應對不確定性挑戰的兩種對策

系統思考專家丹尼斯·舍伍德（Dennis Sherwood）認為，一些領導者認為是未來是可預測的，另外一些則認為未來難以預測；對待實踐中的不確定性，一類領導者傾向于主動把握自己的命運，有很強的控制力，另一類領導者則主張探索、調整和適應。按照這兩個維度，企業領導者在應對未來不確定性方面，會有四種角色（見圖1）。

舍伍德指出，沒有一個人能夠預測未來。但是，我們不能因為未來的不確定性，而在制定長期規劃方面無所作為。睿智的企業家應該成為向導，而要成為好的戰略向導，至少需要具備以下兩種技能。

預想未來，有備無患 未來有多種可能性，但我們可以深入分析行業和市場競爭動態背后的系統結構，把握關鍵不確定性因素，預想一系列可信的、可能出現的未來情景，并對公司擬采取的戰略方案進行模擬、檢驗和適當優化。一旦預想的情景真的發生了，我們就可以采用已經驗證、優化過的決策，最大程度地降低因意外事件陷入慌亂的可能性，并最大限度地增加“抓住下一次浪潮”的機會。在這方面，殼牌石油公司等采用的情景規劃法（Scenario planning）是一個典型代表。

及時復盤、快速調整 基于當下所能獲得的內外部局勢的信息和團隊智慧，擬定“滿意”而非“最優”的戰略方案，“小步快跑”，并定期回顧，根據不斷出現的情況而進行一系列的動態調整和優化。在這方面，聯想集團的戰略規劃和復盤實踐是一個典型代表。

殼牌石油公司的情景規劃

1972年，殼牌集團規劃部采用情景規劃法，精心設計了一組新的情景，以幫助公司高管重新審視周圍的世界。例如，十幾年來，世界石油的需求量一直保持持續穩步增長的態勢，每個人都認為這是理所當然的，并在決策中以這種假設來進行思考。同樣，因為大家都認為石油的供應持續而穩定，因此石油的價格也會保持相對穩定，不會有大幅波動。但是，這些假設可靠嗎？

事實上，1973～1974年間，第一次世界石油危機爆發。殼牌石油公司沒有像其他石油巨頭一樣，慣性地采取擴大產能、關注主要產油國和集中控制的策略，而是放緩對煉油廠的投資步伐，加大對歐佩克地區之外的石油勘探，并將決策權下放，以提高管理者適應當地石油市場管制的能力。這些策略使得殼牌石油公司避免了慘重損失，安然度過70年代的石油危機，并從七大石油公司的末位一躍而成為最強者。殼牌石油公司之所以能夠做到這一點，主要原因在于他們之前預想到了這樣的情景，因而可以快速調整、應變。

情景規劃法的價值

殼牌石油公司近40年的實踐經驗表明，情景規劃法具有如下五方面價值。

有助于從容應對未來 正如高明的棋手總能清晰地想象下一步棋和未來幾步對弈可能產生的多種棋局一樣，情景規劃主張管理者思考預防機制，做到“處變不驚”。它更近于一種虛擬性的博弈游戲，在問題沒有發生之前，進入到可能的情景中“預演”。當想象過的情景真正出現時，就可以從容應對。

通過系統思考應對復雜性 情景規劃不以犧牲復雜性為代價來換取決策的速度。它不是從原則和信念出發，而是從對商業圖景的切身感知出發。它更像一個博弈游戲，在游戲開始時，誰也不知道、也不假定一個結果，在游戲別開生面的展開中，一種或幾種意想不到的結果出現了。但是，情景規劃絕對不只是為了游戲，而是為了看到事物演進的趨勢，以及影響變化趨勢的系統結構。

改善管理團隊的心智模式 情景規劃是一種使心智保持開放狀態的學習方式，是一種思維上的獨特修煉，有助于人們轉變心智模式，跳出慣常思維的局限。正如情景規劃大師、殼牌石油公司前任企劃部主任皮埃爾·瓦克所言：“除非我們能夠影響重要決策者對于實際狀況所持的心智印象，否則我們對未來的各種看法就像是撒在石頭上的水一般，四散而無法凝聚……情景規劃的工作不是為公司的未來寫規劃書，而是重塑公司決策者的心智模式。我們要設計一些未來情景，讓管理者會質疑自己相對于實際狀況的心智模式，并在必要的時候改變它。”

增強組織的感知、學習與應變能力 學習由感知開始。為了進行學習，公司必須看清楚它周圍發生的一切，強化組織的感知能力。而要想獲得非凡的感知與洞察力，必須具備開放的心靈、開放的頭腦、敏銳的觀察力、包容多種解釋、系統整合能力。情景規劃可以增強預見性，擴展管理者的視野，察覺環境中存在的多種變革的信號，并從多個視角理解其含義。

