戰略管理的“后現代”

哲學中，“后現代”意味著對理性、必然性和確定性的反叛和解構，而不確定性催生的新的戰略管理思潮強調的正是直覺、或然和不確定性，因此也被稱為“后現代”戰略管理理論。

“當今世界惟一確定的就是不確定性”，在各地報刊媒體的報告中，在各國政要精英的言辭里，在商界領袖的文件內，“不確定性”已成為出現頻率最高的關鍵詞之一。世界在因果律、規律性、確定性和必然性之外，正顯現出更迷亂卻更深刻、更普遍的相對性、無序性、或然性和不確定性。

在不確定性語境下，“后現代”戰略管理理論應用而生。管理不確定性將成為企業家的主要職能；正確地認識不確定性、化解不確定性，乃至創造并利用不確定性，將是企業家必修的內功；駕馭不確定性將成為企業的核心競爭能力。

“后現代”之緣起

在工業經濟時代，戰略管理的邊界條件和初始條件是基本可控的，企業間的競爭態勢和產業格局是可以預見的，變量之間的因果關系和因果鏈也是較為確定的。那時，戰略管理的使命和主要任務就是優化，即在既定的條件下，如何以最低的成本、最短的時間、最高的效率、最優的流程，實現最高的產出和最優的利潤。

然而，自20世紀70年代以來，現實世界顯現出更迷亂、更深刻和更普遍的相對性、無序性和不確定性，戰略管理過程不再是一個可預見的、可控的和程序化的過程，而是帶有鮮明的不確定性。這些不確定性會從客觀不確定性、主觀不確定性、過程不確定性、博弈不確定性、突變不確定性五個方面影響企業。

動蕩環境在相當程度上動搖了企業對戰略規劃的信仰。20世紀90年代中后期，企業越來越難以保持持續的競爭優勢，而傳統的戰略理論對此無能為力，反叛傳統戰略管理理論的呼聲變得越來越高，在這種背景下，以環境不確定、未來不可預測、系統復雜性和演化動態性為基礎的“后現代”戰略管理理論應運而生。之所以稱為“后現代”，是因為在哲學和社會學中，“后現代”意味著對理性、必然性和確定性的反叛和解構，而新的戰略管理理論所強調的正是直覺、或然和不確定性，因此也被稱為“后現代”戰略管理理論。

“后現代”之關鍵詞

“后現代”戰略管理理論其實并不是一個體系化的理論，目前尚處在形成和演化過程之中，很不完善。“后現代”戰略管理理論的主要代表人物有林德布羅姆（C.E.Lindblom）、奎因（J.B.Quinn）、明茨伯格（H.Mintzberg）、沃特斯（J.Waters）、錢德勒（A.D.Chandler）、哈默爾（Gary Hamel）、吉爾斯（William Giles）等。在“后現代”戰略管理理論中，直覺、試錯、應急、學習、自組織和自適應，是戰略管理的關鍵詞。

五種不確定性

客觀不確定性 是指不管人們的意愿如何，主觀能動性怎樣，結果既不可控，也無法準確預測的不確定性。從表面上看，客觀不確定性似乎是或然的、隨機的和雜亂無章的，但實踐表明，如果同類的隨機現象大量重復出現，它的總體就呈現出一定的規律性。這種大量同類隨機現象所呈現的規律性，即為我們熟知的統計規律性。通常，經歷越是豐富、閱歷越是深厚、見識越是寬廣、經驗越是老道，對統計規律性的認知就越深刻。這就是為什么對做戰略決策的高層管理人員，多有資歷要求的緣由。

主觀不確定性 其根源在于人的有限理性和認知模式的差異性。除了每個人遺傳基因先天的差別外，人的成長經歷、教育背景、價值取向、文化特質、性格氣質等都是產生主觀不確定性的誘因。特別是“心智模式”，恰如彼得 · 圣吉在《學習型組織》一書中所言，是“隱藏在暗處的頑石”，人們平素習而不查，渾然不覺，它卻時時刻刻在發揮影響。人們對事物的認識，并不像全息照相一樣保真，而是見仁見智，各執一詞。一個方案在某個委員會獲一致通過，但很可能被另一個委員會全盤否決；一位老總對某項提議如獲至寶，贊賞有加，另一位高管卻不置可否，甚至不屑一顧。

