對國有企業科層制管理模式實施現狀的思考

摘要：國有大中型企業作為我國經濟領域內地位非常重要的組成部分，其主要的管理模式即科層制模式。本研究試圖通過對哈爾濱龍江特種裝備有限公司的調查研究，了解科層制在其內部的具體實施狀況，分析科層制在國有企業實施中存在的問題，進而針對國企科層制管理模式實施提出對策建議。

關鍵詞：國有企業 科層制 管理模式

科層制是一種金字塔式自上而下嚴格分層管理的制度，在西方國家運用比較普遍，我國許多國有大中型企業也借鑒西方的經驗，實行科層化管理。但是，這種管理制度在我國企業中卻暴露出了運行受阻、效率低下、溝通不暢等種種問題。為了探尋科層制在國有大中型企業中的實施現狀，本研究選擇哈爾濱龍江特種裝備有限公司為調研對象，在其企業內部進行非參與式觀察，并對其相關工作人員進行訪談，了解科層制在其內部的具體實施現狀，力圖發現科層制在國有企業實施中存在的問題，嘗試著對國企完善科層制管理模式提出解決對策。

一、文獻綜述

國內外學術界對科層制問題均有較深入地研究探索，目前的研究成果基本上涵蓋了以下幾個方面內容：第一，有關科層制特點的研究。科層制是一種行政和生產管理的組織形式。馬克斯·韋伯提出了這種“高度行動一致性”的，以形式合理性原則為核心的管理模式具有這樣幾個方面的特征：等級制、非人格化、規則化、專門化和技術化。第二，有關科層制本身優缺點的研究。科層制的優點在于能通過控制與協調，獲得管理效率。科層制能保證組織的決定和目標不會受到個人感情的影響和扭曲，保證工作的高效率。其缺陷在于繁多而陳舊的規章制度和工作程序使員工失去了解決問題的主動性和實際操作的靈活性；機構臃腫遲緩，森嚴繁瑣的等級制度造成溝通過程中的信息扭曲、封鎖乃至失真；勞動分工賦予員工明確職責劃分，對職責范圍外的行為置之不理，在工作中只關注結果不管過程中的倫理等。第三，針對科層制進行改革的研究策。如楊林（2006）等人提出“倫理為基礎，效率為保證”思想對企業組織結構進行重新設計，楊國銳（2005）指出企業組織“扁平化”的改革方向。李懷斌、于寧（2004）提出企業要將科層制柔性化等。第四，有關科層制的應用性研究。如葉聚豐、沈勤（2008）等人關于高校科層體制改革的研究，欒曦（2010）關于科層制實施對學校管理負面影響的研究等。

縱觀現有研究成果，我們發現以前學者對于科層制問題的研究主要集中在理論層面，研究的角度較為單一，關于國有企業中科層制實施狀況研究相對較少，有關改進現代科層制的對策研究也不多，這使得我們的研究具有的理論及現實意義。

二、哈爾濱龍江特種裝備有限公司實施科層制的現狀

哈爾濱龍江特種裝備有限公司隸屬于中國兵器裝備集團公司，成立于1950年，公司設有總經理一名、副總經理六名，共有員工1000人左右。公司的管理模式為總經理負責制，主管公司的總體事務；六個副總經理分別主管一個或幾個職能部門。公司下設三個分廠，分別由分廠廠長負責。分廠廠長直接受總經理的領導。

筆者通過與相關負責人交談了解到，公司的日常人事管理主要由公司的人力資源部來進行，人力資源部擬定出了一套完整而又科學的工作職責，對每一位員工的權利和責任都有明確的規定，使每一位員工可以各司其職。在每個部門均有職位分等，下級嚴格接受上級指揮等。作為國企，企業內部沒有企業所有者，所有的管理人員都是公司依法簽訂勞動合同的員工。這樣解決了企業擁有者干預企業管理的問題，但是同時也相應的產生了新的問題，比如過于浪費等。公司內部有嚴格的規定、紀律、并毫無例外地普遍適用，對于總經理或副總經理也嚴格按照規定來執行，使公司擁有了一個公平公正的氛圍，員工之間的關系很和諧，但又只限于正常的工作關系，摒棄了私下里的一些往來。

