德邦物流：加減的藝術(shù)

德邦物流是一家專注于公路零擔(dān)運輸業(yè)務(wù)的本土物流企業(yè)，于1996年白手起家，經(jīng)過16年的奮斗，目前已成長為業(yè)務(wù)覆蓋全國550多個城市、擁有2700多個網(wǎng)點和數(shù)萬名員工、營業(yè)收入超50億且增長勢頭依然強勁的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，把全球物流巨頭TNT控股的天地華宇遠遠甩在后面。德邦物流的董事長崔維星先生更是成功入選2011年中國十大經(jīng)濟人物候選人，是草根創(chuàng)業(yè)的成功典范。

不確定：成長的煩惱

雖然用一段話就能講清楚德邦物流的成功，但在過去16年里德邦走得并不輕松。這主要體現(xiàn)在以下三個層面：

行業(yè)充滿未知。物流行業(yè)在中國是一個新興行業(yè)，如何在中國經(jīng)營物流企業(yè)，沒有現(xiàn)成經(jīng)驗可以照搬，大家更多地是在摸著石頭過河。從這個角度講，任正非的“華為只有成長，沒有成功”完全可以適用于物流行業(yè)和德邦自身。

競爭對手眾多。德邦進軍公路物流時，這個行業(yè)既有領(lǐng)頭企業(yè)如中國郵政和寶供物流等，更有數(shù)量多于牛毛的區(qū)域物流公司。在向全國布網(wǎng)的過程中，如何同時應(yīng)對來自獅子的打壓和土狼的撕咬，這對草根起家的德邦而言是一個巨大的挑戰(zhàn)。

內(nèi)部整合艱難。在員工年離職率高達100%的物流行業(yè)里，作為一個沒有太多光環(huán)的民營企業(yè)，德邦要吸引、保留和激勵一支優(yōu)秀員工隊伍來服務(wù)客戶，顯然不是一件容易的事。另外，和不少民營企業(yè)一樣，德邦也曾于2003年經(jīng)歷了禍不單行的兩次分家。在成長過程中如何統(tǒng)一公司高層對未來發(fā)展的認(rèn)識，同心同德、共赴前程，挑戰(zhàn)也不容小視。

行業(yè)充滿未知、競爭對手眾多、內(nèi)部整合艱難，概括起來就是德魯克所講的不確定性，是很多民營企業(yè)在成長過程中必然要遭遇的煩惱。應(yīng)對成功，企業(yè)將邁向新高；應(yīng)對不力，企業(yè)會原地踏步甚至分崩離析。

一個中心，兩個基本點

那么，作為年均增速達60%的高速成長企業(yè)，德邦是如何解決這些成長中的煩惱的呢？

從具體策略層面看，在應(yīng)對上述挑戰(zhàn)的過程中德邦采取了很多措施，且這些措施每隔一段時間都會發(fā)生很大的變化。透過紛繁復(fù)雜的表象，我們可以梳理出德邦成功的方程式，即以提升產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢為中心，堅持精益運營，堅持以人為本，簡稱“一個中心，兩個基本點”。

聚焦核心業(yè)務(wù)并做到極致。德邦做空運起家，在經(jīng)營過程中德邦發(fā)現(xiàn)了一個巨大的空白市場。具體地說，以廣州到北京為例，當(dāng)時中國零擔(dān)物流主要有兩種運輸方式，一種是空運，次日就能到達，但價格昂貴；一種是公路運輸，需要一周時間，價格相對便宜。德邦物流發(fā)現(xiàn)，隨著中國高速公路網(wǎng)的不斷擴大，如能推出一種速度和價格都介于中間的產(chǎn)品，即利用高速公路網(wǎng)，實現(xiàn)兩天或三天到貨，價格大幅低于空運但高于陸運，這樣的業(yè)務(wù)模式應(yīng)當(dāng)會大有市場。因為看準(zhǔn)了這個機會，所以德邦物流果斷于2004年推出了“卡航”（卡車航班的縮寫，強調(diào)空運速度、汽運價值）業(yè)務(wù)，開創(chuàng)了公路物流運輸?shù)乃{海。開始進入公路物流行業(yè)時，德邦沒有太多選擇，不管什么客戶，只要有錢賺就干。但隨著業(yè)務(wù)的不斷擴大，公司發(fā)現(xiàn)，給大客戶如寶潔等提供定制化的物流服務(wù)，和給中小企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化的物流服務(wù)，其能力要求存在很大的差異。另外，由于空運業(yè)務(wù)受制于各大航空公司，在航空公司面前，德邦物流再大也不具談判能力。所以從2005年起，德邦物流開始收縮戰(zhàn)線，即聚焦中小企業(yè)、主推卡航業(yè)務(wù)，以致大企業(yè)如寶潔、好又多、TCL和科勒等找上門來談定制化的物流合作，德邦也都婉拒。隨著企業(yè)的發(fā)展和實力的增強，德邦物流也有進入物流地產(chǎn)和快遞等其他行業(yè)的機會，但經(jīng)過慎重評估，德邦物流還是選擇堅守自己的核心業(yè)務(wù)。其背后的邏輯，正是《從優(yōu)秀到卓越》所提的“刺猬”理念，即聚焦核心業(yè)務(wù)并將其做到極致，無疑比面面俱到但面面都稀疏平常好得多。