過程不確定性 是在執行、推進的過程中發生的不確定性。減少過程中的不確定性就要求決策者在制定方案時，通過對環境的深入評判，盡量減少執行過程中或有的“大概率”不確定性（如果“小概率”不確定實在難以預見的話），努力做到情況明了、工作細致、措施有力；同時，凡事留有余地，做好預案，以防不測。在實施方案時，既恪守原則，不折不扣；必要時又靈活機動，相機行事。

博弈不確定性 是指在對局、博弈和互動中所產生的不確定性。由于人都是社會中的人，一個“新人”的入局，或一個“老人”的出局，都會顯著地增加博弈不確定性。尤其是在信息不對稱、合約不完全、力量非均衡、對策非典型、局勢非常態，且與合作、結盟等要求交織在一起的時候，博弈不確定性的增長更會高度非線性。應對博弈不確定性，戰略管理者不能單邊思維，而要雙邊思維、多邊思維、換位思維和逆向思維。戰略決策者要充分關注他人價值，將自己置于對手的位置考慮問題，并盡可能對競爭對手可能的反應提前進行反應，對他們的對策提前加以對策。企業在設計戰略時，一定要考慮競爭的因素，同時還要考慮合作與結盟的可能。

突變不確定性 是指突然變化和躍遷現象。突變理論的創始人托姆（Rene Thom）將突變界定為“系統內部狀態的整體性突躍”，其特點是過程連續但結果不連續或突然轉換。托姆指出，非線性系統從某一個穩定態（平衡態）到另一個穩定態的轉化，是以突變形式發生的。由于現代企業是一個由人的因素、技術因素、市場因素和環境因素等構成的復雜非線性系統，因此，其演化模式及其與環境的互動關系常呈現出突變的特征，蝴蝶效應便是其典型表現。在網絡經濟時代，蝴蝶效應使越來越多的企業被莫名其妙地卷入突如其來的危機旋渦，有些甚至走向崩潰，其原因很可能是一條不引人注目的小道消息，或一些起初看起來并不重要的細微事件。

直覺

哈默爾和普拉哈拉德（C.K. Prahalad）提出“戰略是一種意圖”。哈氏所謂的意圖是指最終追求的一種目標，本質上是直覺。明茨伯格曾指出：“管理領域出現的奇特現象是，管理人員普遍收入豐厚而影響巨大，但嚴重缺乏常識和直覺”。管理實踐也不斷表明，“意圖”雖然僅僅是一種直覺，并不具體明晰，當然就更不完善，但它卻扮演了“羅盤”的角色。在充滿高度不確定性和存在大量偶然性的現實商業環境中，即使是最好的戰略也不能給企業一個完全確定的既定路線。指引方向和導航的羅盤，遠比具體而詳盡的“地圖”重要得多。好的戰略家能夠根據長期錘煉的直覺質感，在意圖的牽引下，既能掌握經營環境的非線性改變，又能同時在多維度上考慮問題，統攬全局。

試錯

現實的戰略往往不是理性和計劃的結果，而是不斷試錯的結果，環境的不確定必然導致企業不斷嘗試與修改自己的對策，這些應試對策的逐步積累就形成了戰略。尤其是當我們的知識與經驗無法應對外部復雜的環境時，從試錯中尋找解決方案成為一種不錯的選擇。

應急

麻省理工學院斯隆管理學院的奎因認為，戰略是在長時間內所作的許多小型決策的結果，戰略其實并沒有一定之規。明茨伯格和沃特斯亦指出，最合適的戰略制定與決策過程依賴于環境波動的程度，戰略規劃的程序和結果都應該和現實緊密相連，以適應市場上迅速發生的變化，戰略管理應該具有戰略柔性。

學習

吉爾斯和納匹瑞（Lapierre）認為，既然外部世界如此復雜多變，高層管理者的職責不是制定戰略，而是管理組織學習，企業家在一種漸進式的學習過程中創建出企業的戰略。通過學習尤其是組織學習，企業才能應對不確定性。新世紀以來的學習型組織理論進一步認為，只為適應與生存而學習是不夠的，必須創造性地學習。為此，彼得 · 圣吉（Peter M. Senge）提出了學習型組織的五項修煉，即自我超越、心智模式、共同愿景、團體學習和系統思考。通過這些修煉，將企業打造成為有機的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持續發展組織。

