走出人才管理的誤區

摘 要：人才資源是組織最重要、最稀缺的資源已成為人們的共識。然而，實事求是地說，目前我國人才管理無論在觀念上還是實踐上都存在不少誤區，嚴重阻礙了人才效能的發揮。管理者應樹立“大人才觀”，即樹立人人都可以成才的現代理念，強調員工在不同的崗位上成才，充分挖掘人的潛力，用人所長，揚長避短，努力培養出更多的組織需要的人才；要注重營造良好的組織文化，改革干部制度及用工制度，重視員工個體成長，建立多重職業發展路徑等，以克服陳腐的人際關系對組織人才管理的影響，防止官本位傾向和論資排輩的思想影響人才的成長，真正走出人才管理的誤區，把組織管理的重心由“理財”轉移到“理才”上來，使管理水平再上一個新臺階。

關鍵詞：人才管理；大人才觀；組織文化；用人制度；職業管理

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）17-0195-03

近年來，人才管理受到廣泛重視，討論有關人才管理的問題幾乎已成為當今的一種時尚；人才是組織成敗的關鍵，人才資源是最重要的資源已成為人們的共識。然而，實事求是地說，在這種時尚浪潮中有不少誤區，既包括觀念上的，也包括實踐上的誤區。

一、人才管理觀念上的誤區分析

目前，組織人才管理觀念存在許多誤區，主要表現在以下幾個方面。

（一）傳統的人才觀把人才局限在狹窄“學者名流”的小范圍

國內近年來隨著組織間人才競爭日益激烈，人力資源管理日益受到重視，什么是人才成為一個仁者見仁、智者見智的問題。不少討論人才的文章認為，人才應該是指那些有特殊貢獻的人、有高學歷的人、有高職稱的人、有高精尖技術的人、有特別才能的人、有令人羨慕的成就的人等等，即所謂的學歷論、職稱論、資歷論、職位論、崗位論、年齡論、能力論、貢獻論等人才觀。本文認為，這些傳統的人才觀把人才局限在狹窄的“學者名流”的小范圍內，對人才的理解比較片面。它一方面不利于調動組織中普通員工的積極性，不能鼓勵員工在不同的崗位上成才；另一方面容易使組織脫離實際，盲目吸收高層次人才。

（二）陳腐的人際觀念增加了組織的內耗

中國人歷來崇尚人文科學方面的知識，重視倫理人際關系方面的學問，而忽視科學理論和自然法則，在處理人際關系時左右逢源，行為得體，是人們追求的目標，從而導致多數人重人倫、輕科技，重關系、輕業績的傾向。這種傾向使得企業無論做什么事情，處理什么問題都得先從人際關系出發，在人際關系上打主意，使正常的人際關系越搞越復雜，于是防人、整人、治人的本領也就有了市場，在人際關系上做文章成了最直接、最有效的手段，手腕、策略、權術、心計，乃至一套一套的用人之道和馭人之術應運而生。企業中的員工自上而下在這方面動的腦筋太多了，必然影響企業的管理水平和員工積極性的發揮，降低企業整體的效率。

（三）官本位傾向和論資排輩的思想影響了人才的成長

中國有一條傳統的人才使用原則，即“學而優則仕”。這種傳統到今天成為一種慣例，凡是成就大、水平高、名望高的人便被提升為單位領導，好像這樣才能體現重視人才的政策，把升官視為一種獎勵，反映了官本位意識。這種使得很多人不圖工作業績，專攻投機取巧，把升官作為人生的追求目標，實質上是為了權力和自身的利益。相反，一些勤勤懇懇、扎實工作的人得不到重用，嚴重影響了人才的成長。另外，一些管理者往往不是按照管理高效的法則運行，而是按資歷高低排隊。長此以往，人們都認為這樣做是合理的，反而認為打破論資排輩這種先來后到的順序是錯誤的。這種思想的禁錮，使得員工沒有進取心，沒有積極向上的力量，窒息了個人活力，阻礙了組織發展。

二、人才管理實踐上的誤區分析

從實踐上看，人才管理誤區突出表現為以下幾個方面。

（一）對人才求全責備

現行人才選用受論資排輩、遷就照顧等傳統觀念和習慣的影響，缺乏激勵、優化和高效的用才機制。這主要體現為：第一，以“穩”而任用平庸干部；第二，以“全”而忽略有特長干部；第三，以“太嫩”而擠掉青年干部；第四，以“有爭議”而摒棄冒尖干部。

