掌握知識(shí)經(jīng)營的本領(lǐng)

“知識(shí)”作為下一代產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵詞正備受矚目。20世紀(jì)90年代后半期開始風(fēng)行的“知識(shí)管理”概念，可謂這一概念獲得關(guān)注的表現(xiàn)形式。

所謂知識(shí)管理，簡(jiǎn)言之就是將個(gè)人和企業(yè)的知識(shí)資產(chǎn)有組織地集結(jié)、共享，并借此提高效率，生成價(jià)值，以及以此為目的而開展的框架構(gòu)建和技術(shù)應(yīng)用。然而實(shí)例表明，雖然目前有很多人都在呼吁開展知識(shí)管理，但其實(shí)他們并未真正理解知識(shí)與“技術(shù)”或“信息”等概念間的差異。

或許不會(huì)有人對(duì)“信息對(duì)企業(yè)而言具有價(jià)值”的觀點(diǎn)持有異議。但是，當(dāng)焦點(diǎn)聚集到知識(shí)這一概念上時(shí)，現(xiàn)實(shí)情況往往與先前“信息時(shí)代”所推崇的信息至上的理念大相徑庭。比如，是否遇到過由于工作中接觸到的信息過多、過于泛濫而致使無法看清事態(tài)本質(zhì)的尷尬境況呢？是否也會(huì)煩惱如何才能挑選出真正需要的信息，以及怎樣處理這些信息呢？

對(duì)企業(yè)而言，“知識(shí)”真正的含義并不僅僅是單純地把信息概念替換成知識(shí)概念，或者在（狹義的）知識(shí)管理的口號(hào)下，謀求工作時(shí)間縮短或業(yè)務(wù)效率的提高。未來的企業(yè)和生產(chǎn)經(jīng)營方式將發(fā)生根本性的改變——企業(yè)也將普遍形成以知識(shí)作為動(dòng)力推動(dòng)成長。

知識(shí)經(jīng)營出價(jià)值

所謂知識(shí)經(jīng)營，歸根結(jié)底是從知識(shí)的角度出發(fā)，全面考察戰(zhàn)略、組織、產(chǎn)業(yè)等與經(jīng)營相關(guān)的各個(gè)方面，并付諸實(shí)踐的認(rèn)知形式。

最早提出知識(shí)產(chǎn)業(yè)理論的，是美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗里茲·馬克魯普。他曾指出，教育、研究開發(fā)、出版印刷、通訊、信息工具、信息服務(wù)、廣播等產(chǎn)業(yè)將會(huì)逐步替代傳統(tǒng)的汽車產(chǎn)業(yè)和石油產(chǎn)業(yè)的地位。這些新型產(chǎn)業(yè)在1955年僅占美國國民生產(chǎn)總值的四分之一。然而，到了10年后的1965年，其在國民生產(chǎn)總值中的比例已經(jīng)上升至三分之一。

知識(shí)經(jīng)營的背后存在著產(chǎn)業(yè)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、生活等各方面的巨大轉(zhuǎn)型。這些轉(zhuǎn)型體現(xiàn)在“知識(shí)社會(huì)”、“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”、“知識(shí)從業(yè)者”等新詞匯的不斷涌現(xiàn)中。其中，以知識(shí)工作者為主角的組織性行為是知識(shí)管理的本質(zhì)。

另外，不論在什么情況下，存在于信息系統(tǒng)內(nèi)部的，必然是信息。只有當(dāng)這些信息供知識(shí)工作者使用時(shí)，我們才能稱其為知識(shí)管理系統(tǒng)。因此，信息與人的連接環(huán)節(jié)就顯得非常重要。這同時(shí)意味著，企業(yè)可以創(chuàng)造出大于個(gè)人知識(shí)總和的組織知識(shí)。

舉例來說，如果將公司內(nèi)部專業(yè)知識(shí)工作者的知識(shí)網(wǎng)和知識(shí)工作者頭腦中的知識(shí)展示出來，必然需要特定的組織結(jié)構(gòu)。而這種組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)架必然伴隨著組織設(shè)計(jì)和組織文化的變革。當(dāng)然，其間也會(huì)牽涉到一部分人力資源管理的內(nèi)容。此時(shí)，人們需要把眼光聚焦在“知識(shí)”上，來考察人事、教育、組織制度等多項(xiàng)內(nèi)容。

