基于價值鏈向價值網演變角度的商業模式創新研究

摘要：商業模式創新是現代企業管理模式新的發展趨勢，也為企業改善其價值創造和價值獲取能力提供了新的視角。回顧了價值鏈向價值網的演變理論和商業模式理論，在此基礎上，從價值鏈向價值網演變的角度，分析探討了商業模式創新的幾個階段，以期對商業模式創新起到實際的指導作用。

關鍵詞：價值鏈；價值網；商業模式創新

中圖分類號：F123.9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）34-0215-03

引言

近年來，有關商業模式的問題日益引起人們的關注。管理大師德魯克認為“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。而在當今信息化、網絡化時代，大量的企業實踐證明，商業模式的設計、實施與創新對企業的生存與發展具有十分重要的意義[1]。很多企業如微軟、戴爾、百麗公司、雅虎等之所以能夠獲得巨大的成功，主要原因就在于它們在各自的業務領域中創造并運用了一種與眾不同的商業模式，從而獲得了豐厚的利潤回報。

今天企業所處的環境一直在發展變化中，新的市場假設正在取代舊的市場假設，價值創造活動已經由價值鏈演變到價值網再到價值系統，因此舊的商業模式也必然需要向新的商業模式變遷。越來越多的研究認為，企業競爭優勢的真正來源不是價值鏈中的某一個環節的歧異化，而是整個價值網構建的商業模式和經營系統的運營設計歧異化。從價值鏈到價值網，企業由注重為顧客提供價值逐漸轉向與顧客共同創造價值，由只追求利潤的商業模式逐漸轉向追求與顧客實現共贏的商業模式。本文擬從價值鏈向價值網演變的角度，來探討商業模式的創新之路。

一、價值鏈向價值網的演變理論

價值鏈是由美國哈佛商學院的Michael E.Porter在其所著的《競爭優勢》中首先提出來的。他認為，“導致企業內外價值增加的活動分為基本活動和輔助性活動，包括企業生產、銷售、進料、發貨、售后等多個環節，正是這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈”。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢[2]。

1995年，Jefferey F.Rayport和John J.Sviokla提出虛擬價值鏈的觀念，即電子商務在信息與通信中的活動所構成的價值鏈。企業面臨著兩種價值鏈：管理者所能看到的和觸摸到的市場場所的實物價值鏈，和由信息形成的市場空間的虛擬價值鏈[3]。虛擬價值鏈“是一種為顧客重新創造價值”的活動，是在市場空間中的延伸，是傳統價值鏈在信息領域的新發展[4]。

隨后，在虛擬價值鏈的基礎上衍生了價值網理論。美國學者大衛·波維特在《價值網》一書中指出，價值網是一種新業務模式，它將客戶需求與高效化的生產相連接，采用數字信息化供應鏈概念，追求高水平的顧客滿意和公司利潤；同時它將合作的供應商聯系到一起，針對每個顧客的不同選擇提供全方位和最大化的價值服務。價值網的本質是在專業化分工的生產模式下，通過一定的價值傳遞機制，由處于價值鏈上不同階段、具有某種專用資產的企業及相關利益體組合在一起，共同為顧客創造價值[5]。

需要說明的是，并非在價值鏈組合成價值網后，價值鏈就消失了，在價值網絡框架下，原來的價值鏈可能依然存在，也可能重組成新的價值鏈，但無論是原來的價值鏈還是新組成的價值鏈，其戰略目標和行為都要服從于價值網的戰略，其對外部環境的反應速度更快，與客戶的需求距離更近，對資源的獲取能力更強，核心能力和競爭優勢也就更為明顯[6]。

二、商業模式研究發展綜述

1.商業模式理論簡述。商業模式理論自出現以來，就一直成為理論界和企業界關注的焦點。最早Timmers（1998）[7]將商業模式定義為“包括產品、業務、信息流的體系，一個對所涉及商業參與者利益的描述，一個收入來源的描述?！?此后，許多學者從不同視角詮釋商業模式的本質，但迄今為止學術界對其概念仍無權威的、統一的界定。Morris等 [8] 在眾多商業模式定義的基礎上提出的定義較有代表性。他們認為，商業模式旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢。Hawkins[9]從企業盈利視角，以及Amit[10]以價值創造為出發點，均對商業模式進行了描述。商業模式的創新與變革，隨著商業模式研究的深入，逐漸成為商業模式研究的另一個重要方向，其中多以價值鏈理論為基礎。Timmers [7]運用波特的價值鏈理論，對參與電子商務各方的價值鏈進行解構和重構，所使用的系統分析方法得到后來研究者的廣泛認同。Magertta[11]將商業模式創新與價值鏈理論相結合，認為新的商業模式是對現有價值鏈的調整。Gordijn[12]則較好地抓住了商業模式變革的本質，把企業實施商業模式變革的過程視為對自身價值模型進行解構和重構的過程，為商業模式變革研究的深化提供了很好的研究框架和理論基礎。有些學者則認為企業在實施商業模式變革時，必須重點考慮顧客創造價值以及如何實現該價值[13]。從上述研究可以看出，商業模式涵蓋了幾乎一切關鍵的經營活動，其研究涉及多學科理論，還是一個正在形成與發展中的理論和體系。

