1997，企業的冬天

1996年歲末，去舊迎新之際，中國人照例展望未來。香港回歸、十五大、三峽工程……即將發生的諸多大事，激起人們對新一年的向往和期待?？雌饋恚碌囊荒陮⑹且粋€不同尋常的年份。

秦池“標王”墜地

一切如姬長孔所料，3.2億元奪標，再一次讓小小的秦池酒廠名聲大噪。他毫不掩飾自己的得意，“電視天天對著8億觀眾反復喊著秦池酒的名字，那是件令秦池人心醉的事情”。

在姬長孔的如意算盤中，利用“標王”的光環效應、央視的平臺優勢，聯合打造品牌知名度，一定可以大幅拉升秦池銷量，在1997年再上一個臺階。這就是3.2億天價奪標的價值所在。

姬長孔有他不得已的苦衷——如果沒有這個“標王”，秦池很可能成為第二個孔府宴酒，失去“標王”光環后銷量急轉直下。其時，秦池已無退路。

但是令姬長孔始料未及的是，“標王”提升品牌知名度的同時，也引起媒體空前質疑。

二次奪標后，關于秦池的爭論就迅速成為新聞熱點。該廠1996年利稅不足2億，固定資產不到1億，如何拿得出3.2億“巨資”去奪標？有人算了一筆賬，這意味著秦池1997年的銷量至少要到15億人民幣，大概需要賣出去8500萬瓶白酒，至少提升銷量50%。

問題是，在白酒市場業已飽和的情況下，能否容納得下如此大幅的增長？況且，原料供應也會跟不上。還有，全國2萬多家白酒廠怎么會允許秦池一家把好處占盡？

《人民日報》評論員不無憂慮地寫道：“試想，這個縣級國有企業如果真的‘做’砸了，那么，誰來負這個責任？誰又能負得起這個責任？”

就在媒體紛紛質疑“秦池酒廠是否暈了頭”之際，《經濟參考報》揭開了其中的玄機。

記者探訪發現，秦池年產能只有區區3000噸，出于解決地方就業問題的需要，也為節省開支，灌裝線基本靠手工操作，工人用木錘把酒瓶內蓋敲進去。這樣的生產能力顯然不能滿足市場需要。

原來，秦池每年從四川收購大量散裝白酒，與自產原酒勾兌后打上“秦池古酒”、“秦池特曲”品牌出售。四川一家春泉酒廠1995年向秦池供應了4000噸散酒，1996年這一數字上升到7000噸。由于需求巨大，春泉酒廠不得不向本地散酒小廠大肆收購供應給秦池。

放到今天，這種事實在算不了什么，無非一個品牌商的輕資產運作。況且，OEM、勾兌這類行為在白酒行業也不算秘密。然而，當時秦池一面頂著“標王”光環，一面是媒體連篇累牘的質疑，如此處境下，任何一個問題都可能被放大。

秦池本應小心為上，偏偏管理層公關經驗不足，對上述問題既缺乏正面引導，也認識不足，自以為丑聞，先心虛了一截，甚至派人去北京“活動”，企圖重金“封殺”新聞，令事件進一步升級，最終發酵為一場危機。1997年結束的時候，秦池僅完成6.5億元的銷量，從此一蹶不振。

胡志標血洗VCD產業

1998年8月，愛多奪得央視標王，對于2.1億元的出價，胡志標口出狂言“太便宜了！”

前一年巧妙而猛烈的廣告顯然讓胡志標嘗到好處。媒體的大肆傳播，令VCD成為中國最熱門的產品之一，整個行業呈現“井噴式”增長，1996年全國VCD銷量翻升10倍，達到600萬臺。

從這個高速成長的市場中，愛CQMb1EhUtY/S/TF1Mc+/L0K7z1VnankrbJ0fFLoDgis=多分得的“蛋糕”不多，僅2億年銷售額，考慮到愛多成立只有一年，這應該是個了不起的成績了。而且，與眾不同的是，愛多與經銷商合作，一律采取“現款現貨、款到發貨”。令人詫異的是，渠道商居然乖乖支付預付款。這本因資金匱乏不得已而為之，卻讓愛多獲得初始優勢，應該歸功于廣告攻勢推升的全國知名度。

與所有新生行業一樣，VCD行業的利潤極為豐厚。但對于行業先驅來說，卻無異于一場災難。

1993年姜萬勁、孫燕聯合開發出全球第一臺VCD，命名“萬燕”牌，由于研發、推廣開支巨大，“萬燕”以4000多元人民幣上市，仍無利可賺?！叭f燕”的技術很快被國內外廠商破解，這些后來者匆匆組裝的VCD卻能賣到3000多元。直到1996年底，胡志標打出1997元低價，國產VCD市價才降到2000元以下。即便如此，其中的利益仍足以令人怦然心動。

