掌握知識經營的本領

“知識”作為下一代產業經營的關鍵詞正備受矚目。20世紀90年代后半期開始風行的“知識管理”概念，可謂這一概念獲得關注的表現形式。

所謂知識管理，簡言之就是將個人和企業的知識資產有組織地集結、共享，并借此提高效率，生成價值，以及以此為目的而開展的框架構建和技術應用。然而實例表明，雖然目前有很多人都在呼吁開展知識管理，但其實他們并未真正理解知識與“技術”或“信息”等概念間的差異。

或許不會有人對“信息對企業而言具有價值”的觀點持有異議。但是，當焦點聚集到知識這一概念上時，現實情況往往與先前“信息時代”所推崇的信息至上的理念大相徑庭。比如，是否遇到過由于工作中接觸到的信息過多、過于泛濫而致使無法看清事態本質的尷尬境況呢？是否也會煩惱如何才能挑選出真正需要的信息，以及怎樣處理這些信息呢？

對企業而言，“知識”真正的含義并不僅僅是單純地把信息概念替換成知識概念，或者在（狹義的）知識管理的口號下，謀求工作時間縮短或業務效率的提高。未來的企業和生產經營方式將發生根本性的改變——企業也將普遍形成以知識作為動力推動成長。

知識經營出價值

所謂知識經營，歸根結底是從知識的角度出發，全面考察戰略、組織、產業等與經營相關的各個方面，并付諸實踐的認知形式。

最早提出知識產業理論的，是美國經濟學家弗里茲·馬克魯普。他曾指出，教育、研究開發、出版印刷、通訊、信息工具、信息服務、廣播等產業將會逐步替代傳統的汽車產業和石油產業的地位。這些新型產業在1955年僅占美國國民生產總值的四分之一。然而，到了10年后的1965年，其在國民生產總值中的比例已經上升至三分之一。

知識經營的背后存在著產業社會、經濟、生活等各方面的巨大轉型。這些轉型體現在“知識社會”、“知識經濟”、“知識從業者”等新詞匯的不斷涌現中。其中，以知識工作者為主角的組織性行為是知識管理的本質。

另外，不論在什么情況下，存在于信息系統內部的，必然是信息。只有當這些信息供知識工作者使用時，我們才能稱其為知識管理系統。因此，信息與人的連接環節就顯得非常重要。這同時意味著，企業可以創造出大于個人知識總和的組織知識。

舉例來說，如果將公司內部專業知識工作者的知識網和知識工作者頭腦中的知識展示出來，必然需要特定的組織結構。而這種組織結構的構架必然伴隨著組織設計和組織文化的變革。當然，其間也會牽涉到一部分人力資源管理的內容。此時，人們需要把眼光聚焦在“知識”上，來考察人事、教育、組織制度等多項內容。

短期性的輸出固然重要，然而更重要的還是知識工作者以及覆蓋整個組織的知識利用和創造能否生成價值。如若不是，美國的經營者們也不會將知識的重要性提升到與全球化并列的高度。基于知識的經營，可以產出價值，切實地推動成長。

“隱形”智力資本

德國ERCO公司是優質照明系統的制造商，曾參與設計盧浮宮美術館的玻璃金字塔和香港上海銀行照明系統。這些成功案例使其享譽全球。該公司同時還與建筑師和演出藝術家協作配合，解決專業難題。

這些活動成為其價值的源泉。在其問題解決體系的背后，有著企業自身獨立的知識研究和沉淀。那些都是關于“如何將光融入建筑設計要素”的知識。

ERCO公司認為，“光本身并不是可視性的物質，而是推動人們形成（對物體的）可視性認識的物質。”該公司高層親自闡述對光的了解和自身的企業文化，并在公司主頁上提供照明行業字典，與市場和客戶分享知識，從而進一步穩定了企業發展基礎，并實現了知識創造。ERCO自始至終都是通過主營業務與知識、服務（問題解決）的不斷融合，而改變產品的供給形式。