激發團隊學習、匯聚集體智慧 傳統的戰略制訂過程過分注重理性分析和政治角力，使得戰略制訂變成了爭奪資源、討價還價。而情景規劃法基于組織學習理論，強調戰略對話與集體協作，并以生動形象的情景，營造一個安全的團隊學習環境，讓大家在不知不覺中卸下政治分歧，進行富有成效的溝通。同時，亦可激發參與者的創造性，包容多樣性的觀點，從而匯集集體智慧。

情景規劃法的應用

情景規劃原是一種軍事規劃方法。20世紀60年代，赫爾曼 · 卡恩（Herman Kahn）把這種軍事規劃方法提煉為一種商業預測工具?？ǘ髟┞氂诿绹哲?，后來成為美國頂尖的未來學家。

初期的情景規劃方法基本上沿用了預測與控制（predict-and-control）方法，但它不是單一的、線性的預測，而是對未來的多種可能性進行評估，然后提出一個“最有可能”的行動方案。這在本質上并沒有超越其他預測方法。但是，經過近30年的發展，情景規劃的思想與概念在本質上已經與前期迥然不同了。它不再依據可能性進行分析，而是深入探究影響社會系統變動的驅動力、結構要素及其因果關系。

正因為殼牌石油公司所取得的巨大成功，在石油危機之后，應用情景規劃的公司迅速增加。到2000年，美國企業戰略委員會的調查表明，1/3的大型企業已經開始情景規劃；情景規劃是戰略人員使用最為廣泛的工具，遠遠超過排名第二的工具；而且，在其會員企業中，有半數已經在某些方面應用了情景規劃方法。

“9 · 11事件”后，人們重思商業世界在全球化進程中的不確定性和復雜性，情景規劃的應用又掀起了一個高潮。貝恩公司于2004年對960名跨國公司經理的調查表明，情景規劃方法的應用超過了50%，總體滿意度接近80%。根據美國學者羅杰斯（Rogers）提出的創新應用曲線，筆者認為，經歷了30多年的發展，情景規劃已經趨于成熟，并開始進入主流商用市場。

可以預見，隨著全球政治、經濟、社會、技術、生態環境等方面的日益復雜化和快速發展，情景規劃將成為越來越多企業的必然之選。處在當今世界社會、經濟發展“風口浪尖”上的中國企業，更有必要提前采取行動，借助情景規劃技術，實現創新和快速持續發展。

聯想集團的戰略規劃與復盤

誰能預見未來，誰就能順勢而為，至少可以未雨綢繆、有備無患。然而，沒有人能夠“借你一雙慧眼”看清紛繁復雜的事件背后隱藏的趨勢、脈絡以及系統的結構。正如歷史學家大衛 · 霍克（David Hokey）所說：雖然歷史似乎總是脈絡分明的，但現實卻是模糊不清的。尤其是當人們面臨Hugh Courtney教授在《面臨不確定性時的戰略》一文中所提出的第三級和第四級不確定性時，傳統的預測乃至情景規劃法都失去了效力，戰略的有效性也在很大程度上成為“奢侈品”，運氣與藝術性混雜。

即便如此，我們仍然能夠找出一些戰略規劃與執行方面的“優等生”，雖然不可能“百戰百勝”，但總體表現尚可，依然值得人們學習借鑒。聯想集團在應對不確定性、規劃與執行戰略方面的管理實踐，具有中國智慧特色。

聯想的戰略實踐歷程

創業之初，聯想并沒有遠大的理想和系統的規劃。但在實踐中，聯想的創始人柳傳志先生就有了從“懵著打”到“瞄著打”的意識，也產生了“瞎子背瘸子”，“茅臺酒的質量、二鍋頭的價格”等經營思路或點子。這一階段是戰略的萌芽期。

上世紀90年代初，柳傳志提出要有一張“海圖”，以便大家知道方位、未來的方向、路線以及當前所在的地點和“水域”海況等情況，這是較為明確的戰略規劃意識。而到1996年前后，完整地提出了“貿工技”戰略路線以及“管理三要素”（建班子、定戰略、帶隊伍）體系，標志著戰略規劃思想的明晰化。

2000年，聯想聘請麥肯錫咨詢公司系統地進行了戰略規劃，并在其后將程序化、體系化的戰略規劃納入組織的運作體系之中，并根據自身的實際情況不斷發展，形成了較為完善的戰略規劃。

“管理三要素”之“定戰略”

