績評價體系指標設計的基本思路：業績評價指標體系設置既要考慮企業組織內部各項影響戰略經營成功的重要方面，更要考慮外部環境對企業經營具有重要影響的因素。為此，指標體系的建立既應包括財務指標，又應包括非財務指標；既應有定量指標，又應有定性指標；既考慮企業生產經營活動的結果，也考慮生產經營活動的過程。

以戰略為導向的業績評價指標體系的主要構成：

比較完善的戰略為導向的業績評價指標體系應分四個層面：財務層面評價指標、客戶層面評價指標、內部流程層面評價指標以及學習和創新層面評價指標。

（一）財務層面評價指標

在財務層面指標中，主要考慮企業的獲利能力和現金流量、資本保值增值、資產周轉速度、經濟增加值（EVA）、股東增加值（SVA）和財務安全等指標。

（二）客戶層面評價指標

1、共性客戶指標

客戶層面常用的指標包括：客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率、市場份額和客戶份額。這些指標代表了精心制定并良好實施的戰略成功結果。

2、個性客戶指標

對于任何一種競爭戰略，企業都應當設計代表其客戶價值主張的業績評價指標，與不同客戶價值主張直接相關的指標為個性客戶指標。

表中列示了不同客戶價值主張的目標和指標：

（三）內部流程層面評價指標

企業有許許多多的內部流程，但是按照創造價值周期的長短，可以將內部流程分為四大類，即運營管理流程、客戶管理流程、創新流程、法規與社會流程。這四大類內部流程具有不同的目標，對這些目標的衡量形成了內部流程層面的評價指標。例如：交貨及時率、合格率、戰略客戶數量、服務水平、技術排名、新市場項目數量、環境認證等。

資料來源：劉俊勇、孫薇，《企業業績評價與激勵機制》，北京，中信出版社，2007

（四）學習和創新層面評價指標

公司創新、提高和學習的能力是與公司的價值直接相關的。也就是說，只有通過持續不斷地開發新產品，為顧客提供更多的價值并提高經營效率，公司才能打入新市場，增加收入和利潤，才能壯大發展，實現其戰略目標。主要指標有反映人力資本的戰略能力、反映信息資本的戰略信息以及反映組織資本的文化、領導力、協調一致、團隊工作等。

三、以戰略為導向的業績評價案例分析

（一）公司概況

G公司由國有獨資企業A集團公司控股，成立初期的市場定位是為地區電信業務發展提供一攬子服務，主要從事代營、代維、通信工程、通信產品銷售代理等業務。通過幾年的打造，公司在通信服務方面取得了一定的品牌優勢：擁有各類通信運營商的營業網點近40個；擁有強大的通信產品銷售網絡；擁有多項通信工程施工資質；與各區地方政府及各通信運營商建立了良好的合作關系；形成了具有企業特點的服務理念等等。

（二）G公司現行業績評價中存在的問題

1、業績評價的觀念和定位存在嚴重錯位：G公司目前的業績評價功能等同于績效考核，并沒有從戰略管理、改善公司業績的高度來看待業績評價工作。沒有認識到業績評價的最終著眼點是為了提高員工和組織的業績、提升員工和組織的長期發展能力。

2、業績評價體系設計存在問題：G公司現有的業績評價體系是模糊的、零散的、不成系統的，并且執行力度非常有限，沒有發揮出業績評價應有的作用；業績評價體系在設計上存在的最大的問題是單方面強調對業績的評價，沒有充分重視評價前后的工作，也就是說從評價目標的設定到計劃的實施控制，以及在過程中的信息收集和反饋活動未能得到重視，缺乏系統性的規劃；在業績評價體系設計方面缺乏科學合理的評價標準，對評價標準的設定主要靠主觀經驗。

（三）運用平衡計分卡思想設計G公司戰略為導向的業績評價體系

在具體設計評價指標體系前首先要明確公司戰略，在此基礎上找出影響戰略的關鍵成功因素，才能設計出科學合理的平衡計分卡指標體系。G公司戰略成功的關鍵因素有：技術水平因素；服務質量；人才素質；內部流程；客戶關系；盈利能力等。以上所有因素都貫穿了一條因果關系：股東價值增長，必須提高盈利能力；而提高盈利能力必須要有長期可發展業務；要有業務必須使客戶滿意；要使客戶滿意，必須改善內部經營流程提高服務質量，而這又需要相應的技術力量和高素質的人才力量。