也有企業與此不同。他們通過主動地將企業掌握的知識滲透到產品內部，或者打出知識的旗號，改變業務自身的存在形式。

丹麥生產商奧迪康公司便是這方面的代表。該公司被譽為世界上最先進的多焦點式助聽器生產廠家。其原本是傳統的技術主導型企業，在與大企業競爭中，一度處于不利地位。在這種環境下，奧迪康公司便適時地提出了“知識基礎型企業”的口號。

他們首先做的便是知識共享。此時的知識共享伴隨著組織變革的形式實現。奧迪康丟棄了原本的金字塔式組織結構圖，廢除了辦公室的有形壁壘，實現了所有業務圍繞課題計劃展開的模式。職員不再擁有自己的辦公桌，而是根據業務的具體進程在移動中完成辦公。

公司采取這種新形式之后，很快便完成了重大的技術革新。其后成為該公司主打產品的多焦點式助聽器也應運而生。員工通過互相對話明白了一個道理。即要想生產打開新市場大門的產品，離不開知識。而常年以來，知識一直存在于企業內部。

瑞泰保險是位于瑞典的金融、保險服務業公司。該公司一向標榜智力資本（intellectual capital），提倡提高資本使用效率，成為推進無形智力資本走向市場化的啟蒙先驅。他們在多個管理框架中引入知識資產概念，如與客戶關系、人力資本、業務程序等。同時，將與此相關的各類信息以企業年報特別版的形式加以披露，評定業務成績。

在內部，該公司還嘗試通過知識管理程序提高效率。通過既有的技術轉移，大幅度簡化了伴隨全球化進程出現的辦公場所設置問題。總而言之，作為一家極具代表性的知識企業，該公司認識到保險服務的本質在于知識，而且在經濟利益方面，隱形的智力資本價值有可能遠遠超過物質性的知識資本價值。

模仿加超越

就上述企業的實際情況來看，將知識和經營相結合，確實可以解決一些實際問題。經營者引入知識管理理念的意識逐漸增強。他們意識到，如果不在現實經營中引入知識管理概念，便會在競爭中淪為劣勢一方。

通過對案例技術的效仿和學習，企業可以縮短勞動時間，降低成本，進而帶來顯而易見的效果。開展知識管理之后，通過避免重復作業，提高了生產效率。同時，通過技術知識共享縮短了工作時間，獲得了較優的成果。

但是，知識管理并非放之四海而皆準。它是一個靈活掌控現有知識資產的過程。

毫無疑問，在紛繁復雜的經濟形勢下，企業必須向外部學習。然而，對于最佳案例的學習本質上不過是“模仿”而已。當人們習慣于拷貝、分享最佳案例的成果時，“自我思考，自我挑戰”的原動力便會消失。如果不養成一套模仿加超越的機制的話，企業終將墮落為模仿機器。通常，模仿的對象必然是在某個領域走在前列的企業。如果只會模仿，勢必難以超越。

這同時意味著，企業往往很難超越在于決心和主觀意識。這便引出一種現象，假設某個最佳案例的成果分為100分的話，人們往往不會將目標設定為1000分、10000分，而最多只會設置為120分或130分。因此，要超越最佳案例，我們首先必須要突破這種認識局限。不認清這一點，便無法做到真正的“知識經營”。

另外，如果我們僅以現有的知識資產作為對象，或者把知識簡單理解為信息數據庫，同樣無法實現知識利用效果的可持續發展。對知識管理軟件的運用并不等同于知識管理。我們首先要分享知識，那么下一步呢？分享知識的過程固然重要，然而，推進其發展，促使其變得更強大、更有生機的過程才是知識經營的最關鍵過程。

知識經營的目的，不能僅限于業務的高效化、產品和服務質量的提高，以及顧客滿意度的提高等方面。如果僅限于這些經營品質的提高的話，知識經營便喪失了相對于以往的經營方法的優勢，導致最后淪為經營領域的一時潮流。