短期性的輸出固然重要，然而更重要的還是知識(shí)工作者以及覆蓋整個(gè)組織的知識(shí)利用和創(chuàng)造能否生成價(jià)值。如若不是，美國的經(jīng)營者們也不會(huì)將知識(shí)的重要性提升到與全球化并列的高度?；谥R(shí)的經(jīng)營，可以產(chǎn)出價(jià)值，切實(shí)地推動(dòng)成長。

“隱形”智力資本

德國ERCO公司是優(yōu)質(zhì)照明系統(tǒng)的制造商，曾參與設(shè)計(jì)盧浮宮美術(shù)館的玻璃金字塔和香港上海銀行照明系統(tǒng)。這些成功案例使其享譽(yù)全球。該公司同時(shí)還與建筑師和演出藝術(shù)家協(xié)作配合，解決專業(yè)難題。

這些活動(dòng)成為其價(jià)值的源泉。在其問題解決體系的背后，有著企業(yè)自身獨(dú)立的知識(shí)研究和沉淀。那些都是關(guān)于“如何將光融入建筑設(shè)計(jì)要素”的知識(shí)。

ERCO公司認(rèn)為，“光本身并不是可視性的物質(zhì)，而是推動(dòng)人們形成（對(duì)物體的）可視性認(rèn)識(shí)的物質(zhì)。”該公司高層親自闡述對(duì)光的了解和自身的企業(yè)文化，并在公司主頁上提供照明行業(yè)字典，與市場(chǎng)和客戶分享知識(shí)，從而進(jìn)一步穩(wěn)定了企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)，并實(shí)現(xiàn)了知識(shí)創(chuàng)造。ERCO自始至終都是通過主營業(yè)務(wù)與知識(shí)、服務(wù)（問題解決）的不斷融合，而改變產(chǎn)品的供給形式。

也有企業(yè)與此不同。他們通過主動(dòng)地將企業(yè)掌握的知識(shí)滲透到產(chǎn)品內(nèi)部，或者打出知識(shí)的旗號(hào)，改變業(yè)務(wù)自身的存在形式。

丹麥生產(chǎn)商奧迪康公司便是這方面的代表。該公司被譽(yù)為世界上最先進(jìn)的多焦點(diǎn)式助聽器生產(chǎn)廠家。其原本是傳統(tǒng)的技術(shù)主導(dǎo)型企業(yè)，在與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，一度處于不利地位。在這種環(huán)境下，奧迪康公司便適時(shí)地提出了“知識(shí)基礎(chǔ)型企業(yè)”的口號(hào)。

他們首先做的便是知識(shí)共享。此時(shí)的知識(shí)共享伴隨著組織變革的形式實(shí)現(xiàn)。奧迪康丟棄了原本的金字塔式組織結(jié)構(gòu)圖，廢除了辦公室的有形壁壘，實(shí)現(xiàn)了所有業(yè)務(wù)圍繞課題計(jì)劃展開的模式。職員不再擁有自己的辦公桌，而是根據(jù)業(yè)務(wù)的具體進(jìn)程在移動(dòng)中完成辦公。

公司采取這種新形式之后，很快便完成了重大的技術(shù)革新。其后成為該公司主打產(chǎn)品的多焦點(diǎn)式助聽器也應(yīng)運(yùn)而生。員工通過互相對(duì)話明白了一個(gè)道理。即要想生產(chǎn)打開新市場(chǎng)大門的產(chǎn)品，離不開知識(shí)。而常年以來，知識(shí)一直存在于企業(yè)內(nèi)部。

瑞泰保險(xiǎn)是位于瑞典的金融、保險(xiǎn)服務(wù)業(yè)公司。該公司一向標(biāo)榜智力資本（intellectual capital），提倡提高資本使用效率，成為推進(jìn)無形智力資本走向市場(chǎng)化的啟蒙先驅(qū)。他們?cè)诙鄠€(gè)管理框架中引入知識(shí)資產(chǎn)概念，如與客戶關(guān)系、人力資本、業(yè)務(wù)程序等。同時(shí)，將與此相關(guān)的各類信息以企業(yè)年報(bào)特別版的形式加以披露，評(píng)定業(yè)務(wù)成績(jī)。

