論加強企業預算編制與管理對策

摘要：預算是企業對未來整體經營規劃的總體安排，預算工作的生命線是考核與獎懲。企業根據戰略要求及現實狀況，建立適合企業發展的預算管理體系，通過科學的方法進行考核，推出新的獎懲制度，發揮員工最大的積極性和創造性，從而實現企業經營目標。預算管理是當前現代企業管理的核心內容，是提高企業經營成效的有用工具。以企業預算管理為中心點，對當前企業預算管理中的漏洞展開分析和探討，并對企業預算管理的完善措施，提出一系列相關的看法。

關鍵詞：預算編制；企業；預算管理；企業經營

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）34-0038-02

預算是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具，其主要功能是幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。隨著企業改革的不斷深化和企業規模式的擴張，為適應市場經濟運作機制和企業自身發展，應當與時俱進，根據企業戰略要求及企業目前的狀況，建立適合企業發展的預算管理體系，實現企業經營目標。

一、企業財務預算管理的特征

1.全面性。具體體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指財務預算管理涉及企業各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環節出現問題，都會影響整體效益。

2.機制性。財務預算管理的根本點是要通過預算來強化內部管理，使預算成為一種管理上的制度安排。而不是臨時性、分散性的管理手段。預算以市場為主導，全面考慮市場機制（供求機制、競爭機制、價格機制等）；預算管理是一種權力控制管理，是一種機制安排，權、責、利必須對等；預算的決策權、執行權、監督權必須相互分立，以保證權力的制衡和系統的有序運轉。

3.戰略性。財務預算管理的戰略性特征是指：其構建必須以企業戰略為導向；符合戰略要求的財務預算管理能對企業戰略發展起到全方位的支持作用，是企業戰略目標的具體實施規劃。

4.系統性。具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統性是指預算的編制、執行控制、考核和獎懲各環節共同構成一個完整體系，上下環節緊密相連，共同形成預算的剛性；橫向系統性是指各個部門的工作內容都是相互聯系的，某部門的預算目標未完成，會影響其他部門的預算執行，必須經過有權部門按照規定的權限批準。

5.科學性。與傳統的企業計劃相比，全面預算建立在更科學的基礎上，主要表現為：基礎資料充實、計算方法先進、執行過程高效。

二、當前中國企業預算編制與管理存在的問題

1.預算編制方法不到位，預算程序不合理。（1）在預算編制方法方面，在西方國家全面預算管理根據預算不同情況需要采取不同預算編制方法，這些方法包括固定預算、彈性預算、滾動預算和零基預算等方法。中國多數企業均采用增量或減量預算編制方法，簡單地以歷史數據為基礎作相應的加減；以年度為預算期，預算后期經濟活動情況的預算和實際可能會有較大的差異，尤其對那些生產型企業和面臨市場環境變動劇烈的企業，不確定性的事項太多，其可能會因與實際相差太遠而失去其作為控制和考核業績依據的意義。（2）在預算編制程序方面，絕大多數企業還是采取從上至下的方式，因缺乏民主性，容易引起會計信息失真，利潤虛假等不良后果。另一方面，缺乏下級參與的預算往往容易脫離生產的實際，造成預算的準確性差。（3）預算與所有者目標相脫節.企業普遍存在決策權旁落經營者手中，使經營者不是以所有者利益最大化為經營目標。經營者過多考慮自身利益，造成所有者與經營者目標不一致。

2.預算執行力度不強。預算執行過程中，容易出現目標置換的傾向，即責任部門將預算目標取代企業生產經營總目標。在這種情況下，各部門領導往往只注意如何使本部門的預算得以完成，而忽略了公司總目標的實現。出現這種現象的主要原因是預算指標與企業生產經營目標缺乏更直接、更明確的聯系，使各責任部門無法看到自身行為對企業目標的影響和作用，從而過多的遵循預算要求，而忽略了企業的總體目標。再者，中國大多數企業中的預算負責機構僅在預算編制發揮作用，甚至有的企業不設置預算組織機構，缺少預算管理委員會，使預算在執行過程中作用不大，尤其是預算的執行差異分析與控制往往是對預算執行結果進行分析。執行力直接影響著預算的效力。影響預算執行力的因素很多，但最重要的因素則應當是員工的素質，企業內部各方對預算的感知程度。一些企業在貫徹執行預算的過程中常常引起多方的強烈反感，總認為“預算”與“強加”、“命令”、“服從”等概念有著密切聯系。另一個常常出現的問題就是預算人員和經營生產線員工對預算體制的理解不同，兩組人員之間互有意見。其矛盾沖突產生的主要因素有五個：（1）經營生產線員工埋怨預算人員不理解他們的困難和努力，預算重量不重質。（2）經營生產線員工認為預算太強調過去的業績，同時以之作為預測未來的工具是不恰當的。（3）經營生產線員工認為預算太死板。（4）預算報告和分析太過復雜，經營生產線員工難以理解。（5）預算往往加劇了各部門爭奪企業現有資源，每個部門都片面地追求本部門的預算目標；而忽視企業整體的中長期目標，不利于企業的可持續發展。