自組織

錢德勒有“組織結構隨戰略而改變”的觀點，即企業戰略應當適應環境，而組織結構則應適應企業戰略的改變。一個好的戰略其實應該能夠給企業多種選擇，可以對這些選擇做出清晰的權衡，同時也配有相應的應急措施。為了提高應急能力，企業應該把自己錘煉成為“自組織”、“自適應”的組織。1990年代后期許多企業管理論著徹底放棄了機械式的戰略模式和組織模式，代之以更激動人心和革命性的有機模式——自組織模式。這些理論認為，組織的自發學習和創新，可以使企業能夠更好地適應復雜多變的環境。

“后現代”之顛覆式創新

進入新千年以來，在“后現代”戰略管理的框架下，變革與創新仍然是特別強調的內容，不同于以往企業偏好的漸進式變革，“后現代”戰略管理理論倡導通過反梯度推移（顛覆式創新），實現組織的突變性變革和創新。

企業在推行變革和創新的時候，往往會碰到兩難抉擇：是漸進式還是突變式？是改良還是改革？大部分企業會力主和風細雨式的漸進變革。其理由似乎很充足：企業要穩健發展，切忌急功近利、急躁冒進，應盡量避免出現大幅變化的“巨漲落”；要穩中求變，循序漸進，穩扎穩打，步步為營，凡事控制在平衡態，不可操之過急，否則欲速則不達，甚至嘩變。再則，還有路徑依賴一說，即事物演化對其發展道路和適用規則的選擇有依賴性，一旦選擇了某種道路就很難改弦易轍。

然而，以日本電子企業為例，在數字化技術中全力研究模擬技術的索尼、松下等日本企業付出很多但卻無法得到回報，甚至因此而落敗。其根本原因在于，漸進式變革是一種從外部來解決問題的方法，如果企業的發展方向已經偏離整體大格局，漸進變革只會南轅北轍，使問題的解決變得更加困難。

一位智者曾言，“財富永遠來源于更好地突破現狀、把握未知，而非更好地完善已知”。在轉型變革期，作為企業戰略管理核心內容的變革、再造和創新，絕不是一次改良，而是一場革命，其方式是突變式的。

當今世界的商業環境及游戲規則已經發生革命性的變化，從根本上動搖了以往的商業邏輯和管理范式。所以，必須對企業既有的、視為當然的基本信念進行批判性審視，促進基本信念的重大轉變，使組織里的每個人都開始關心“做正確的事”而非僅“把事做正確”。多年以前，熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）在總結他所觀察的現代經濟演化特征時指出，推動進步的力量，并非來自過去經驗的累積，而在于顛覆性的全盤創新。美國科學哲學家托馬斯 · 庫恩（Thomas Samuel Kuhn）亦提出“范式轉移”概念，他特別強調新舊范式之間具有不可通約性，范式的轉換是一種整體性、結構性轉換；范式的改變是世界觀的改變，范式一改變，這世界本身也隨之改變了。

激烈的競爭環境要求企業的變革和再造要基于某一嶄新的理念而展開，而不是對組織和流程的簡單修補。如企業通過挖掘顧客的潛在需求，采用突破性技術取代原有的傳統技術，通過與市場意見領導者進行溝通和對消費者進行再教育等方式影響市場，采取主動性營銷策略，挖掘商機，創造新的商業模式，形成新的市場格局和新的利潤源。只有通過對組織的再造，對業務流程的重建，對“零和競爭”的超越，對新市場的開辟，企業才能產生脫胎換骨的變化。

突變是擺脫積重難返的舊體制和復雜系統巨大慣性的唯一出路。唯有通過突變和創新，方可實現企業從舊質轉化為新質的爆發式躍遷。在明晰事物的真相和問題的癥結后，就要大刀闊斧、從容不迫地施行變革，置死地而后生，從根本上使企業走出困境。

因此，“后現代”戰略管理理論倡導通過反梯度推移，實現組織的突變性變革和創新。反梯度推移，不像通常那樣序貫的、順次的、梯度的推進，而是漸進過程的中斷，非平衡發展的突變和創造性毀滅。