強化精益運營，持續(xù)提升整網(wǎng)效率。如只做區(qū)域物流，物流行業(yè)的門檻的確不高——極端情況下，一個人幾輛車就可以開一個運輸公司，但如果想做業(yè)務(wù)遍布全國的物流企業(yè)，那么行業(yè)門檻就相當(dāng)高。這種門檻主要不是資金——在資本過剩的年代，讓一些財團拿出幾十億甚至上百億鋪設(shè)遍布全國的物流網(wǎng)絡(luò)并不是難題——而是如何管理一張遍布全國的龐大的物流網(wǎng)絡(luò)，以及如何管理規(guī)模達數(shù)萬的基層員工隊伍。馬云非常佩服能管好七萬基層員工的順豐物流總經(jīng)理王衛(wèi)，這就說明管理一支規(guī)模龐大的員工隊伍有多難。德邦物流很早就意識到了這一點，即既然在戰(zhàn)略上聚焦核心業(yè)務(wù)做減法，那么必然在核心能力上做加法，即持續(xù)提升產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，努力將產(chǎn)品做到最優(yōu)。而這個行業(yè)里的產(chǎn)品最優(yōu)，其實說來也簡單，就是按時到貨且不丟不損。但如何保障每天數(shù)以萬計的客戶的數(shù)以萬噸的貨物都能按時到達且不丟貨、不破損，運營成本還要降到最低呢？德邦的做法主要有三點：一是重視方法研究。具體思路是把復(fù)雜問題細(xì)分成若干小問題，針對每個小問題成立專門小組讓專業(yè)的人進行研究，然后把研究出來的成果推廣到全國，通過這種方式探索并積累管理復(fù)雜物流網(wǎng)絡(luò)的能力。這種辦法，看上去并不先進，但持之以恒下來，德邦取得了令人矚目的成果。一個例子是德邦物流的單公里油耗指標(biāo)在全球都居于領(lǐng)先地位。二是基于問題持續(xù)改善。為了提升網(wǎng)絡(luò)運營效率，德邦建立詳細(xì)的指標(biāo)監(jiān)測體系——所監(jiān)測的指標(biāo)多達二三百項，每日、每周和每月都持續(xù)測控，發(fā)現(xiàn)指標(biāo)變異，馬上啟動整改。通過指標(biāo)的縱橫對比發(fā)現(xiàn)先進和落后，然后分析原因，把先進經(jīng)驗總結(jié)出來并推廣到全網(wǎng)，把落后問題分析出來并制定相應(yīng)整改措施，然后告知全網(wǎng)，這樣企業(yè)的運營效率，就始終處在一個可視和可控的狀態(tài)。三是全程全網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)化運營。標(biāo)準(zhǔn)化運營有效的前提，是標(biāo)準(zhǔn)本身是正確的。在這一點上德邦的做法已如前所述，即把復(fù)雜問題分解，讓專門的組織和專人聚焦研究解決問題的最優(yōu)方法并將其固化為標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)制定出來后，更關(guān)鍵的是如何保證企業(yè)使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來運營全網(wǎng)。在這一點上，德邦的做法是標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一由總部研究和掌握，總部有強大的督導(dǎo)機制，保障各地都按統(tǒng)一的步調(diào)用同一標(biāo)準(zhǔn)運營。

