商業銀行管理會計績效管理應用案例分析

摘要：管理會計融合了商業銀行內部資產轉移、全成本管理、風險資產計量等多個精細化管理工具，它即是傳統會計實務的延伸，又融合了現代財務管理中較全的手段和工具，那么管理會計是怎樣通過多種工具和手段的組合來實現多層面績效評價的，針對這個問題，本文試圖通過對現代商業銀行管理會計中績效管理應用案例的研究，以說明管理會計在提高銀行精細化管理水平和價值創造方面的重要作用。

關鍵詞：管理會計 績效管理 案例分析

管理會計在19世紀早期從成本會計核算制度起步，經過兩個多世紀的發展，已經在實踐中形成了一套較為完善的管理會計實務體系，既有本量利分析、全面預算、績效考核等基礎管理工具，又有謀劃企業發展全局的價值鏈分析、戰略管理會計等高級管理理念。

從管理會計對商業銀行產生的影響來說，主要有六大功能：全局謀劃、財務預測、財務決策、成本控制、績效管理和財務分析。目前商業銀行的熱點是績效管理，主要原因是監管部門對商業銀行在平衡風險與收益、提高資本充足率水平、增強盈利能力方面監管要求在不斷提高，將于明年施行的《商業銀行資本管理辦法（試行）》提出了儲備資本、逆周期資本、系統重要性銀行附加資本的要求，進一步增加了銀行的資本壓力，同時，也是商業銀行積極參與行業競爭、不斷提高綜合運營能力、逐步建立起與國際接軌的現代化銀行管理體系的內在要求。

一、商業銀行績效管理工具

績效管理工具主要應用于商業銀行經營目標傳導和績效考評，包括責任會計、內部資產轉移定價（Funds Transfer Pricing，FTP）、資本管理、平衡記分卡、經濟增加值（Economic Value Added，EVA）與經風險調整后的資本收益率（Risk Adjusted Return on Capital，RAROC）等。

（一）目前商業銀行考核體系多數都使用了平衡記分卡管理理念，平衡記分卡包括財務指標和非財務指標評價二大塊內容，而EVA和RAROC是財務指標中的主要評價指標，非財務指標包括客戶、學習與成長和內部流程等。

（二）責任會計、FTP和資本管理的結合運用，準確計量了EVA和RAROC這兩個績效考核中的關鍵財務指標，同時EVA和RAROC也成為評價FTP和資本管理水平的重要指標。

2.1責任會計涉及銀行的資產、負債、損益、成本和費用，并通過即定的規劃分配到各個責任中心，產品和客戶，從而建立起完善的銀行全成本管理體系，同時明確了績效考核的關鍵要素——考核的主體。

2.2 FTP是指商業銀行內部向資金提供的單元確定提供資金的收購價格、向資金使用單元確定使用資金的成本價格的一種定價機制，這里所指的單元可以是經營結構和業務條線等責任中心，也可以是產品、客戶等，明確了考核主體的收購價格或成本要求（廖繼全，2009）。

3.資本管理的主要內容是優化資本結構，將有限的資本合理地配置到各項業務中，建立合適的資本管理操作平臺和政策目標傳導機制，運用限額管理、組合管理、績效指標目標管理等手段，將資本在各個責任中心、產品、客戶等各個層面進行配置（陳小憲，2004）。明確了考核主體的資本占用情況。

二、商業銀行績效管理案例分析

（一）EVA和RAROC的定義與公式

1.1 EVA的定義與公式

EVA是指經營所得在支付所有成本（含機會成本）之后的剩余部分。在銀行實務中，EVA的計算通常是用銀行的FTP稅后凈利潤經過一定的項目調整后的結果。其計算公式如下：

