董事會如何管理戰略不確定性

我們可以根據戰略不確定性理解各種用以明確等級層次的職責的時間跨度所起到的作用。戰略不確定性在短期內最不時顯：市場與技術的深層結構無法快速改變。只有在更長的時間階段中，戰略不確定性才對管理者的決策產生壓力。杰奎斯曾證實，努力應對更長時間跨度內的挑戰只是高層管理者的權責范圍。因此，高層管理者必須面對最顯著的戰略不確定性。當我們按照等級層次往下看，管理戰略不確定性的需要逐漸變弱，因為真正的戰略應對措施再也不可能付諸實施。相反，此時的職責轉變成履行業已做出的承諾。每個等級層次所具有的職責取決于是否能在管理不確定性與管理承諾之間實現平衡。這些職責并不一定代表更難的決策，但是意味著這些決策的根本不同。 組織設計的困難在于分配有關管理不確定性和履行承諾的各種職責。由于每個層次職責的決定因素在于每個層次必須管理的戰略不確定性的程度，我把這種模式稱為必然存在的不確定性，同時感謝杰奎斯的奠基性工作。（見表1）

評估戰略的四個選擇

當管理者制定一項戰略時，董事會有必要參與，但不能涉及該項戰略的實質內容，例如，是否要通過某項收購，是否要進入新的市場，是否要開發新的產品。參與此類活動可能很有好處，成功的實踐表明管理層應該盡可能利用董事會。但是，董事會也無法對正確的承諾做出權威的觀察和判斷。相反，董事會有必要決策是否所有相關的戰略不確定性因素都已經被識別，確保各種管理不確定性的方法已被建立，并且確保管理不確定性的相關費用已列入預算。 因此，董事會在評估管理層制定的戰略時有四種選擇： 1. 可以得出以下結論：管理層需要追求更多的不確定性，以創造其他更多的機會。管理層可能已經建立了一種傾向于本行業戰略空間中段的戰略，通過犧牲收益以換取更大的生存機會。由于董事會的一部分信托責任屬于股東，為股東服務常常意味著創造更高的經濟收益，因此董事會有充分的理由敦促管理層追求一項風險更大的戰略。 2. 可以接受管理層的戰略所產生的風險：并非所有風險都可以降低，并非所有機會可以追求。在信息準確的基礎上對風險的接受是一個有效的商業決策。 3. 可以選擇對沖某種不確定性。例如，進入某個特定的市場可能提供巨大的機會，但也會產生同樣程度的戰略風險。如果董事會認為風險程度太高，以可承受的費用不能管理風險，那么它就可以指示不要進入該市場。這個決策不應該以對這項戰略本身適合性的評估為基礎，也就是說，管理層可能已設計了進入該特定市場的最佳可行方法，這項戰略也有望產生可觀的收益，問題只在于追求這些收益所產生的風險。 4. 最后也是最權威的一種決策，董事會可以堅持認為管理層應該管理不確定性。換而言之，董事會可以要求管理層找到一種降低戰略風險的方法，同時仍保留開拓相關戰略機會的能力。

用上述一種或（更有可能）幾種選擇（追求、接受、對沖或管理）的組合體對戰略不確定性作出回應，董事會可以決定公司暴露在戰略風險和機會面前的程度。由此，管理層的任務就是創造董事會認為適當的暴露程度。 這個區別至關重要。人們總是期望“管理層懂得更多”，因此盡管董事會可以提供建議，但如果董事會推翻管理層的戰略選擇，那是不明智的。同樣，董事會可能不如管理層那么了解公司所面臨的戰略不確定性情況以及應對這些不確定性的最佳方法。但是，這里的問題不在于知識，而是信托責任。每種薪酬制度都有它的缺陷，股權薪酬扭曲了高層管理者的風險選擇偏好。如果管理者按照基于股票或股票期權（stock option）的極為誘人的激勵機制經營，公司各利益相關者（股東、員工等）和管理層所面臨的風險將存在不對稱性。管理層將比其他人更青睞于風險大得多的投資項目，這不是出于惡意或自滿，而是由于薪酬機制常常獎勵這樣的行為。另一方面，長期的職業經理人對維護其任期穩定性和個人權力更感興趣，所以需要努力使公司獲得更有希望的機會。無論是哪種情況，管理層都需要一種外力來抵消由于結構所產生的偏好作用，因為標準化代理的緣由，這種外力必須獨立于CEO，并且優于CEO，那只能是董事會。 董事會不能決策公司應該采用什么戰略。然而，只有董事會才有資格決策公司應該如何面對風險和機會。也就是說，董事會可以決策公司的風險/收益結構。這與協助管理層制定更好的戰略完全不同。恰恰相反，必然存在的不確定性要求董事會限定風險與機會參數，而管理層必須在這些參數范圍內經營。