（二）人才使用的能上不能下

長期以來，影響用人工作進入良性循環軌道的最大問題，就是干部能上不能下，好上不好下，愿上不愿下。對干部隊伍建設只有知人善任的政策而沒有知人善免的要求。許多干部都認為一旦坐上了官位，就是進了保險箱，就可以高枕無憂、逍遙自在和安逸享受了。德才平庸沒關系，工作被動、落后、沒有效益也算不上原則問題，只要是沒犯啥大錯誤，沒觸犯黨紀國法就不能、也不應該被調整下來。干部能上不能下，能進不能出，既堵塞賢路又影響事業的發展，實際上保護了庸才，摒棄了人才，客觀上造成了干部隊伍越來越龐大，機構膨脹，人浮于事，以致效益和效果都十分低下，并形成干多干少一個樣、干好干壞一個樣的惰性心理。現職領導干部出口不暢，使不少優秀人才因為沒有位子而不能進入適當崗位，成為制約優秀人才選拔使用的瓶頸，也使其他許多改革措施因此而阻塞。

（三）人才選用無科學標準

當前，仍有一些選人者還不能很好地運用實事求是、一分為二的態度去全面、準確地看待和評價人才，不能以科學的德才標準選用人才。而造成這種用人標準主觀隨意的原因又包含著兩種不同的起因。一種是因為選人者本人的素質、知識和個性所限，造成的非故意性的標準變異；另一種是選人者明知故犯，隨意改變自己的用人標準，借以行私權、謀私利，是用人中的不正之風。此外，人才使用上的“相馬而非賽馬”，也反映出現行人才選用的人治的軌跡，缺乏規范和科學的機制。標準上的隨意性，助長了人才選用上的非公平競爭。加上監督機制的不完善，難以做到事前防范、事中減少、事后追究用人上的失誤，因而難以有效地防止惟利是圖和權錢交易等負效應對人才隊伍的侵蝕和影響。

三、走出人才管理誤區的對策

（一）樹立“大人才觀”

本文提出“大人才觀”，認為凡能夠適應企業發展需要，能給企業創造效率、效益和財富的人就是人才，要求管理者充分開發和培養人才，揚長用人。

1.“大人才觀”要求樹立人人都可以成才的現代理念，強調員工在不同的崗位上成才。第一，“大人才觀”在定義上不再帶有局限性，把人才廣義化；第二，淡化學歷、資歷、職稱等外在要素，強調各項素質的綜合輸出——符合企業發展需要；第三，給出唯一的人才評判標準，那就是要給企業創造效率、效益和財富；第四，強調人才的時間性和階段性，注重的是現在及其延續狀態。這里的“能夠適應企業發展需要”，就是指不僅為企業當前實際需要，還能夠適應企業未來發展的需要。

人才不僅包括高層次的杰出人才，而且包括低層次人才和那些默默無聞、兢兢業業在自己崗位上取得優異成績的實干家。可以說，三百六十行，行行出人才，行行有人才。現代企業是社會化大生產及分工協作的結果，是由不同崗位組成的多維系統，該系統內有不同層次的職能、不同層次的職能需要不同層次的人來執行，缺了哪個層次的人都不行，哪個層次的人不好好干也不行，否則企業這家協作性的機器就會運轉異常。所以，以崗位職責表現考核人，承認在崗位上盡職盡責就是人才，鼓勵在不同的崗位上成才，是盤活企業整盤棋的杠桿。例如，在惠普看來，惠普公司的全體員工都是 “博士”，每個人的尊嚴和價值構成了“惠普方式”極其重要的組成部分，確信“不分男女，大家都想有一個富有創造力的好工作，有一個好的工作環境，大家都會把工作做好”。這也許是惠普成功的秘訣。

2.“大人才觀”強調要挖掘人的潛力。每個人身上都蘊藏著巨大的潛力，一般健康的人只動用了其潛能的極小部分。美國學者通過調查發現：按時計酬的員工每天只需發揮自己20%—30%的能力，就足以保住個人的飯碗。前蘇聯心理學家在20世紀60年代首次對人的大腦的能力進行估算，他們依據人類學、心理學、邏輯學和生理學的研究成果說明，如果使大腦發揮出一半能力，人們就會迅速學會四十種語言，熟記蘇聯大百科全書的所有內容。可見，在每一個人身上都蘊藏著巨大的潛力，管理者必須創造使員工發揮自己能力的環境和條件。優秀的企業都強調在用人中如何充分挖掘人的潛力：松下公司提出“把平凡的人造就成非凡的人”，強調的就是挖掘人的潛力；土光敏夫的用人哲學是“重擔主義”原則，強調的也是要挖掘人的潛力。

3.“大人才觀”強調要用人所長，揚長避短。每個人都有自己的長處和短處。管理者如果能正確地認識每一個員工的特點，用其特長，把每個員工安排到最能發揮其特長的工作崗位上，那么企業內的每一個人都將是人才。有一句名言：“放錯位置的財富是垃圾，垃圾是放錯位置的財富。”企業內不存在無用之人，關鍵是管理者如何看人和用人。所以現代管理特別強調，“只有無能的管理，沒有無用的人才。”反之，如果用非所長，人的長處得不到發揮，有用之人也會變成無用之人。杜拉克指出，有效的管理者從來不問：“他不能做什么?”而是問：“他哪些方面做得特別突出？”