以人為本，打造高素質(zhì)員工隊伍。物流行業(yè)是服務(wù)行業(yè)，而服務(wù)行業(yè)的關(guān)鍵在人。德邦很早就看準(zhǔn)了這一點，所以當(dāng)對手還在采用家族管理方式、主要依靠招聘低端藍領(lǐng)經(jīng)營客戶時，德邦就邁出了面向全國招聘優(yōu)秀大學(xué)生并立足自主培養(yǎng)的關(guān)鍵一步。運營龐大的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)是一件極其復(fù)雜的事，如果企業(yè)沒有規(guī)模和質(zhì)量與之相適應(yīng)的優(yōu)秀的員工隊伍，那么就算高管團隊全是天才，也不可能實現(xiàn)精益運營。除了內(nèi)部精益運營外，如何保證客戶的良好感知是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的頭等大事。就這個問題，筆者曾請教過德邦主管戰(zhàn)略發(fā)展的副總裁。他的回答令人深思。他說其實不是德邦在服務(wù)上做得有多好，而是競爭對手的服務(wù)做得實在太差。而德邦之所以能在服務(wù)上領(lǐng)先競爭對手，重要的不是德邦的服務(wù)體系和服務(wù)管理做得有多好——雖然德邦在這個方面做得的確比對手好，但這不是關(guān)鍵，關(guān)鍵的是傳遞服務(wù)的員工的素質(zhì)遠比對手高。是的，這就是競爭戰(zhàn)略的精髓——自身做得有多好并不重要，重要的是做到比競爭對手好。所以接下來的問題，是德邦如何去吸引、激勵和保留規(guī)模龐大的優(yōu)秀員工。德邦在這一點上做得相當(dāng)成功，其成功實踐概括起來有三點，一是從全國招聘優(yōu)秀大學(xué)生、立足自主培養(yǎng)；二是建立了以快速晉升為核心的整體報酬體系，增強員工歸屬感，激發(fā)員工工作激情；三是建立了以績效和能力為導(dǎo)向的文化，用人唯賢、業(yè)績說話，內(nèi)部人際關(guān)系極其簡單、風(fēng)清氣正。

一加一減，德邦戰(zhàn)略思想解讀

首先，企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計要與企業(yè)品性及企業(yè)一把手的特質(zhì)相符。2004年給一個企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)時，筆者曾提出了一個觀點，即企業(yè)戰(zhàn)略首要和核心的問題，不是戰(zhàn)略是什么，而是這是誰的戰(zhàn)略。當(dāng)時提出這個觀點，更多地是從企業(yè)政治角度出發(fā)——假定企業(yè)的董事長和總經(jīng)理分由兩人擔(dān)任，可以肯定，董事長眼中的好戰(zhàn)略，在總經(jīng)理那里不一定最佳。但從今天來看，除了政治角度外，誰的戰(zhàn)略的另一個關(guān)鍵維度，是企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計要與企業(yè)品性及企業(yè)一把手的特質(zhì)相符。當(dāng)被問道為什么當(dāng)年選擇放棄寶潔那樣即使在今天也是眾多物流企業(yè)趨之若鶩的大客戶而專注中小企業(yè)時，崔維星董事長回答，一是大企業(yè)非常強勢，在他們面前，德邦物流沒有談判能力；二是大企業(yè)要求非常高，需要物流企業(yè)提供定制化服務(wù)；三是中小企業(yè)雖然單個企業(yè)的業(yè)務(wù)量不大，但是數(shù)量眾多且談判能力不強，用標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)即可滿足他們的需求。前兩點都不是德邦的強項，所以放棄了，后一點意味著中小企業(yè)零擔(dān)物流市場空間廣闊，值得德邦長期耕耘。其實深挖下去，這種戰(zhàn)略選擇和崔維星本人的特質(zhì)高度相關(guān)。崔維星來自山東農(nóng)村，有著齊魯文化的大氣和大格局，不是一個能委屈自己去討好別人的人——當(dāng)然他也不需要別人委屈自己來討好他。當(dāng)年他毅然決然地從廣州一家效益很好的國企辭職出來創(chuàng)業(yè)，是因為他發(fā)現(xiàn)自己這種不愿意委屈自己去討好他人的性格，在體制內(nèi)是不會有發(fā)展前途的。他的理想，是通過自己的努力打造出一個卓越的企業(yè)，一個讓人發(fā)自內(nèi)心去尊重的企業(yè)。而服務(wù)中小客戶的定位與他的價值追求和人格品性高度吻合，即做一個最好的產(chǎn)品，給客戶提供高價值的服務(wù)，我們?nèi)烁衿降取⑾嗷プ鹬兀趧?chuàng)造價值中實現(xiàn)雙贏——用馮侖的話講，是“追求理想、順便賺錢”。所以企業(yè)家在設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略時，需要傾聽自己內(nèi)心的呼喚，需要象喬布斯那樣“Follow your heart”，唯此方能激發(fā)潛能，進而最大限度地放大自我、做大企業(yè)。