聯想的管理思想被高度濃縮為“管理三要素”——“建班子、定戰略、帶隊伍”。聯想認為，“建班子”是“定戰略”和“帶隊伍”的先決條件，領導班子通過“定戰略”正確決策，通過“帶隊伍”有力執行，實現企業的穩健發展。“定戰略”并不只是戰略制定，而是包括戰略制定、戰略執行以及復盤、調整的完整體系。在我看來，聯想的戰略實踐具有如下三個特點：

第一，系統性。在聯想，“定戰略”的步驟被通俗地稱為“戰略七步法”，即包括描繪愿景、明確戰略、制訂策略、分解戰術、確定領軍人物、組織架構、考核激勵與調整等七個環節。這七個環節相互聯系，需要在制定戰略過程中充分務虛、系統思考、協調推進。

第二，規劃與執行密不可分。聯想認為，要想有效地執行戰略，就需要執行人員參與到戰略的研討與制定過程中，充分考慮各方面的意見。因此，“定戰略”包括具體的戰術和步驟、人及組織、激勵等因素。以聯想集團2009年“扭虧”為例，在2008財年公司發生巨額虧損之后，公司果斷調整了高層領導團隊，“新班子”成員經過全體參與、深入研討，基于對行業和主營業務的深刻理解，制定出臺了簡單、明確、有效的“雙拳戰略”。而且，通過高效的分工協作，從產品、市場、交易模式、供應鏈、服務、IT支持等方面進行了重組和再造，確保了戰略執行的各個環節都能明確目標，且能層層分解落地，使全球近3.5萬名員工統一步調，對聯想集團快速“扭虧”起到了重要作用。

第三，動態性?！坝媱澸s不上變化”，戰略執行過程中會面臨諸多不確定性因素，動態調整就格外重要。為此，聯想在戰略實踐中非常注重及時反饋和動態調整。一方面，由于“定戰略”已經充分考慮各方面的情況（包括執行因素），制定了非常具體的推進計劃，因此可以在企業和各個部門的日常工作過程中，與戰略規劃的預期狀況進行對比，及時調整；另一方面，聯想有體系化的復盤機制和習慣，并將“戰略七步法”的第七步定義為“考核激勵和調整”，使得戰略規劃與執行成為一個閉合的體系，保持了戰略的柔性與動態調整。

復盤——組織學習與戰略的動態演進

從本質上看，聯想的復盤與美國軍隊、英國石油公司等采用的“行動后反思”（After Action Review，簡稱AAR）是完全相同的，既是有效的組織學習機制，又是保持戰略柔性、應對復雜性和不確定性挑戰的重要條件。

復盤原本是圍棋術語，是指對弈一局之后，把對弈的過程回放一遍，檢查局中招法、應對策略的優劣，以總結經驗教訓、提高棋藝。一開始，復盤是柳傳志個人的工作習慣，之后逐漸形成各級干部和整個組織普遍自覺采用的工作方法。2011年，聯想集團將復盤作為方法論向全球干部推廣。

復盤包括四個步驟：（1）回顧目標：預期的目標是什么？（2）評估結果：實際結果是什么？與目標有哪些差距？（3）分析原因：產生這些差距的原因是什么？哪些做得好，為什么？哪些做得不好，為什么？（4）總結規律：我們能從中學習到什么？為了下次做得更好，我們建議做哪些改進？通過上述四個步驟，人們可以在行動后根據實際結果，對預先設定的目標、實際執行過程等進行比較分析與反思，從而從過去的經驗中學習。

在我看來，復盤不僅能讓人們區分“有意義的失敗”和“無意義的成功”，對于勝敗“知其然，知其所以然”，也可以更好地總結規律，獲取與傳承經驗，“不犯曾經犯過的錯誤”。復盤是團隊溝通、分享、交流的機制，可以對公司戰略以及組織、制度、流程等進行優化。

從表面上看，復盤的過程并不復雜，但要真正做好復盤并不容易。柳傳志曾倡導要勇于“脫了褲子割自己的尾巴”。做好復盤的關鍵在于態度，即是否有開放的心態，能否實事求是、坦誠表達，并反思自我、集思廣益。

復雜多變的商業環境很難預測，企業作為一個復雜系統也難以完全被“破解”和駕馭。為了取得更好的績效，我們一方面需要讓自己和高管團隊變得更加聰明和靈活，盡量看清楚隱藏在“濃霧”和“碎片”之下的脈絡、趨勢，以及左右這些趨勢的系統結構，以便順勢而為，做出睿智的決策；另一方面，通過順暢的反饋機制，讓自己在推行過程中快速調整、應變，克服各種復雜性和不確定性的挑戰。