EVA= FTP稅后利潤-經濟資本成本

= FTP稅后利潤-經濟資本╳資本期望回報率

其中：

①FTP稅后利潤=資產FTP利差損益+負債FTP利差損益+中間業務凈收入+營業外收支-費用-資產減值準備-營業稅及附加-所得稅

②經濟資本=表內（外）風險資產╳資本轉換系數

表內風險資產=（表內資產余額-風險緩釋物金額）╳資產對應的內部風險權重+風險緩釋物金額╳風險緩釋物對應的內部風險權重

表外風險資產=（表外資產余額-風險緩釋物金額）╳信用轉換系數╳資產對應的內部風險權重+風險緩釋物金額╳風險緩釋物對應的內部風險權重

1.2RAROC的定義與公式

RAROC即風險調整的資本收益率，是國內外先進商業銀行用于經營管理的核心技術手段，其計算公式如下：

RAROC=風險調整后的收益÷經濟資本

=（FTP稅后利潤-經濟資本成本）÷經濟資本

（二）從產品和客戶層面進行的實例分析

2.1產品層面實例分析

下表是某商業銀行最近成交三筆業務情況：

在業務開展之前，我們必須對計算要素做出說明或做好假設：

（1）轉貼現對應的FTP成本價為3%，對公貸款和個人按揭貸款業務對應的FTP成本價為3.6%。

（2）營業稅為5%，其中：轉貼現業務收入不征收營業稅；城市建設稅附加為營業稅基礎上7%；教育費附加為營業稅基礎上3%。

（3）企業所得稅稅率為25%。

（4）費用率為營業凈收入的10%。

（5）假定資產減值準備為正常類各項貸款余額的1%

（6）計算表內（外）風險資產時，僅考慮信用風險資產占用因素，上述轉入貼現、對公貸款和個人按揭貸款業務的內部風險權重分別為20%、100%和50%，表外業務如開立銀行承兌匯票、開立保函和開立信用證的信用轉換系數分別為100%、100%和20%，此外，銀行存單為合格的風險緩釋物。

（7）假定資本轉換系數和資本期望回報率均為10%。

下面我們看下具體的測算結果：

從賬面收益角度，轉入貼現業務收益最低；而從RAROC角度來評價，從高到低分別是轉入貼現、個人按揭貸款和對公貸款，分別達到8%、6%和-2%；從EVA角度來講，個人按揭貸款最優，但EVA在評價過程中有未能考慮時間因素的缺點，如轉貼現業務能考慮一年期限內連續做二次的話，在上述三項業務期限一致的情況下，無疑轉貼現業務是最優的。

2.2客戶層面實例分析

某商業銀行有二個集團客戶，簡稱客戶A和客戶B，2011年的業務開展規模和賬面損益結構情況。

2011年，客戶A在某商業銀行存款2億元，期限一年，利率為3.5%，貸款1億元，由客戶存款做全額質押，期限一年，利率為6.31%，對銀行來說，支付存款利息700萬元，實現貸款利息收入631萬元；另外，實現中間業務收入112.5萬元，其中：開立融資性保函0.5億元，由客戶存款做全額保證，手續費率1%；開立國內信用證4億元，手續費率0.15%；開立銀行承兌匯票0.5億元，存款保證金比例為50%，手續費率0.05%。合計賬面損益43.5萬元。

2011年，客戶B在某商業銀行存款2億元，期限一年，利率為3.5%，貸款2億元，期限一年，利率為6.31%，對銀行來說，支付存款利息700萬元，實現貸款利息收入1262萬元。合計賬面損益562萬元。

從賬面損益情況來看，客戶B的收益是客戶A的收益的12.9倍。

我們仍延用客戶層面案例分析中所作的要素說明和假設，并假設存款FTP收購價為4%，客戶績效損益比較如下表四所示。

從銀行角度分析，對于客戶A的優勢在于：充分利用客戶存款資源，做好了貸款、保函和銀行承兌匯票的風險資產緩釋工作；業務開展全面，在表外業務開展中注重利用信用轉換系數僅20%的開立信用證產品進行企業融資。而客戶B的特點在于：僅利用傳統貸款資源作為企業唯一融資手段，對客戶來說經營成本較高；存款資源未成為貸款的有效風險緩釋物，對銀行來說，資源有所浪費。