硬幣的另一面，國家相關部門未能及時設立技術標準，行業門檻幾乎為零，意味著誰都可以生產。結果便是，各類廠家遍地開花，珠三角一帶涌現出大量家庭作坊、“床板工廠”，肆意競爭，令這個新興行業混亂不堪。惡性競爭中，“萬燕”被擠出它一手開創的市場。

一開始，胡志標與那些組裝廠商并無區別。但愛多迅速脫穎而出后，胡志標有了更大的目標，開始把自己放到行業秩序維護者的位置，為此不惜掀起價格大戰，將那些散兵游勇趕盡殺絕。

“萬燕”的失敗令胡志標心有余悸。它雖然率先研發出VCD，卻沒有申請專利，也不掌握芯片解碼等關鍵技術，更無力生產核心零部件。中國廠商生產VCD，不得不從外國進口零部件。因此，掀起價格戰之前，胡志標先與國外供應商簽訂供應協議，解除后顧之憂。

1997年5月，胡志標揭開“陽光行動A計劃”的序幕。愛多VCD全國降價，最便宜的產品僅為1280元。國內各大廠商紛紛跟進。不到半年，VCD行業已然血流成河，成百上千的小廠破產倒閉，最終剩下新科、愛多、萬利達、步步高等幾大巨頭。

經過這次洗牌，VCD行業從草莽混戰進入寡頭紛爭階段。接下來，幾個巨頭坐下來，簽署聯合宣言，決定給價格戰畫上一個句號，然后分割地盤，推出高價產品，坐收漁利。

但市場不吃這一套。

胡志標原計劃隨同提價，結果導致產品大幅積壓，不得已，只好二次降價，其他幾家只好跟著玩。反復降價的結果，令VCD迅速普及化，這一年VCD全年銷量突破1000萬臺，愛多超過萬利達，成為行業第二，與市場占有率37%的行業龍頭新科，大約還有一半差距。

胡志標本是草莽出身，為人好大喜功，不知企業管理為何物，創業時為生存所迫，屢出奇招，恰好突破VCD行業的混沌局面而自成一派。到了1997年下半年，胡志標舉手投足之間居然有些行業領袖的派頭，從此開始飄飄然，難以保持平常心，與合伙人陳天南重新注冊廣東愛多電器公司，兩人持股量相當，之前胡天南為法人代表，這一次，胡志標卻自告奮勇擔任法人代表，并試圖掌控全局，經營管理處處占上風。

愛多二次降價屬于胡志標“陽光行動B計劃”的一部分，這項計劃最終將愛多推入深淵。

行業洗牌后，制定未來發展策略時，胡志標在“技術路線”、“服務路線”之間選擇了后者，推出“陽光行動B計劃”。1997年11月開始的二次降價，只是這一宏大計劃的第一步。接下來，胡志標還要發動“千店工程”、“金牒工程”、“寶典工程”，企圖打通整個產業鏈。

不過，三項工程耗資之大，遠遠超出胡志標的意料和愛多的財力，最終半途而廢。這期間，經過你死我活的價格戰，愛多終于在1998年超過新科成為行業霸主，但也為此付出1.5億的沉重代價。

胡志標的一系列經營失誤令合伙人陳天南日益不滿。1999年，陳天南將公司丑聞公之于眾，驚恐不已的上下游合作方紛紛到愛多討債。一年后，胡志標被警方拘捕，商業生涯告一段落。

保健品行業大潰敗

1997年的保健品行業可以用滿目蕭索來形容。過去幾年粗放式發展締造的那幾家明星級企業在這一年紛紛潰敗。

高速擴張的企業，一旦管理跟不上，問題便紛至沓來。吳炳新的三株集團即如是。

1996年，成立僅3年的三株實現80.6億銷售神話，納稅8.21億元。受此鼓舞，吳炳新進一步招兵買馬，建立起一張密布全國，由城市到鄉鎮的三級營銷網絡，他的三株集團下轄640家子公司，2200余個縣級辦事處，13500個鄉鎮工作站，全部員工達15.7萬人。

因缺乏有效的激勵、監督、約束等配套機制，整個三株集團猶如一盤散沙，各級公司人員擅自行事，屢屢爆出虛假宣傳、不當競爭等丑聞。吳炳新派弟弟吳炳杰到下面調查，發現分公司經理向他匯報的情況，與實際所見根本不是一回事兒，結果氣得中了風。

