老板受員工欣賞帶來公司活力

在那些取得了杰出商業成就的首席執行官和那些有較少業績成果的首席執行官的組織里，人們的感覺有著顯著的差異。杰出的首席執行官引導下的組織在關于公司氛圍的每一個方面都做得更好——從溝通標準的清楚明確到使人感覺靈活且有彈性，可以在完成工作中自由發揮、主動創新。

業績表現出眾的首席執行官激勵工作人員，使他們對工作有主人翁的責任感，設定更高的業績標準，而且他們努力達到更富挑戰性的“超?！蹦繕?。簡言之，這些首席執行官創造了這樣一種氛圍：員工們感到充滿動力、精神振奮、全神貫注，并且為他們的工作感到驕傲和自豪；他們熱愛自己所做的事情，并且孜孜不倦、樂此不疲。

成功的首席執行官好在哪里

美國保險行業協會進行了一項對于首席執行官們領導素質以及公司的商業表現研究。研究團隊追蹤了19個主要保險公司首席執行官們的業績，而且將他們分成兩個小組——“杰出的”和“好的”，根據諸如公司利潤水平和成長性方面的指標。然后，研究團隊又進行了深入的交談以評估那些將杰出首席執行官與那些只是做了一項好的工作的首席執行官區別開來的能力。研究團隊評估了每一個首席執行官，并且努力得到來自他們的直接報告人的直率坦白的評價。

研究結果表明，成功的首席執行官必須擁有一系列至關重要的素質，包括情感、智慧與能力。最成功的首席執行官會花費較多時間來訓練他們的高級主管，將他們培養成合作者，并且與他們培養起密切的個人關系。當然，在不和諧風格的領導者身上顯著缺少的能力中，名列榜首的包括移情作用、巧妙的合作、關心最優秀人才的培養。而且，當公司首席執行官表現出情感智慧方面的長處時，公司的利潤以及可以持續的發展能力是最高的——比那些首席執行官缺乏情感智慧能力的公司要明顯高得多。

關于那些不和諧的領導者還有另外一個小秘密——他們驅逐、排斥人才。在任何領域中最優秀的人才——那些能夠貢獻最大的商業價值的極少數天才，根本就沒有必要忍受一個糟糕老板帶來無休止的身心痛苦。他們會逐漸離開，前往其他地方工作。員工為跳槽的頭號理由就是對老板不滿。在一個需求緊張的勞動力市場中，當人們有能力輕松地找到一份同樣的工作時，那些和糟糕的老板共事的人離開的幾率，比那些感激、欣賞領導者的人離開的幾率要高4倍。

事實上，與全美700家公司200萬員工的面談，發現了那個決定員工愿意在企業呆多久的因素同樣會決定他們的生產力處于什么樣的水平，正是他們與直接上司之間關系的質量?！叭藗優榱斯径用?，卻因為經理而離開。”蓋洛普組織負責數據分析的馬可斯·布金漢姆說道。

當研究不和諧領導者的問題時，我們也需要考慮那樣的領導者是否擁有某種重要的優點足以平衡，彌補他那些破壞性的行為造成的后果，只不過可能不那么吸引商業報紙和雜志的關注。在杰克·韋爾奇剛剛進入通用電氣時，他正著手進行一次激進的公司轉軌，杰克在掌舵過程中展現出了非常強硬的手腕。在那種情形中，他那種強硬的、由上而下的風格是恰如其分的。媒體較少關注的東西是韋爾奇在后來歲月中采用了一種顯然更具情感智慧的領導風格，尤其是在明確指出公司未來的藍圖并且動員員工為實現這個理想而奮斗的方面。

慎用帶頭型領導風格

數據存儲系統公司EMC從一家名不見經傳的小公司一躍成為全球業界的領導者，這不同尋常的飛躍，說明了第一流企業家所具有的強烈激情。多年來，公司最高管理層一直在努力領導它的銷售團隊致力于一場志在必得的、狂熱的比賽，以便贏得這場競爭。事實上，首席執行官邁克爾·魯特格斯說他在選擇銷售經理時，是根據候選人對勝利所持的動力，而且他將EMC的成功歸因于它的行銷隊伍所具有的強烈進取性。

堅韌與執著贏得了豐厚回報——在1995年，也就是EMC推出開放式存儲系統的第一年，公司銷售額就達到了創紀錄的2億美元。到1999年時，EMC這家過去默默無聞、沒有資格出現在任何人關注的雷達監視器上的公司成為屈指可數的評級最高的四家美國公司之一。

魯特格斯和他的經營團隊通過具體行動實踐、體現著帶頭者的風格：領導者期望優秀的表現，并且努力證明自己的優秀。這種風格能極好地發揮作用，特別是在技術領域，在高度熟練的專業人士中，或者就像在EMC那樣——在一個由困境驅動的、勤勉努力的銷售團隊里。

即便如此，雖然帶頭者方式在領導者的工具箱中占據一席之地，但它應該被慎重地加以運用，只是在它能夠發揮作用的地方才考慮采用這種方法。如果使用方法太過拙劣或者運用過度，或者在錯誤場合中應用，那么帶頭者的方式只能使員工感覺自己受到領導者的苛刻要求而被迫努力前行。

