輪值CEO讓一群“聰明人”做決策

我們處在一個(gè)快速變動(dòng)的世界，近二十年來(lái)世界的快速變化，令人瞠目結(jié)舌。

中國(guó)原來(lái)是一個(gè)十分貧窮的國(guó)家，現(xiàn)在竟然汽車遍地、高鐵飛馳、城市華麗、物價(jià)昂貴。特別是電子行業(yè)的變化更是驚人，電信從話音時(shí)代向?qū)拵С瑢拵ё兓@種翻天覆地的變化，令我們預(yù)測(cè)不了明天會(huì)是什么樣子。

有人說(shuō)信息流的管道像太平洋一樣大，這是什么概念，我們想象不出來(lái)。曾經(jīng)有雄厚的技術(shù)儲(chǔ)備、稱霸世界的電信設(shè)備商，居然在信息技術(shù)需求如此巨大的市場(chǎng)中灰飛煙滅了。難道華為會(huì)有神仙相助，逃脫覆滅的命運(yùn)？會(huì)超凡脫俗？會(huì)在別人衰退時(shí)崛起？

輪值并不是新鮮事，在社會(huì)變動(dòng)并不劇烈的時(shí)代，也曾有皇帝執(zhí)政幾十年，開創(chuàng)了一段太平盛世，唐、宋、明、清都曾有過(guò)這段輝煌，他們的輪值時(shí)間是幾十年，幾十年后又換一位皇帝。曾經(jīng)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也是七、八年換一次CEO，也穩(wěn)坐過(guò)一陣江山。

看今天潮起潮涌，公司命運(yùn)輪替，如何能適應(yīng)快速變動(dòng)的社會(huì)，華為實(shí)在是找不到別的好辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法，它是需要時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)的。

傳統(tǒng)的股東資本主義，董事會(huì)是資本的代表，它的目的是使資本持續(xù)有效地增值，法律賦予資本的責(zé)任與權(quán)利，以及資本結(jié)構(gòu)的長(zhǎng)期穩(wěn)定性，使他們的公司管理決策偏向保守。在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，是普適的。

CEO是一群流動(dòng)的職業(yè)經(jīng)理人，知識(shí)淵博、視野開闊、心胸寬宏、熟悉當(dāng)代技術(shù)與業(yè)務(wù)的變化。選拔其中某個(gè)優(yōu)秀者來(lái)長(zhǎng)期執(zhí)掌公司的經(jīng)營(yíng)，這對(duì)擁有資源，以及特許權(quán)的企業(yè)也許是實(shí)用的。

華為是一個(gè)以技術(shù)為中心的企業(yè)，除了知識(shí)與客戶的認(rèn)同，我們一無(wú)所有。由于技術(shù)多變性和市場(chǎng)波動(dòng)性，華為采用了一個(gè)小團(tuán)隊(duì)來(lái)行使CEO職能。相對(duì)于要求某個(gè)CEO日理萬(wàn)機(jī)、目光犀利、方向清晰……要更加有力一些，但團(tuán)結(jié)也更困難一些。

華為堅(jiān)持以客戶為中心，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值進(jìn)而成就客戶。正是這樣的文化，激勵(lì)著華為全球員工全力以赴地努力，才有了華為持續(xù)的成長(zhǎng)。

授權(quán)一群聰明人作輪值CEO，讓他們?cè)谝欢ǖ姆秶鷥?nèi)，有權(quán)利在面對(duì)多變局面時(shí)做出決策。這就是輪值CEO制度。

過(guò)去的傳統(tǒng)是授權(quán)一個(gè)人，因此公司命運(yùn)就系在這一個(gè)人身上。成也蕭何，敗也蕭何。非常多的歷史證明了這有更大的風(fēng)險(xiǎn)。

傳統(tǒng)的CEO制度為了不辜負(fù)股東的期望，這個(gè)人就要日理萬(wàn)機(jī)地為季度、年度經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，連一個(gè)小的縫隙時(shí)間都沒(méi)有。他用什么時(shí)間學(xué)習(xí)充電？用什么時(shí)間來(lái)研究未來(lái)？身陷事務(wù)之中，怎么能不斷地成功？

華為輪值CEO 由一個(gè)小團(tuán)隊(duì)組成，由于和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了因個(gè)人過(guò)分偏執(zhí)而帶來(lái)的公司僵化；同時(shí)可以規(guī)避意外風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)公司運(yùn)作的不確定性。

他們輪值6個(gè)月后卸任，并非離開核心層，仍在決策核心層，這不僅對(duì)業(yè)務(wù)的決策，而且對(duì)干部、專家的使用都有很大的力量與權(quán)威。

輪值CEO是一種職責(zé)和權(quán)利的組織安排，并非是一種使命和責(zé)任的輪值。輪值CEO 成員在不擔(dān)任CEO期間，并沒(méi)有卸掉肩上的使命和責(zé)任，而是參與集體決策，并為下一回輪值做好充電和準(zhǔn)備。

輪值期結(jié)束后并不退出核心層，就避免了一朝天子一朝臣，使優(yōu)秀員工能在不同的輪值CEO下，持續(xù)在崗工作。

這樣一來(lái)，一部分優(yōu)秀員工使用不當(dāng)?shù)那闆r就不會(huì)發(fā)生，因?yàn)楦刹慷际禽喼灯陂g共同決策使用的，他們不會(huì)被隨意更換，使公司可以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。同時(shí)，受制于資本力量的管制，董事會(huì)的約束，又不至于盲目發(fā)展。

這也許是一條成功之路，即使不成功也為后人探了路，我們無(wú)愧無(wú)悔。

我們不要挑剔輪值CEO制度，寬容是對(duì)他們的支持，也是成功的力量。

任正非

1944年10月出生，貴州鎮(zhèn)寧人，畢業(yè)于重慶建筑工程學(xué)院（現(xiàn)重慶大學(xué)）暖通專業(yè)，畢業(yè)后參軍從事軍事科技研發(fā)，后創(chuàng)立華為技術(shù)有限公司，現(xiàn)為華為技術(shù)有限公司總裁。