1997年三株業績大幅滑落，銷量銳減10億。年底，吳炳新深刻反思，總結出“十五大失誤”，頭一條就是“集權與分權的關系沒有處理好”，此外還有“分配制度不合理”、“機構臃腫”、“山頭林立”等大企業的“恐龍癥”，結合行業特殊性，最后還不忘強調一點：“法制約束的監督力度不夠”。

吳炳新找到了問題所在，但卻還沒來得及糾正失誤，三株即被卷入一場突如其來的危機。

1997年底，湖南常德一位老人服用三株口服液后出現紅腫、瘙癢，不久發病而亡。法庭認定三株口服液為“不合格產品”。一審敗訴后，三株集團沒有進行有效溝通、解釋，而是采取剛性手段，強硬上訴，致使事態持續發酵，更嚴重的失誤在于，三株對產品問題始終避而不證，以至公司人心惶惶，傳言四起，經銷商、消費者紛紛要求退貨，三株陷入不利處境，一年后全面停產。

三株的上訴終于在1999年得到結果。湖南高院終審裁定，上述老人之死與三株無必然關聯，三株勝訴。令人唏噓的是，吳炳新贏了官司卻輸了生意，那時，他的企業已土崩瓦解。

沈陽飛龍總經理姜偉比吳炳新更早意識到危機。

姜偉深信：“最優秀的人應該去做商人，最優秀的商人應該去做廣告人”。正如吳炳新的三株、姬長孔時代的秦池，飛龍的崛起也是建立在不惜成本的廣告營銷上。在姜偉看來，企業可以沒有高樓大廈、現代化廠房，卻不能不做廣告，這本也無錯，但如果疏于管理，把所有賭注都押到廣告上就危險了。

1995年6月，姜偉發現飛龍集團應收賬款高達4.6億元，財務管理漏洞百出，廣告人員吃回扣、虛報賬目，這才意識到企業內部存在嚴重管理問題，“再快速下去，只是賬面上的虛指標”。由此，姜偉開始考慮企業運行質量問題。馬上放棄正在準備的IPO，由擴張轉入休整期。隨后兩年，姜偉開展“整風運動”，對管理層進行大清洗。但效果并不理想，1997年飛龍集團由盈轉虧，負債1600萬，被拖欠賬款仍達數億。姜偉這才發現，實際問題比想象中還要嚴重。

全面反省之余，姜偉歷數自己的二十大錯誤，如“決策的浪漫化”、“企業創新不利”、“虛訂市場份額”、“忽視現代化管理”、“管理規章不實不細”、“企業理念無連貫性”、“地毯式轟炸的無效廣告”等。

姜偉的剖析可謂深刻，且不乏誠意，但他接著又犯了一個錯誤。經他同意，文章被媒體冠以《總裁的二十大失誤》公開發表，在全國民企之間引起反省思潮。然而，此文披露的種種失誤，加劇了外界對飛龍集團的質疑。后來，姜偉搶注“偉哥”令飛龍短暫復興，但他一直沒有找到根治以上問題的良方。其結果，也就不重要了。

廣州太陽神比沈陽飛龍的處境更為兇險——1997年，太陽神創業十周年，迎接它的不是鮮花和掌聲，而是1.59億虧損，和香港股市跌到9港分的每股市值。

關于太陽神的衰落，業界有諸多闡述，但最致命的一點，無疑是多元化擴張。1993年太陽神達到13億年產值的巔峰后，開始尋找“多角支撐點”，先后組建10余家分公司，上馬汽車、石油、邊貿、酒店、計算機、化妝品等20多個項目，大干快上，一下耗去3.4億元現金。

業務擴張過猛，人才跟不上，年輕人被推到管理崗位，本意為培養，結果很糟糕。

這與太陽神“層級結構”的管理模式有關。為了提高管理水平，太陽神9名創始元老自動讓位，從外招聘職業經理人，以“聯席會議”方式進行集體決策，但民主決策必然對效率造成妨礙，況且各部門高管大多出身行政系統，不了解市場，以致決策遲緩，喪失戰機。

時任太陽神總裁的懷漢新認為，太陽神的問題歸根結底“在追求高速發展時沒有進行專業化體制的建立，沒有注重建立規范的投資審核和操作，以及跟蹤、評價和監控體系?！?/p>

1997年底，懷漢新辭職，接替他的是一名哈佛MBA。但根子上的問題不解決，危機就難得到徹底解除。

巨人集團資金鏈斷裂

1997年的失意者之列，不應少了史玉柱。因他的失敗，這一年的中國企業界更顯悲壯。

后來在反思這次失敗時，史玉柱認為：“說巨人集團擴展新領域是滿足我個人的擴張欲，我不置可否。但誰不想把事業做大，誰不想一步一步走向輝煌？”至于壓垮駱駝的“最后一根稻草”巨人大廈，他倒坦然以對：“當時不僅我頭腦發熱，決策層里的大多數成員也跟著發燒。”