如何評估CEO的業績

董事會評估CEO業績表現的方法受到這個原則的深刻影響。在過去十多年間，CEO任期在持續穩步縮短，同時，企業漸漸開始到“外部”尋找新的CEO，似乎期待新鮮的血液能快速改善公司業績。CEO負責管理長期的不確定性，但CEO的任期只有五年，對這種實際情況我們應該如何認識呢？ CEO對短期經營業績產生積極影響的能力當然非常有限。

我們經常贊揚或責備CEO的短期業績，正如政治家由于有幸或不幸恰好在經濟擴張或衰退期就職而受到稱贊或批評，其實兩者同樣沒有多大意義。當然，CEO做出的決策很重要，如果他們的決策不對，那一定會在極短時間內使公司蒙受許多損失。但是，由于熵（entropy）的存在，創造和破壞不再是對稱的兩個過程，創造并執行正確的戰略一定需要時間。 根據股票價格的變化評估并獎勵一位CEO，這與必然存在的不確定性概念相一致。畢竟，股價可以反映未來發展在當前的價值。然而，這里有三個問題。第一個問題是區分信號和噪聲。股票市場的變化難以捉摸，將對具體行為的真實反應和無序的波動區分開特別困難。CEO會努力做出各種重大的決策，以此了解市場是否接受正在采取的行動。其次，由于市場事后才產生反應，即在一個決策做出之后評判它的價值，CEO如何才能知道最初應該做什么呢？第三，股東的風險/收益偏好與公司不同，后者也許比前者更重視公司的生存。即使有可能跟隨市場的“引導”，這樣做的結果就好比放棄董事會對于公司的職責，將董事的決策權移交給工會領導或政府管理者。 因此，董事會評估CEO的業績，必須主要基于CEO使公司處于了一個多有利的位置去應對未來的不確定性。我們不需要等待十年后再判斷CEO做出的決策是否正確，因為現在就可以描述和評價公司在十年時間跨度內的風險/收益情況。不管CEO的任期是十五年還是五年，董事會都能夠評判CEO的行為對公司今日應對不確定性產生了怎樣的影響，正是這樣的不確定性定義著公司的未來。

本文改編自《戰略的悖論》，機械工業出版社華章公司出版

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什么人受益？ 有什么益處？

董事會對誰承擔信托責任這個問題有時是一個存在爭議的問題。爭議的焦點主要在于股東和利益相關者之間的利益沖突。股東為公司注入資本，而根據理論家的說法，利益相關者包括員工、供應商、顧客、政府、全社會、環境等其他成員。

“股東理論”認為，公司的“客觀功能”就是或者應該是使股東的價值最大化。公司在追求股東價值最大化過程中，必須遵守法律，而且只有通過法律利益相關者才能保障自己的利益。“利益相關者理論”（或稱“企業社會責任理論”）卻認為，公司應對所有利益相關者承擔責任。第三種學派思想常常被人忽視，叫做“自利契約論”，該理論思想認為：公司只是與各種支持者形成契約關系，以獲得生存所需的投入。

不管公司首先是為股東、利益相關者還是自己服務，它必須管理不確定性。然而，管理戰略不確定性所需的資源將取決于董事會的決策是由哪種理論所推動。股東常常具有高度的多樣性和流動性，因此在管理風險時所需的協助比員工相對更少，后者的多樣性和流動性必然低得多。一個公司如果首先追求自己的生存，它將為維持生存而管理戰略不確定性，但是由于戰略改變經常需要重新配置大量資源，不太可能達到員工、社區所希望的程度。