3.缺乏有效的預算考核激勵制度。預算考評是預算管理中的一個重要環節，它是對企業內部各級責任中心預算執行結果（實際經營業績）的考核和評價。期末的預算考評和激勵不到位使相關部門和員工對執行預算積極性不夠高。據實際調查，很多的企業考核的對象僅是財務指標，對非財務指標幾乎沒有涉及。很多大中型企業職工獎金與預算執行好壞沒有明顯聯系，從中可以看到預算執行的獎勵不夠明確及約束不嚴，沒有把預算當成行動目標考核的依據，必然導致預算管理沒有效果。

三、加強企業預算編制與管理對策

1.全面預算管理是一種全方位全過程的管理系統。傳統財務預算主要通過財務指標對企業活動進行規劃，并且僅將財務指標作為企業各項活動控制的依據和考核的標準，這容易引發企業的短視行為，并且也不適應快速變化的環境。此外，傳統預算都是單一化的預算目標體系，如以成本為起點的預算編制體系，以銷售為起點的預算編制體系以及以目標利潤為起點的預算編制體系等，隨著企業的多元化發展，再以單一的目標銷售、目標成本、目標利潤、現金流量等作為預算編制的核心和起點，就缺乏明顯的適用性。基于戰略的全面預算管理是一種全方位全過程的管理系統。作為落實戰略的保障方法，預算管理必須貫穿企業全部生產經營活動，不僅僅包括采購、生產、銷售、利潤、現金、投資、籌資等活動，還包含人力資源、企業文化等隱性的競爭力。因此就不能以單一的財務指標對預算進行反映與控制，還必須引入非財務指標。此外，全面預算也是一個全過程的管理系統，企業的整個經營過程都納入了全面預算管理體系，而不僅僅停留在對個別環節的控制上。基于戰略的全面預算管理。強調全員參與傳統預算以財務指標為中心，導致預算管理主要以財務人員為主，難以切實調動其他部門參與其中。有的企業雖然較為重視全面預算，預算總目標由上至下層層分解到各個部門，但是由于預算是以部門為基礎編制，各部門間缺乏有效的溝通，甚至出現各個部門利益相沖突的情形，整個企業的預算管理不能很好地整合在一起，更沒有實現企業戰略的職能。全面預算管理通過一系列制度規范，保證了企業全員參與的特性。

2.全面預算管理與企業動態戰略相銜接。傳統預算因控制指標的單一性，易使企業產生短視行為，導致預算不僅會偏離企業戰略，甚至可能出現完全背離的現象。此外，由于預算缺乏戰略引導，使得各年預算編制盲目，對員工不具有激勵作用，不利于企業發展。基于戰略的全面預算管理，不僅使得各年預算緊密聯系在一起，還為企業全體員工描繪出一個實現企業戰略的具體行動方案，激勵全體員工努力奮斗，在實現企業戰略目標的同時實現自身價值。另一方面，企業戰略要適應多變的環境。傳統預算沒有對新出現的威脅和機會進行估計，也沒有任何機制對環境變化做出快速反應。而基于戰略的全面預算通過平衡計分卡的四個維度，通過內部與外部、短期與長期、財務與非財務指標以及它們之間的因果關系，及時發現異常并找出原因，迅速識別內外環境出現的變化，對預算做出合理的調整，從而實現對企業動態的戰略管理。

3.強化預算控制力度，發揮預算管理效力。（1）在全面分析業務性質的基礎上，科學地為各種業務確定相應的授權審批程序，從而形成一套完整的含金額、權限的業務流程體系，然后以制度的形式賦予這套業務體系以權威性。（2）企業相關的各項活動均要圍繞實現預算開展，每一個部門、每一項業務的發生都受到預算的嚴格約束，對于無預算或者超預算的項目應給予嚴格控制。（3）通過預算調整，協調好預算“剛性”與“靈活性”之間的矛盾。對確需增加的項目，企業也應按照嚴格的預算調整程序進行，強調預算的嚴肅性。在預算調整時要強調制度化，對調整范圍、調整程序、調整權限進行嚴格規范，從制度上約束個人行為，確保預算在不失控制作用的前提下具備一定的靈活性。

4.正確評價各級各部門的工作效績。在以目標利潤為導向的企業預算管理執行過程中，目標利潤及由此分解的各個分預算目標是考核各級各部門工作業績的主要依據及準繩，通過實際與預算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業績進行考核評價，以此為依據進行獎懲和人事任免，有利于調動員工的積極性，使他們在今后的工作中更加努力。這種考核評價方法，在當今科技迅速發展、市場競爭激烈、企業環境多變的情況下，比本期實際與上期實際相對比的方法，更為科學合理。以目標利潤為導向的企業預算管理對工作業績的考核是在對其差異進行認真分析基礎上的綜合反映，它既有對歷史變化趨勢因素的分析，又包含了對客觀環境因素及執行主體自身因素的分析，這是比較客觀公正的。同時，利潤指標還可作為企業領導經營業績的評定標準。

參考文獻：

[1] 劉春華.財務預算在企業管理中的問題及對策[J].財經界：學術版，2010，（11）.[責任編輯 吳高君]