“二增三減”：基層央行職工思想新動向值得關注

一、基本情況

參與此次調查的在職職工37人，其中女職工9人，男職工28人。其中黨員21人，占56.8%，團員青年4人，占10.8%，群眾12人，占32.4%；35歲（含35歲）以下的9人，占24.3%，36-50歲的干部職工27人，占73%，51歲（含51歲）以上干部職工1人，占2.7%；副科級以上干部10人，占27%，一般行員27人，占73%；中支機關20人，占54.1%，縣支行17人，占45.9%。

二、思想新動向及原因分析

（一）自身職責定位模糊，職工畏難感增強。調查顯示，70.4%的職工對縣支行職能目標認識不清，定位不明，有62.5%認為銀監機構分設以來，人民銀行系統雖然加強了基層建設，但基層央行職責還是沒有得到根本強化，有55%認為基層央行在推進新農村建設中作用有限，支持地方經濟金融發展難有作為，因此，工作中滋生了一些畏難情緒。

（二）過于擔心改革后果，職工危機感增強。調查發現，對金融改革的各類報道非常關注或比較關注的達80.9%，其中有31.3%和48.7%的人員對機構、人事和工資等改革動態相當關注。對縣級支行機構、人員及職能整合撤并的做法多少加重了縣支行干部職工特別是35-50歲職工的擔憂。有80%以上的職工感受到改革的危機，擔心分流或下崗。其中危機感很強和較強的占到三分之一左右，特別是35-50歲以下的職工，因為這一階段多數職工面臨著學歷、年齡、就業機率等方面“高不成低不就”的現狀與其承擔的家庭責任重的矛盾，使得這一年齡段的職工成為危機感最重的群體，占比達到了60%以上。

（三）眷戀人民銀行工作，職工緊迫感驟減。調查顯示，絕大多數職工表示面對基層行改革和發展將不考慮另謀出路，而選擇積極應對和服從組織安排。僅30%以上職工表示要充實自己，適應需要，有36%的職工表示等待觀望、服從安排，提前退休享清福的僅19%，選擇另謀出路占16%。從縣支行來看，一方面縣級行工作壓力和工作環境跟社會上其他一般單位相比魅力依舊。其中60%以上職工最滿意于人行工作環境好，有35%的人最滿意于人行工作壓力少。近年來各級實行嚴格的績效考核，工作質量要求高，選擇到業務部門的僅25.8%，由于保衛部門實行電視監控聯網后，一系列制度較多，加之值班枯燥無味少有人愿意到保衛崗位上來，61%的職工在崗位選擇上更多地傾向于工作壓力和靈活性相對較大的政工、行政等部門。

（四）工作較多滿足于現狀，職工學習感驟減。人民銀行職能調整后，由地（市）中心支行承擔的職責和業務增加了，縣級支行具體承辦的職責相反不斷減少，尤其是調整后新增的如征信管理、反洗錢等業務由于涉及面寬、業務素質要求高等因素影響，縣級支行很難有效操作。因此多數縣支行干部職工思維方式、工作手段仍停留于以往的具體微觀操作層次，習慣于因循守舊和按部就班，對新知識、新業務、新知識的學習缺乏興趣。有80%的職工認為目前自己的知識和業務能力完全或者基本適應現在的工作崗位，并沒有感受到自己的知識水平與新職能發展要求的差距。對即將開展的以提高新知識、新業務和新技能為目標的崗位任職資格考試缺乏足夠的重視，有的同志甚至認為自己所學完全無用武之地，調查顯示，下班后業余時間能學習充電的只有19%，而48%的人選擇的是娛樂。

（五）激勵機制過于僵化，職工進取感驟減。在當前人民銀行干部管理體制下，基層行干部職數的配備十分有限，由于沒有建立有效的領導干部能上能下的機制，干部任職只要不犯原則性錯誤，就能順利地干到退居二線的年限，干部任職成為了事實上的終身制。同時，由于人民銀行上級行與下級行之間缺乏經常性交流和合理的人才進退機制，使得一大批基層優秀的年輕后備干部長期得不到提拔或交流到上級行工作。而且縣支行人員編制少，在很大程度上局限了人員崗位輪換的力度，許多優秀同志在一個崗位一干就是十幾年，極大地影響了他們的工作積極性和個人進步。加之縣支行人員很多認為與上級行在福利待遇上反差強烈，工作積極性和進取心不強，“干好干壞一個樣、干多干少一個樣”的思想在縣支行職工中大有市場。調查顯示，只有40%的職工在處理工作與家事矛盾時愿意選擇工作，有56%的職工認為自己工作主要是源于對得起這份收入。

三、對策建議

（一）強化職責定位，增強工作的主動性。根據人民銀行履行職責的要求，結合基層履職建設工作經濟，緊緊抓住支持和促進基層經濟金融發展、維護轄區金融穩定這一中心，科學合理地界定縣支行職責范圍，盡快制定完善縣支行履責的目標、要求、程序、方式和具體指標，進一步細化縣支行的工作內容，正確引導和規范縣級支行的履職行為，為縣級支行履行職責創造條件，增強縣支行工作的主動性。

（二）強化以人為本，提高思想政治工作的有效性。一是以樹立社會主義榮譽觀為切入口，深入開展形式多樣的思想教育活動，培育健康向上的央行文化，增強職工的團隊精神。二是進一步完善思想政治工作網絡，認真落實一崗雙責，加強基層思想工作力度，經常開展談心交心和思想調研活動，及時掌握和反饋職工的思想動態，把矛盾和苗頭化解在萌芽狀態；三是按照統籌兼顧的原則，政策應逐步向基層有所側重，職工的政治和經濟待遇應適當提高，切實改善基層央行的工作、生活條件。

（三）強化五型隊伍建設，提高職工隊伍素質。根據總行提出建設“五型”干部隊伍的目標和要求，結合基層央行履行職責的具體要求，堅持以實用有效和有所區別為原則，以提高職工的實踐操作能力為目標，完善基層行特別是縣級支行崗位任職資格考核內容和標準，提高開展崗位培訓的實用性、針對性和有效性。

（四）強化激勵機制創新，激活職工工作活力。一是創新干部選拔任用機制。積極推行公開選拔、競聘上崗、崗位交流、雙向選擇等人事改革制度，努力為優秀人才脫穎而出創造發展平臺。同時制定完善干部任期目標的考核機制，強化對領導干部任期目標和業績的管理與考核，對未達到任期目標要及時予以解聘，解決領導干部能下能下的問題；二是創新干部進出機制。逐步建立干部進出制度，疏通人才進出渠道，采取考試考核的方式，一方面面向社會公開招賢納士，優化干部隊伍結構；另一方面，對不能勝任人民銀行工作的，通過待崗培訓、允許辭職、提前退休、工齡買斷等方式進行淘汰、分流，切實解決好人員能進能出的問題。三是創新績效和工資分配機制。建立科學的績效考核機制，根據不同崗位確定不同的目標責任津貼，把干部工資、獎金發放與工作崗位和工作業績相掛鉤，適當拉開工資分配檔次，真正做到按勞分配、多勞多得，打破收入中的平均主義，切實解決好“干好干壞一個樣、干與不干一個樣”的問題，激活隊伍的活力。