2.商業模式創新趨勢。商業模式創新是企業創新能力發展中最為本源的創新行為。在2005年經濟學人智庫發起的調查中，54％的首席執行官認為，到2010年，商業模式創新將成為比產品創新和服務創新更重要的創新[14]。企業商業模式創新，實質是一個企業圍繞著價值載體對于環境的適應性而展開的對企業可利用資源的組合進行優化的過程[15]。基于價值鏈角度的商業模式研究和實踐已經很多，但是如今競爭越來越激烈，客戶需求也日益多樣化和復雜化，單個的產品或服務供應商很難滿足這一要求，而計算機和通信技術的發展使社會生產方式也發生了改變，這一切都驅動著商業模式的創新從價值鏈角度向價值網方向演化。

三、價值創造活動的商業模式創新

價值創新一般是在幾種價值活動間協同進行的，既包括技術層面的創新，又包括組織結構、制度安排、價值理念和企業文化層面的創新，這是其他企業很難模仿的[16]。事實上，可口可樂就是賣汽水的，沃爾瑪就是開雜貨店的，但是不可否認，每個成功的企業背后都有一套有特色而且有效的商業模式。

1.基于價值鏈的商業模式創新。從本質上講，企業商業模式是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成的。換種說法，就是創造價值是商業模式的一個核心詞匯。而價值蘊含在價值鏈中，因此在研究商業模式創新時，通過價值鏈來研究比較具有現實意義。已有學者，如Rappa明確指出，商業模式規定了公司在價值鏈中的位置；曾楚宏、高闖等也對商業模式價值鏈進行過研究。因此基于價值鏈研究商業模式創新具有理論基礎[17]。而且基于價值鏈的商業模式在一定程度上彌補了價值鏈理論在應用上的一些不足：首先，企業的各個活動單元是依企業經營的具體情況而定的，而不僅僅只局限于價值鏈中的幾個類型；其次，基于價值鏈的商業模式認為企業的各種資源就是企業各活動單元之間相互影響的內在機制，從而理清了各價值活動之間的關系；最后，該模式具有整體性和系統性，并認為企業一系列的初始資源只有通過各活動單元連續地轉換成規模更大的資源集合后才能夠創造價值。因此該商業模式更符合企業的真實運營情況，具有更大的應用空間[18]。

但是，隨著信息時代的到來，消費者的行為特性已經發生了一系列的變化，消費需求也有了明顯的差異性和分散性，更加強調購買的便利性和購買樂趣，同時又具有層次性，因此企業僅僅將注意力放在自身的特定價值活動已經不夠，企業還必須關注整個行業價值系統的整體效率。從而，一種新的價值管理模式出現，不同企業間的價值鏈關系演變成價值網關系，協調不同企業之間的價值鏈，而且基于價值網的商業模式更加高效靈活，該模式能夠更好地滿足消費者低層次到高層次逐步延伸發展的需求，具有更強的競爭優勢。

2.基于價值網的商業模式創新。價值網是價值鏈發展的高級階段，它的優勢在于可以使網上的各成員在充分共享信息和知識的基礎上，利用彼此的優勢和資源共同滿足客戶的多樣化需求[19]。由價值鏈向價值網演變引起的商業模式創新，作為企業的一種重大變革，必然會給企業內部帶來一定程度的動蕩，因此商業模式創新過程必須分為幾個階段來進行，下文將對這一過程進行分析和探討。