在調研中，筆者與幾位一線工作員工進行了訪談。他們談到，科層制的實行使員工在公司里各司其職，做好自己的本職工作，遇到解決不了的問題要向上級匯報，如果直接的上級解決不了再逐級向上匯報。如果問題嚴重，越級上報也是可以的，但是一般不鼓勵越級上報。每一位員工都有自己的分內職責，在人事考評中也主要看分內工作的表現。他們還特別提到，逐級上報可能將事情拖延，會影響工作效率。

三、哈爾濱龍江特種裝備有限公司實施科層制的問題分析

法治精神、理性性格和專業精神是科層制的優點，給國企發展帶來了高效率、高效益。但是，科層制在國有企業實施中也確實存在著多方面、多層次的問題，這些問題將不利于廣大國有企業長足穩定的發展。

（一）科層制自身局限性帶來的問題

1.企業內部官僚主義盛行

由于科層制所恪守的形式法規嚴格規定了國企內部每個部門及每一層級的管轄范圍與其相應的權力分布，因此在它的管理運作中，占據主導地位的自然是形式化的、非人格化的、普遍主義的精神。然而，當這種特性發揮到極致時，原有的理性因素就會轉向非理性因素，從而出現官僚主義現象。其主要表現為：⑴浮夸習氣濃。由于權力的單軌制、層次過多，信息失真。⑵缺乏靈活性。科層制要求成員嚴格按規則辦事，以保證組織效率。凡此種種，都會不同程度地降低了整個企業的工作效率。

2.企業內部組織僵化

科層制以層級制組織形式來維護組織的權威性，要求成員照章辦事。但在以信息為第一競爭力的當今社會，崇尚個性發展，追求隨機應變。科層制在按部就班的大工業生產條件下，能夠使各種控制型管理井井有條、富有效率，但在一個信息瞬息萬變的社會，企業的發展越來越依靠員工們的知識和技能，如果企業繼續讓固定的標準和制度發揮主導作用，組織將喪失靈活性和適應性，無法滿足市場需求快速變化和外部競爭加劇的需要。

3.員工溝通不暢、缺乏團隊精神

科層制對國企內各種關系和溝通的建立及進行所產生的負面影響體現為：國企中的正式組織內部溝通困難。科層組織的線性關系原本就不利于員工之間的溝通，每個員工個人防衛人格的產生則會使得科層內部的溝通更為困難。然而，科層制要求決策權威集中化以及層級間的層層服從關系恰恰促成了各級人員防衛人格的產生，進一步阻礙上下級之間溝通。基層人員因其地位不高，有自由放任或聽天由命的宿命論的心理傾向。另外，科層制過于明確的職責分工，必然導致團隊精神的削弱。

4.扼殺員工創新精神

科層制讓人像機器一樣按照事先設定好的程序和規則行事。長此以往，國企內的員工必然變得墨守成規，沒有任何創新意識和進取精神，只會按照既有的規定及發法去工作，去生產，甚至會出現創新者被同事斥責為嘩眾取寵、不守規矩的現象。這種不鼓勵開拓創新的氛圍對國企的改革發展較為不利。

（二）科層制實施不徹底帶來的問題

1.分工不清晰或分工過細

在現代科層制組織中，根據工作類型和目的劃分崗位，并考慮到職能交叉的必要性，各個成員專精于自己崗位職責的工作。我國國有企業在建立之初就進行分工以期獲得分工帶來的效率，但專業化分工標準對照，大部分國企并沒能完整、徹底地貫徹，反而出現了另外兩種情況：一是沒有做好專業化分工，二是分工過細。第一種情況比較普遍，由于國企本身無法進行科學的專業化分工，各個子公司獨門獨戶設立自己的職能部門，企業無法獲得專業化分工帶來的整體效益；第二種情況誤認為分工越細就越專業化，就能節約成本提高效益。其實，一旦企業的分工制度和方法達到了“極致”，就會忽視職能的交叉性，從而增加了內部協調的成本。

2.正式規則疲軟，潛規則林立

韋伯指出:在科層制組織中，組織運行、成員間的活動與關系都要受到規則的限制。科層制的成員無論上級或下級都應受到規則的約束。然而，在中國的國有企業中，企業規定多數是給員工設置的，對于高級管理人員往往無效。例如，國企員工一般工作日早上得接受打卡制度的監督，而高層管理人員則根本不受這樣的限制。可以說在許多正式規則里都隱藏著潛規則，而且潛規則比正式規則的限制力和約束力更有效。