4.“大人才觀”強調人才是培養出來的。一是每一個員工都應當有在企業中成才的機會。“大人才觀”要求尊重每一個員工，把每一個員工視為可造之才，因材施教，因才而用。二是要用各種方式對員工進行教育和培養。企業的人才從每一個員工中來，企業的人才從每一個崗位中來。“大人才觀”要求不斷的給員工施展才能的空間，為員工提供各種跑道，滿足員工的不同需求，引導員工在工作的不斷發展中獲得尊嚴，獲得學習的動力。

（二）營造優良的組織文化

優良的組織文化能夠在單位集體內產生一種尊重人、關心人、培養人的良好氛圍，產生一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，激發單位成員的創造熱情，從而形成一種強有力的激勵環境和激勵機制。這種環境和機制在某種程度上勝過任何行政指揮和命令，它可以有效地解決單位集體目標與個人目標的分歧、領導者與被領導者之間的矛盾。營造優良的組織文化應遵循相應的心理規律來進行，以收到事半功倍之效。管理者可以運用心理定式、重視心理強化、利用從眾心理、培養認同心理、激發模仿心理、化解挫折心理等方法營造優良的組織文化。

一個優秀的企業，就是要創造一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值理念和使命感，一個能夠促進員工奮發向上的心理環境，一個能夠確保企業績效不斷提高、能夠積極地推動企業變革和發展的企業文化。讓那些不良的文化如腐朽的人際關系、論資排輩、官本位等在組織中沒有生存之地。

海爾就是通過長期努力成功地構建了自己特有的優良的企業文化體系。海爾的核心價值觀：（a）海爾精神——敬業報國、追求卓越；（b）海爾理念——只有創業，沒有守業；（c）海爾作風——迅速反應，馬上行動；（d）海爾人才觀——人人是人才，賽馬不相馬；（e）海爾市場觀——只有淡季的思想，沒有淡季的市場；（f）海爾質量觀——高標準，精細化，零缺陷；優秀的產品是優秀的人干出來的；（g）海爾服務觀——用戶永遠是對的；（h）海爾資本運營觀——東方亮了再亮西方；（i）海爾名牌戰略——要么不干，要么就要爭第一；國門之內無名牌；（j）海爾發展方向——創中國的世界名牌；等等。

無獨有偶，華為的企業文化也堪稱典范。愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是華為凝聚力的源泉；責任意識、創新精神、敬業精神和團結合作精神是華為企業文化的精髓；實事求是是華為人行為的準則；華為的追求是在電子領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使華為成為世界級領先企業；為了使華為成為世界一流的設備供應商，華為將永不進入信息服務業，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態；認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富；尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是華為事業可持續成長的內在要求；華為主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體；努力探索按生產要素分配的內部動力機制；華為決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報；等等。

（三）重視員工個體成長，建立多重職業發展路徑

在傳統職業發展途徑中，一個人在職業發展中就像一個“小齒輪”，“他們依附于較低的職位，并通過各種努力向較高一層的職位緩慢地爬去……這種情況足以把一個人驅使到絕望的境地。”馬克斯·韋伯形象地描述了一個人在缺乏發展空間之時的悲慘情景。

隨著信息傳遞技術、管理技術以及辦公技術的發展，組織越來越向扁平化發展，這就意味著企業所需要的管理人員的數量會比以往少很多，以往員工比較單一地追求在管理層次上晉升的職業生涯模式會越來越難以成功。個人的能力、價值取向、氣質以及性格等因素的差異，決定了每個人能做和樂意做的工作有所不同，這種情況要求企業開辟多重職業發展路徑。為了促進員工的發展，企業應根據員工的年齡、特長、興趣和心理需要等，建立多重職業發展路徑，包括領導路徑、科學家路徑、工程師路徑、職業經理路徑、專業人員路徑等等。多重發展路徑的建立，為員工提供了更為廣闊的發展空間。這樣，員工才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，并與企業結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。

（四）改革干部制度及用工制度

在干部管理制度上要大膽地進行創新，全系統、全方位招標競聘，運用激勵機制，激勵優秀人才脫穎而出，讓素質欠佳的員工經受鍛煉，退出去繼續提高素質；企業對員工可采用百分考核，末尾淘汰機制等，大膽啟用有能力、有創新精神的新人。這樣的機制運轉起來，企業自然有了活力，重關系、輕業績，官本位及論資排輩問題就會迎刃而解，真正實現高能力、高報酬，低付出、低收獲，以及干部的能上能下。企業在人才管理方面還可以從多方面來做，如搭建人才施展才能的平臺，建立富有激勵性的報酬體系，營造令人才心情舒暢的文化氛圍；等等。

總之，企業要想在市場競爭中取勝，就必須走出人才管理誤區，采用科學的、適應企業發展的、行之有效的人才管理模式。

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[責任編輯 王 佳]