第一階段：準備階段。首先企業要考慮利潤產生的環節和自身實力，在價值網中選擇合理的位置，發展與其相關的供應商、消費者、合作伙伴的聯系，發揮協同效應，形成共同為顧客提供價值的網絡。同時，企業系統內所有的要素和人員要被充分調動起來，全程高度參與和關注商業模式創新。信息共享平臺也尤為重要，企業必須掌握大量充分、準確和有效的內外部信息和資料，從而作出更加準確的判斷、決策和部署，為商業模式創新的成功奠定良好基礎。需要注意的是，任何一種商業模式的創新，所要改變的是整個企業內部的管理系統，人又存在“思維和行為慣性”，因而就需要企業系統內部員工適當修正和改變自身的思維和行為方式，以適應新的商業模式。除此以外，企業由于對直線價值鏈商業模式運行的熟悉，易導致對價值網商業模式設計的障礙。

第二階段：運行階段。各企業內部要最大程度為其成功運行進行推廣和宣傳工作，并在原有基礎上對原本屬于價值鏈商業模式的價值活動進行改進或者徹底地改造。企業需要摒棄價值活動中不創造價值的環節，改進價值活動中的薄弱環節，同時將被割裂的過程聯結起來，成為通暢的價值創造流程。同時根據需要調整公司組織架構和人力資源結構，并借助信息共享平臺與網內各企業的對外流程自由銜接，從而滿足顧客隨時改變的需求。企業還要適當地宣傳新形成的價值網商業模式，讓其迅速獲得市場和顧客的認同，同時要保證各企業間的合作協議具有清晰性、較強的針對性和環境適應性以及靈活性，通過共同為顧客創造價值，達到更高的顧客滿意度。然而，由于競爭關系，企業原有商業模式所產生的行為慣性以及外部環境的不確定性等，都可能阻礙新模式的順利運行，因此，企業要做好充分的應對措施，靈活處理該階段出現的各種問題。另外要特別注意的是：（1）與客戶保持一致。所有活動均圍繞客戶來進行；（2）高效合作。每一個活動都要委派給能最有效地完成它的企業；（3）信息溝通要順暢。數字化信息流設計應簡潔、明了、易懂；（4）保持一定的靈活性。成功的商業模式始終要保持必要的靈活性和應變能力，具備出色的適應能力和調度能力；（5）平衡好客戶、合作伙伴和競爭者之間的利益關系；（6）盡量構建商業壁壘，使新模式具有一定的抵御風險的能力。

第三階段：整合階段。這一階段，要求企業重新檢查所有的價值活動是否能夠在新的價值網絡中有效地創造并獲取價值，以及考察隨著價值網結構的變化，是否需要建立新的價值活動，然后制定出相應的策略，以改進原有價值活動，或構建新的價值活動[20]，通過運用現代企業管理技術、IT，達到對整個價值網的信息流、物流、資金流、業務流和價值流的高度結合與同步，提高價值網商業模式的協同效應，從而提高其價值創造能力。另一方面，競爭對手的快速復制、各企業組織機構和作業模式的慣性、對整合的手段和技術缺乏經驗等，都可能會導致整合工作緩慢，甚至無法展開。這都需要各企業內部做出適當調整，相關企業的親密合作，以及不斷對新模式的學習和深入研究。

通過以上對從價值鏈向價值網演變的商業模式創新過程的探討，已初步劃分出整個創新過程的三個階段，有利于企業對商業模式創新的實際操作。

結論

從價值鏈到價值網，合作價值體現更高，有助于提升企業強化動態創新能力，有利于做到隨需應變式的動態化合作[20]。同時還有助于企業把原先單獨承擔的不確定性風險，轉為由網內合作伙伴、供應商等相關方協同分擔，形成一種稀釋和化解風險的機制，增強競爭戰略彈性。在價值網中，成員建立的相互關系不是零和博弈下的背棄式競爭，而是基于雙贏思想的緊密合作，實現了核心能力優勢互補、共擔風險和成本、共享市場[21]。當然，并不是每一個企業都具備“編織”價值網的能力，也并不是每一個外部企業都擁有價值網可以參與。在這種情況下，價值鏈理論依舊是企業與客戶實現價值共舞的得力武器。

另外，現在有很多研究商業模式的文章，大都是在傳統的價值鏈的基礎上展開研究的，雖然很有深度，但在如今價值網的環境下卻很可能并不適用。價值網可以看成是由一系列價值鏈相互交織而成的復雜的網絡[22]。其中的一些結點很可能在多條價值鏈中同時存在，所以這時僅僅基于某一條價值鏈而給這個結點制定的戰略和商業模式就很可能會在其他的價值鏈中并不適用，甚至引起沖突，這應當引起我們足夠的重視。

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[責任編輯 王曉燕]