綜合所有關鍵成功因素，可以為G公司設計出涉及四個層面的戰略業績評價指標體系：

以上指標是對G公司整體戰略目標進行分析后得出的一些關鍵指標，應當注意的是，企業要將戰略目標分解落實到分公司層面、部門層面及員工層面，而在設計出各個層面的平衡計分卡并進行業績評價時，應根據實際情況進行指標篩選，有針對性的進行下達并確定合理的評價標準，才能真正發揮這些關鍵指標的作用，這也是戰略業績評價體系有效運行的前提條件。

為了對G公司的戰略業績有一個綜合的評判，需要在單個層面評價的基礎上，對不同評價指標賦予適當的權重，計算出評價指標體系的綜合加權平均值，即G公司的戰略業績評分。對于權重的設置可以采取專家打分、調查問卷等方法實施。具體操作，可以組成由高層領導、中層管理人員及一線員工構成的評分小組進行逐項打分，求得加權平均數后得到權重。

四、結論

隨著企業規模的擴大和經營環境的變化，企業管理戰略化，以戰略為導向的業績評價體系是企業實現戰略管理目標的必然選擇。以戰略為導向的業績評價是業績評價在戰略層面上的體現，是戰略控制的主要手段、關鍵內容和核心體系；它是按照企業戰略目標設計響應的評價指標體系，根據特定的評價標準和方法，對業務戰略及職能戰略的實施情況及是否達到企業總體戰略目標的要求進行的綜合判斷。

通過對G公司業績評價體系的個案分析，我們可以得出一些共性的認識：企業運用以戰略為導向的業績評價體系，因其是以企業戰略目標為評價目標、將企業的戰略目標化為日常行動，而使企業戰略控制更具實際可操作性。其主要有以下幾方面的優點：

1、以企業戰略目標作為評價目標后，將有利于企業努力找出關鍵成功因素，從而層層分解落實戰略目標，建立適合各個評價層面的關鍵評價指標。

2、以戰略為導向的業績評價體系地有效運行，將有利于企業重塑內外部管理流程，努力構建與之相適應的組織機構和決策機制。

3、通過業績評價將戰略思想灌輸到企業的各個層面，將有利于企業打破不同部門和經營單位之間的隔閡，避免個別利益影響整體利益的現象。同時，企業員工不再置身于企業戰略目標之外，從而將自己的個人職業生涯與企業緊密聯系在一起。

4、以戰略為導向的業績評價運行體系，涵蓋了企業預警和反饋機制要求，將有利于企業加強事前、事中及事后等各個階段的戰略控制和調整能力。

5、以戰略為導向的業績評價體系的運行，將有利于促使企業更充分、更有效地運用業績評價結果，從而帶動員工激勵等一系列相關機制的及時合理制定。

實際操作中必須關注的幾個問題：以戰略為導向的業績評價是一項復雜的系統工程，要做好戰略業績評價工作，必須有一個完善的評價體系；以戰略為導向的業績評價體系的構建要注意評價模型的改進和整合工作；企業的組織結構必須與戰略為導向的業績評價體系相協調，滿足組織戰略和目標要求；以戰略為導向的業績評價是一個循環動態的體系，系統中的每一個環節都要緊密相連，任何一個環節的脫節都會導致整個評價體系的失敗。參考文獻：（1）孫錚、吳茜：《會計研究》2003第4期（2）Silk Scott〈Automating the Balanced Scorecard〉，Management Accounting，May 2003（3）Irv Beiman、Yong-Ling Sun：〈Balanced Scorecard and Strategy Execution〉，北京：機械工業出版社，2004（4）閻達伍、陸正飛：《論財務戰略的相對獨立性-兼論財務戰略及財務戰略管理的基本特征》，會計研究，2000年第9期（5）王化成、劉俊勇、孫薇：《企業業績評價》，中國人民大學出版社，2004（6）李玲玲：《企業業績評價-方法與運用》，清華大學出版社，2004