另外，因為帶頭者們通常都對有關的指導方針不甚了解，而只是期望人們“只要知道該做什么”就行，所以追隨者們往往必須花一些心思反復琢磨領導者到底想要什么。結果是，當職員們看見領導者過分地驅策他們前進時，士氣會急轉直下，甚至可能發生更糟糕的事情，他們會感覺領導者不信任他們，不相信他們能夠以自己的方式完成工作。

我們的數據顯示，在更多的時候，帶頭型的領導風格對集體的氛圍有害無益，特別是在領導者過于依賴這種方法時，情感上付出的代價就顯得格外高昂了。本質上來說，帶頭型的領導者面臨的困境是：越是對員工施加壓力以爭取更好的結果，他所引發的焦慮也就越多。雖然適度的壓力能夠激勵員工迎接挑戰，比方說在截止期限以前努力完成任務，但是持續的、過高的壓力則可能令人身心疲憊、精力衰竭。

當人們的奮斗目標偏離了對理想的追求之后，純粹的生存問題便占據了人們的身心。巨大的壓力使得他們在創新方面的思考受到了很大的局限。雖然帶頭者們可能得到人們的服從，并且因此而在一個較短的期間之內獲得一個表面上漂亮的業績，但是，他們不會得到可持續保持的真實表現。

發現真實的自我

雖然絕大多數人都容易在某些程度上對他們自己的能力做出過高的評價，但是表現最差勁的人卻恰恰也是最喜歡夸大自己能力的人。這種完全屬于人之本性的弱點卻可能產生很嚴重的后果，不僅僅對領導者本人，也對他們所領導的公司。

舉例來說，肯塔基州合伙企業健康服務公司首席執行官艾力克·哈爾特，針對保健服務類公司的首席執行官進行的一項研究發現，業績表現最好的公司，其首席執行官對領導能力的自我意識是最好的；與之相反，業績表現較差的公司，其首席執行官對領導能力的自我意識也是最差的。

顯而易見，對于一個領導者的自我意識以及與之相伴的成長和成就來說，尋求關于自身領導能力的誠實中肯的信息非常重要。既然如此，為什么沒有越來越多的高層領導者尋求和鼓勵準確的意見反饋呢？這并不是因為他們的自我膨脹、虛榮心在作祟，也不是因為他們認為自己絕無錯誤的可能。一些領導者與我們的交談使得我們相信，這通常是因為他們真的相信自己是不可能改變的。

所以，即使他們確實接收到有關他們的領導風格如何影響團隊的積極正確的意見反饋，在他們的心目當中仍然不會相信自己可以改變這么多年以來形成的行為方式。在許多情況下，他們花了幾乎大半生時間才形成了自己的方式和風格。類似的情況經常出現在領導者身邊的人們當中：如果他們相信領導者不能夠作出真正的改變，那么他們為什么要提供令領導們厭煩的、吃力不討好的負面意見來給自己找麻煩呢？

事實上，專注于改變有可能會使人充滿對于他們察覺到的種種障礙的擔心與憂慮。有時候，當人們經歷了關于他們的理想未來的最初興奮感之后，便再次失去了這種感覺，重新回到沮喪之中，因為他們今天并沒有生活在那個夢想之中。那時，記憶在大腦感覺中所扮演的角色能夠有所幫助。

相反，如果我們的視線專注于我們前進道路上的障礙，而不是我們的理想自我所具有的強大形象。那么，我們大概會激活右側額葉的前部區域，從而陷入到悲觀情緒之中，不但不能激發我們的斗志，而且可能真正地阻撓我們走向成功。

總裁聲音

凡事不可能一蹴而就，總得花時間慢慢來。

——谷歌CEO拉里·佩奇認為，創業者需要有耐性，決不能操之過急，要搞清自己到底想要一家什么樣的公司。

跟不上時代的步伐，誰就是下一個柯達。

——聯想集團董事長兼CEO楊元慶指出，當一個企業壯大之后，競爭對手會用更激進的方法與之競爭，這個企業就需要付出比以往更多的努力。

預測未來的最好方式是創造未來。

——在高通CEO保羅·雅各布看來，企業家要努力做那些別人能看見但不能理解的事物，并且勇敢地通過自己的行動去塑造未來。

如果說“能力”和“熱情”是從0分到100分計算的話，那么“思考方式”則可以從負100分到100分計算。

——日本航空公司董事長稻盛和夫稱，自己并不會直接給員工任何解決方式，與員工們確立了發展目標和規劃后，就放手讓他們自己去嘗試，給他們充分的自由度，并相信他們的潛能。

管得少，就是管得好。

——美國通用原總裁杰克·韋爾奇認為，管理就是把復雜的問題簡單化，混亂的事情規劃化，組織結構扁平化。

絕不要生產 “我也是”的跟風產品。創造性思維有利于擺脫一味專注于短期利潤的錯誤觀點，從而關注長期的利潤。

——亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯指出，如果探索工作做得充足，就總會有成功的結果，創造比跟風更有趣。