基層人民銀行內控制度建設中的問題及建議

近年來，中國人民銀行的職能逐步轉換，增加金融穩定、反洗錢、征信管理等職能，新的職能對人民銀行的內部控制建設提出了更新、更高的要求。如何進一步完善內控制度，強化內部管理，建立權責分明、平衡制約、規章健全、運作有序的內部控制體系，有待于基層人民銀行進行的探索和實踐。

一、基層行內控制度建設中存在的問題

（一）內控制度建設滯后。2003年修訂后的《中國人民銀行法》賦予人民銀行金融穩定、反洗錢、征信管理等新職能。為切實履行好這些新職能，人民銀行加大了新業務的推廣和新系統的開發，基層行的業務流程、管理要求和內容等都發生了很大的變化，電子化水平也快速提高。在新業務的推廣運用和新系統的上線運行中，新情況、新問題不斷涌現，老的內控制度不能覆蓋所有的風險點，而新的制度又未能及時完善充實，致使內部控制出現盲點。少數行內控制度建設進展慢，沒有形成有效的風險識別、分析和應對機制，存在一定的風險隱患。

（二）認識上存在偏差。少數員工內控理念落后，將內部控制這種長期、動態、科學的管理機制，當作一種短期、靜態、簡單的管理措施，把內控建設理解為各種規章制度的制定和匯總，認為建立了內控制度就等于建立了內控機制，在工作中只注重內控制度的建設，而忽略內控制度的落實和執行以及根據內控環境變化對其持續改進的要求。少數行在內控機制建設中追求簡單，應付了事，如沒有按上級行規定的內容、程序，在認真自查、檢查、抽查及分析評估的基礎上，形成內控報告，更沒有把內控報告制度作為一種落實內控責任的有效手段。對內控制度設計的合理性及執行的效果上往往缺乏前瞻性的估量和有效的評價。

（三）內控隊伍配備不足。人民銀行和銀監會分設后，基層行人力資源不足，尤其是縣支行人員“負增長”，有限的人力資源只能滿足一線營業部門或業務部門運轉，監督人員難以配足。部分縣支行內審、紀檢監察等掛靠在辦公室，監督人員僅配備一人，有的還是兼職人員，由于要忙于一些具體的事務性工作，所開展的內部監督只能局限在專項檢查和操作層面上，檢查方式單一，覆蓋面不廣，檢查頻度和質量不高，監督水平和深度有限，監督達不到效果。

（四）缺乏有效的內部控制和風險評估。2006年總行出臺了《中國人民銀行分支機構內部控制指引》，基層行開始推行內控評審系統，對開展內部控制和風險評估發揮了積極作用。但是由于基層行缺乏專業化的技術人員和足夠的數據信息支撐，難以建立科學有效的內部控制和風險評估，對風險無法做出準確的識別和分析。如基層行內控人員都是由科（股）室負責人或崗位人員兼任，難以做到專人專崗；有的內控人員不注重有關內部控制、風險評估資料的收集和整理，在內控評審系統中錄入的數據只是一些零碎的規章制度，沒有涵蓋整個部門所有業務；評審過程中缺乏預見性，只能就風險談風險，不能為部門業務工作提供參考和借鑒。

二、幾點建議

（一）加強內控制度建設。基層行人事、內審、紀檢監察等監督部門要根據總行內部控制指引規定，對現行各種規章制度、操作規程進行認真研究和梳理，以內控評審系統為平臺，強化內部控制和風險評估，使單位和部門內控制度、業務流程規范化。同時狠抓各項內控制度的貫徹落實，建立一套切實可行的制度執行監督機制。會計、國庫、發行、外匯、營業室等重要業務部門要堅持“制度立行、內控優先”的原則，在推廣新業務、新系統過程中，制定科學有效、相互制衡的業務管理制度和辦法，并在工作實踐中加以修訂和完善。

（二）提高內部控制意識。基層行在強化內控建設的過程中，要切實加強各項內控制度的學習，提高員工自覺遵守和執行內控制度的意識。使各項業務工作做到有法可依、有制可循。一是增強員工查錯糾弊的自覺性，使內控制度建設良性循環，不斷完善和健全。二是增強風險防范能力，督促員工認真履職，防止有章不循、違規操作和各類經濟案件的發生。

（三）整合內部監督資源?；鶎有幸⒈O督信息共享、監督工作聯動的機制，彌補監督力量不足的困難。加強內審、人事、紀檢監察等部門的橫向聯系，既有分工又有合作，除定期監管之外，還要進行不定期的動態監督，堅持將內部控制貫穿于各項工作的始終，形成大監管的合力。

（四）建立科學有效的內部控制和風險評估機制?；鶎有幸鶕嗣胥y行業務特點和風險控制需要，建立內部控制系統，如授權管理系統、財務管理系統、人事教育控制系統、計算機風險控制系統和清算風險控制系統等，突出對關鍵人（基層行部門負責人、要害崗位人員）、關鍵部門（會計財務、國庫、貨幣金銀、保衛等部門）、關鍵物件（現金、槍支、印章、重要空白憑證）、關鍵工作環節（交接手續、審批程序、操作口令、票據清算環節等）的控制。同時建立各崗位風險監控一覽表，將各個崗位的風險點進行歸納和量化，對可能出現的風險環節進行重點監控，并定期或不定期進行風險評估，有效防范各類風險的發生。