其次，德邦的戰(zhàn)略可以概括為“一個減法，一個加法”。所謂減法，是不斷歸核業(yè)務(wù)，不斷簡化產(chǎn)品組合。所謂加法，是指持續(xù)提升產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，即把自己的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)做到極致。當(dāng)然這種戰(zhàn)略的前提，是企業(yè)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)有足夠大的市場空間，這就需要戰(zhàn)略眼光。德邦在2004年推出的卡航產(chǎn)品，就是有戰(zhàn)略眼光的最好體現(xiàn)。在看準(zhǔn)產(chǎn)品有廣闊市場空間后以刺猬理念將產(chǎn)品做到極致的“一減一加”戰(zhàn)略，是不確定時代充分競爭行業(yè)中企業(yè)的最佳戰(zhàn)略選擇。從邏輯上講，不確定時代的企業(yè)戰(zhàn)略，有兩個極端，一是因為不確定，所以推出很多產(chǎn)品或進軍很多行業(yè)，用東方不亮西方亮來對抗不確定的前景；二是象德邦一樣，看準(zhǔn)方向，十年磨一劍、劍氣震江湖。其實從效果看，后一種戰(zhàn)略通常比前一種好，其背后的原因是，即使在不確定的時代，看準(zhǔn)一個大的方向并非不可能的事。只是在看準(zhǔn)大方向后，如何打造自己的核心能力，才是真正的考驗。以江湖為例，不確定的、充分競爭的時代，就好像江湖門派眾多、招數(shù)和武器層出不窮，但最后勝出的不是十八般武器件件皆通、各門各派武功樣樣都懂的人，而是內(nèi)功深厚之士，正如《天龍八部》中的喬峰和慕容復(fù)，喬峰看家本領(lǐng)是降龍十八掌，而慕容復(fù)則天下武功幾乎都懂，但最終勝出的是喬峰。當(dāng)然這種戰(zhàn)略也會有風(fēng)險，即由于技術(shù)創(chuàng)新，使得這種產(chǎn)品和服務(wù)在市場上已經(jīng)不再有空間，最典型的例子是柯達和索尼——柯達已經(jīng)破產(chǎn)，索尼連年巨虧。所以奉行“一減一加”戰(zhàn)略的企業(yè)要想基業(yè)長青，需要做到兩點，一是積累核心能力，二是不斷審視市場變化——即不斷驗證戰(zhàn)略背后的假設(shè)，如果假設(shè)不再成立，那么趕緊基于自己的核心能力重新轉(zhuǎn)型。這方面成功的例子是IBM和三星。在智能手機開發(fā)上，三星應(yīng)當(dāng)說是后來者，但是基于自己的核心能力，調(diào)整轉(zhuǎn)向，推陳出新，現(xiàn)在已然有挑戰(zhàn)蘋果之勢。這樣分析下來，不確定時代下的成功戰(zhàn)略，需要有刺猬的堅守和貓頭鷹的敏感。在傳統(tǒng)行業(yè)中更多需要刺猬的堅守，而在新興行業(yè)中則更多需要貓頭鷹的敏感。但這只是程度的差異而已，不是誰取代誰的問題。

第三，把戰(zhàn)略更多地聚焦為核心能力建設(shè)。其實這是與戰(zhàn)略大師邁克爾 · 波特齊名的普拉哈拉德和哈默爾的核心觀點，企業(yè)戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中有且只有兩個關(guān)鍵，即在人上的以人為本和在事上的持續(xù)改善，而這正是以豐田汽車為代表的精益運營模式的核心。波特曾經(jīng)批評日本企業(yè)沒有戰(zhàn)略，其實日本企業(yè)的戰(zhàn)略就是刺猬戰(zhàn)略，即聚焦一個領(lǐng)域，并在這個領(lǐng)域中做到極致。德邦在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上做完減法后，要在核心能力和產(chǎn)品競爭優(yōu)勢上做加法，這個戰(zhàn)略并不難想出，難的是執(zhí)行，而執(zhí)行的關(guān)鍵就在以人為本和持續(xù)改善。這兩點不是一朝之功，需要的是“十年磨一劍”的決心，是“耐得住寂寞、經(jīng)得起誘惑”的毅力，是“十年寒窗無人問”的堅忍。