2.3實例分析小結

從上述兩個案例分析來看，從管理會計角度對客戶和業務進行測算更為科學和準確，傳統的賬面損益僅能反映利潤絕對值的多少，卻不能反映單位風險資產占用情況下的整體效益和效率情況，而管理會計就做到了。商業銀行就是通過管理會計中的各類績效管理工具運用來實現自身效益的提高，更重要的是努力實現資本充足率等主要監管指標完成。

三、管理會計績效管理對銀行經營的重要意義

本文從單個產品和客戶層面的二個案例入手，用來說明績效管理在商業銀行經營管理中的重要意義，單個產品和客戶分析好了，我們就可以接著分機構、產品線、業務條線或經營中心進行更完整的績效評價。下面我們來看一下，商業銀行是怎么通過這些績效管理工具實現多層面的提升。

（一）通過細分客戶，對客戶貢獻度提升提出更高的要求

根據客戶的RAROC值，我們可以將客戶分成四類，分別是退出客戶、提高客戶、潛力客戶和支持客戶，對于退出客戶可以選擇積極退出，把有限的資本運用到能帶來更大回報的客戶；對于提高客戶，在一段時間內，可通過創新和豐富產品等方式，引導這類客戶向潛力或支持客戶轉變；對于潛力客戶，已經為銀行帶來了經風險調整后的正收益，但RAROC還未達到理想目標，這部分是銀行需要積極予以支持的客戶；對于支持客戶，也是銀行的黃金客戶，是銀行須全力做好維護工作并可積極拓寬業務范圍的客戶，是銀行利潤的主要來源。以上僅是一個管理會計應用的簡單例子，商業銀行在具體實踐中應根據實際情況對不同客戶進行細分。

（二）對產品結構進行分析，分析劣勢和優勢從而進行策略跟進

商業銀行的分支機構分布在不同的城市和區域，各有不同的經濟和業務優勢，對分產品進行區域內的比較，能夠看到哪些產品在競爭中擁有優勢，哪些產品未被完全開發，哪些產品不適合在區域內發展等。

如表五所示，與區域比較來看，某分行的產品優勢:對公貸款RAROC、金融機構存款日均和收益高于區域平均；主要劣勢:存貸款規模不及區域平均，中間業務收入還待拓展，分行整體RAROC低于區域平均。知已知彼，百戰不殆，若能在上述產品中再進行分類，如中間業務收入中再細分為委托、投資、保險、基金及理財等業務手續費收入，進行區域比較后，就能知道業務潛力或贏利點所在。

（三）對各業務條線或經營中心、各機構的競爭力進行區分，通過績效目標的設定促進經營目標的完成

商業銀行經營目標完成有賴于每個業務單元的逐級完成，業務單元可以是各機構，也可以是各業務條線或經營中心，它們又可以對層層分解到客戶經理、管理人員。本文前面已經提到使用平衡記分卡進行考核體系的構建，其中涉及的財務指標可以是經營目標中規模、效益、成本控制等指標的分解，也可以針對不同的業務單元提出不同的目標方案，如對客戶經理提出單位產能要求（包括EVA、業務規模增量），對機構提出效益、風險控制和成本控制類指標，對經營中心（如票據中心、投資銀行部等）提出總量及效益指標（如票據或債券交易量、EVA和RAROC等）。

參考文獻：

1陳小憲.風險、資本、市值[M].北京：中國金融出版社，2004.148-166

2廖繼全.銀行資金轉移定價[M].北京：企業管理出版社，2009.1-14

3曹國強.商業銀行資金轉移定價實務[M].北京:中信出版社，2012.1-19

4菲利普·喬瑞.金融風險管理師手冊(第2版)[M].北京:中國人民出版社，2004：508-541

5潘飛等.中國企業管理會計研究框架[J].會計研究，2010(10):47-54

6甘秋瑾. EVA在商業銀行業績評價中的應用[D]:[碩士學位論文].福建：廈門大學，2006