在內(nèi)部，該公司還嘗試通過知識(shí)管理程序提高效率。通過既有的技術(shù)轉(zhuǎn)移，大幅度簡(jiǎn)化了伴隨全球化進(jìn)程出現(xiàn)的辦公場(chǎng)所設(shè)置問題?？偠灾?，作為一家極具代表性的知識(shí)企業(yè)，該公司認(rèn)識(shí)到保險(xiǎn)服務(wù)的本質(zhì)在于知識(shí)，而且在經(jīng)濟(jì)利益方面，隱形的智力資本價(jià)值有可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過物質(zhì)性的知識(shí)資本價(jià)值。

模仿加超越

就上述企業(yè)的實(shí)際情況來看，將知識(shí)和經(jīng)營相結(jié)合，確實(shí)可以解決一些實(shí)際問題。經(jīng)營者引入知識(shí)管理理念的意識(shí)逐漸增強(qiáng)。他們意識(shí)到，如果不在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營中引入知識(shí)管理概念，便會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中淪為劣勢(shì)一方。

通過對(duì)案例技術(shù)的效仿和學(xué)習(xí)，企業(yè)可以縮短勞動(dòng)時(shí)間，降低成本，進(jìn)而帶來顯而易見的效果。開展知識(shí)管理之后，通過避免重復(fù)作業(yè)，提高了生產(chǎn)效率。同時(shí)，通過技術(shù)知識(shí)共享縮短了工作時(shí)間，獲得了較優(yōu)的成果。

但是，知識(shí)管理并非放之四海而皆準(zhǔn)。它是一個(gè)靈活掌控現(xiàn)有知識(shí)資產(chǎn)的過程。

毫無疑問，在紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)必須向外部學(xué)習(xí)。然而，對(duì)于最佳案例的學(xué)習(xí)本質(zhì)上不過是“模仿”而已。當(dāng)人們習(xí)慣于拷貝、分享最佳案例的成果時(shí)，“自我思考，自我挑戰(zhàn)”的原動(dòng)力便會(huì)消失。如果不養(yǎng)成一套模仿加超越的機(jī)制的話，企業(yè)終將墮落為模仿機(jī)器。通常，模仿的對(duì)象必然是在某個(gè)領(lǐng)域走在前列的企業(yè)。如果只會(huì)模仿，勢(shì)必難以超越。

這同時(shí)意味著，企業(yè)往往很難超越在于決心和主觀意識(shí)。這便引出一種現(xiàn)象，假設(shè)某個(gè)最佳案例的成果分為100分的話，人們往往不會(huì)將目標(biāo)設(shè)定為1000分、10000分，而最多只會(huì)設(shè)置為120分或130分。因此，要超越最佳案例，我們首先必須要突破這種認(rèn)識(shí)局限。不認(rèn)清這一點(diǎn)，便無法做到真正的“知識(shí)經(jīng)營”。

另外，如果我們僅以現(xiàn)有的知識(shí)資產(chǎn)作為對(duì)象，或者把知識(shí)簡(jiǎn)單理解為信息數(shù)據(jù)庫，同樣無法實(shí)現(xiàn)知識(shí)利用效果的可持續(xù)發(fā)展。對(duì)知識(shí)管理軟件的運(yùn)用并不等同于知識(shí)管理。我們首先要分享知識(shí)，那么下一步呢？分享知識(shí)的過程固然重要，然而，推進(jìn)其發(fā)展，促使其變得更強(qiáng)大、更有生機(jī)的過程才是知識(shí)經(jīng)營的最關(guān)鍵過程。

知識(shí)經(jīng)營的目的，不能僅限于業(yè)務(wù)的高效化、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的提高，以及顧客滿意度的提高等方面。如果僅限于這些經(jīng)營品質(zhì)的提高的話，知識(shí)經(jīng)營便喪失了相對(duì)于以往的經(jīng)營方法的優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致最后淪為經(jīng)營領(lǐng)域的一時(shí)潮流。