巨人大廈籌劃于1992年，“曾經打算建18層，但這個想法一閃而過，出來的方案是38層”。那時巨人剛由公司升級為集團，員工100余人，主營電腦軟件一項業務，史玉柱還沒打算進軍房地產業，只為建造一所總部大樓，38層大多數自用，剩下小部分出租。

不久，一位領導來視察，建議把樓蓋高一點，“由自用轉到開發地產上”。于是，巨人邁出多元化擴張的第一步。大廈樓層從38提高到54，后來聽說廣州要建63層的大樓，為了爭奪廣東第一高樓，提升到64層。1994年，又一位領導來巨人集團視察，史玉柱與幾個高管臨時商量認為64層“有點犯忌諱”，征求香港設計師意見為可行，最后定在70層。

大廈從38層拔高到70層，施工難度、工程開支呈幾何級上漲，預算也從2億元暴漲到12億人民幣。史玉柱的計劃是，巨人大廈建成寫字樓，這樣可以省去裝修費用，設計上節省一些，實際投資可縮減至7億，其中三分之一自籌，三分之一貸款，三分之一賣樓花。

第一期投資，巨人集團自投6000萬，從香港賣樓花籌措到8000萬，除去經紀費用，還剩6000萬，國內賣樓花籌到4000萬，共計1.2億。由于公司效益好，史玉柱并未考慮向銀行貸款。

但大廈開工后，困難重重，成本超支，前期投資很快用完。幸好1993年史玉柱為尋找新的支柱產業注冊成立了一家康元公司發展生物工程，因產品暢銷，公司財務頗為寬裕，尚能抽調資金，然而前后抽調的6000萬不僅沒有解巨人大廈的燃眉之急，反而造成生物工程過度“貧血”，這才想到銀行貸款。

問題是，巨人集團成立以來一帆風順，從沒向銀行貸過款，這時張口等于臨時抱佛腳，而且數目巨大，操作難度不小。史玉柱號稱“最不擅長的就是搞公關”，硬著頭皮去銀行討貸款，結果可想而知。

1996年下半年，康元公司爆出財務問題，在審計中查出大量虛假債務，負責人卷錢逃走。史玉柱從這件事意識到，“公司的管理機制不行了”。這時，巨人集團已到絕路，巨人大廈無錢開工，買了樓花的投資者紛紛前來討債，此事經媒體曝光，波及整個集團，電腦軟件PbNKNGgjwaZ5lWYiRcnGZw==、保健品業務方面的債權人也加入討債行列，巨人集團轟然倒塌。

史玉柱公開向債主承諾：“老百姓的錢我一定還，只是晚些”。說這話時，巨人集團早已名存實亡，債主們只當他是場面話，誰又能想到，這個看似文弱的青年居然能幾年后東山再起？

1997年的教訓

回望這一年，萬科董事長王石總結道：“不能追求暴利”、“必須走專業化道路”、“手中有錢加頭腦發熱的決策，往往是災難性的”、“不要輕易上高層項目，否則不是紀念碑、里程牌，而是墓碑”。

雖然名為“房地產商的四大教訓”，但似乎又不限于這一個行業，或某一家企業。

鄭州亞細亞公司奏響了連鎖零售的一曲悲歌。自從成立以來，亞細亞換了四任老總，卻從未進行全面財務審計，報表上的業績逐年瘋長，可凈利潤卻不見上漲。1996年底，天津亞細亞倒閉，引發分公司連鎖倒閉。望著6.15億債務，168%的負債率，創始人王遂舟再也得意不起來。1997年3月15日，王遂舟主動辭職，接任者也沒能挽救亞細亞。

就連互聯網創業先驅張樹新也感到陣陣寒意。這一年，張樹新萌生了諸多想法，無不關乎生存，先是計劃在全國建起20個城市結點，后來提出從“百姓網”轉型，打造“網上延安”。一年下來，瀛海威僅廣告費就花了3000萬，收入卻只有963萬元。1997年底，就在張樹新思考開源節流的時候，新浪前身四通利方成立了，辭職到廣州創業的丁磊寫出了網易第一款拳頭產品免費郵箱。

1997年底，張瑞敏榮獲《亞洲周刊》“年度企業家成就獎”。暢談管理經驗時，他說了一句廣為流傳的名言“沒有思路就沒有出路”。頗為應景的是，丹尼斯 · 米都斯的《增長的極限》被譯為中文出版，趕在歲末與中國讀者見面。阿爾弗雷德 · 錢德勒推出英文版《大企業與國民財富》。