3.以管理層好惡選拔員工

韋伯認為，應注重員工的知識和能力，按能力與才干選拔人員并加以培訓。我國的國企也已經充分認識到人力資源管理的重要性，大多數企業都設有人力資源管理部門。但在實施過程中由于受到主客觀因素的限制并沒完整、徹底地實踐科層制在這方面闡述的原則。例如在企業招聘過程中，國企大多注重學歷和畢業院校的牌子。考慮到成本費用問題及諸多學術上涉及智力和性格的測量方法有一定難度，招聘人員多以自己的第一直覺和經驗去招聘新員工。

四、國企完善科層制管理模式的對策建議

通過以上分析，我們可以發現科層制在國有企業實施中存在的問題是多方面多層次的。這也就要求我們針對不同的方面及層次提出不同的對策及解決辦法。

（一）科層制自身局限性的解決方法

1.尊重知識、尊重人才，構建學習型科層組織

現代社會已進入信息時代，在這種情況下國企如果想要保持高效率，就應該創建學習型、發展型的科層組織。這種充分發揮科層制技術優勢的國企是由信息社會、知識經濟時代催生的，能對知識、信息和社會環境作出靈活反應，又反過來成為信息社會、知識經濟時代的支撐基石。而構建學習型、發展性企業的核心是人。所以必須在國企的管理中體現“以人為本”的思想，工作觀必須實現由“工具性”到“目的性”的轉變。只有企業員工充分體會到生命的意義，把所有的潛力及創造力都發揮出來，企業本身才會充滿活力，而這正是目前的國有企業所缺乏的。因此，充分發揮科層制的技術優勢，創建學習型科層組織是突破當今國企科層制局限性的重要途徑之一。

2.加強層級間溝通，保證信息傳遞的暢通

雖然層級結構對于一般的溝通是有效果的，因為劃分每個人的職責，所以不會出亂子。但并不是時時有效，國企內部要允許特殊溝通方式的存在，以保證能量和信息在企業內順暢的流動。一方面是設置一些非常規溝通渠道，例如設置總經理信箱，很多無法或是不方便通過一般渠道溝通的建議很可能因此浮出水面。領導層也可以經常到基層視察了解情況。企業各部門、各層級的員工的建議全部可以直接說給高層管理者聽。整個國企要形成自由溝通的氣氛。在對層級結構的改進問題上，確實存在很多優秀的理論和切實可行的辦法，只要認識到自身不足，下決心克服弊端，科層制的缺陷一定能夠被最大程度彌補。

（二）科層制實施不徹底問題的解決辦法

1.徹底實施科層制

科層制之所以有效，在于它專業化的分工制度，明確的職權等級制度，任職者職能與職責的規章制度，處理工作情況的程序，以及按能力選擇人員并加以培訓的制度。科層制一旦缺少了這6個制度中的任何一個，都不是一個完整、徹底的科層制，也無法成為效率最高的組織形式。目前，我國的國有企業實施科層制時，只是在表層和形式上建構科層制，在深層意義上卻不能準確地運用科層制。這表層、深層兩因素互動的結果造成了企業在運用的科層制和韋伯科層制理論時出現了一定差異，演變成這樣或那樣的變形特征和表現。為了更好地組織企業，我們需要正式的制度、程序、標準來運用完整的、徹底的科層制。

2.貫徹現代企業法治精神

現代企業管理以契約論為基礎，提倡平等、自由、契約、個人權利等價值觀。很多西方管理理論均體現了這種尊重自由平等的精神，科層制也不例外。對比之下，中國歷代相傳的是守綱常、尊權貴的倫理文化制度。我國的國有企業文化中也多少傳承了這些根深蒂固的傳統觀念。在大多數情況下，國企中這些消極文化抑制著科層制所應有的精神，科層制變了味，影響了科層制在企業中發揮的實際作用。所以，為了解決科層制變形問題，避免不徹底的科層制所帶來的漏洞，我們應該把支撐科層制的西方文化基因和蘊含在科層制里的精神實質，貫徹反映在科層制中“尊重平等，尊重契約”的現代法治精神，用現代科層制去組織結構和管理企業。

參考文獻：

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