企業知識型員工培養及其管理措施研究

摘 要：在知識經濟時代，知識型員工成為企業的重要資源和主導力量。由于知識型員工的特殊性，對知識型員工的激勵除了金錢以外，更重要的是其成長、自主和成就。知識型員工薪酬管理問題是企業必須面對的問題。隨著世界一體化進程的加快，石油企業越來越顯現出其獨一無二的重要性。各國都十分注重石油企業的發展，因而石油企業的相關人才管理更是具有戰略性的意義。知識型員工是石油企業人才培訓以及管理中的重要內容，良好的培訓以及管理體系對于知識型員工的素質提高有十分重要的作用。

關鍵詞：石油企業 知識型員工 人才管理 薪酬管理 薪酬激勵物質激勵 成就激勵 成長激勵 自主激勵

一、企業知識型員工管理方面存在的問題

（一）從觀念上看

雖然很多企業戰略管理層已經開始逐步認識到人力資源、尤其是知識型員工對企業創造的重要意義，但是還沒有形成對知識型員工的深人認識，對他們的工作動機和工作方式還缺乏必要的了解，不可能接受讓知識型員工參與價值分配的制度安排，不可能通過企業的激勵機制設計對知識型員工的人力資本進行充分補償，從而導致管理上對知識員工與一般員工的一視同仁。

（二）從機制上看

絕大多數企業還沒有建立有效的業績評估機制，考核結果與薪酬管理缺乏聯系，知識型員工的勞動成果缺乏保障，這就使薪酬的長期激勵效果得不到體現和發揮。因而我國知識型員工離職率普遍較高。特別是30歲以下知識型員工。據有關統計，我國30歲以下員工中，平均每3一4年就要換一個單位。

（三）薪酬內容上缺乏創新，依然以貨幣形式為主，缺乏對員工更高層次需求的滿足

薪酬的激勵缺乏長久的支持力。雖然近幾年也出現了向西方學習的“股權激勵”新氣象，但是，依然沒有脫離金錢激勵的老套路，而且在今天國際經濟大滑坡的背景下，股權激勵的激勵效果更加難以發揮，對全面薪酬的實施還巫待加強。

（四）從手段上看

以高薪為留人的主要杠桿。忽視了薪酬設計的基本原則，即對外具有競爭性和對內具有公平性以及對個人的激勵性。所以有些企業就走上了另一個極端，以高薪來吸引和留住一部分高層管理人員，甚至不惜以“天價”來博得他們的眷顧，這對其他知識型員工則顯失公平。

（五）從戰略上看

缺乏宏觀指導，不能通過薪酬設計來關注和反映企業目標，不能有效地激勵員工行動與企業目標保持一致。

二、石油企業知識型員工培訓措施

（一）改革培訓觀念

傳統的培訓方式中更注重員工職稱級別等，大多以發表論文等理論性的成果為標準。這在很大程度上造成了培訓走形式等現象的發生，也嚴重影響了人才自身綜合素質的提升。隨著信息爆炸時代的到來，僅僅為培訓而進行的培訓已經不合時宜。尤其是僅僅為提高員工理論知識的培訓觀念是噬待改革的。首先，創新的培訓觀念應該著重培養員工的學習能力。知識型員工的優勢在于掌握一定的理論觀念，而大部分知識型員工的劣勢在于不能及時更新知識。因此在對知識型員工進行培訓的過程中，應該針對其不足之處予以培訓。

（二）創新培訓的手段

石油企業知識型員工在傳統培訓過程中，大多集中進行課堂培訓了解工作內容，隨后變正式進行相關工作。這種培訓手段短期見效較快，然而整體培訓缺乏針對性，沒有一定的持續性因而較難以長期進行。運用創新的培訓手段即是要求相關培訓人員運用更好地方式進行實質性的培訓。首先，進行入廠教育培訓時，不僅僅只進行整體培訓，還應該針對相關人員進行一對一個別培訓。

（三）改革培訓體制

只有建立與企業相適應的體制才更加有利于人才培訓與管理。在傳統的人員管理以及培訓體制中，員工的個人能力與實際待遇往往難以相符。這很不利于員工主動參與培訓，提高自身能力。因此，提高員工參與培訓積極性是進行好相關管理的重要一環。這就要求相關部門從基本的體制方面做出一定的改革。通過制度的約束與鼓勵，使員工真正參與到培訓中。例如建立一定的獎勵機制以及懲罰措施，保證員工進行培訓的自覺性。

三、石油企業進行人才管理具體措施

（一）轉變人才管理工作思路

在傳統的知識型員工管理機制中，大多注重對員工進行相關技術培訓。知識型員工在有目的的培養過程中成長為各技術領域地專家。他們的工作方式就是不斷的進行課題研究，攻克相關技術難題。他們精于技術卻疏于管理，并不懂得基本的人員管理理論難以獨當一面。石油企業在進行人員管理的過程中應該轉變這種人才管理的工作思路。應該著重將知識型員工的專業性與復合型相結合，突出他們的綜合能力。尤其是應該注重知識型員工管理能力的培養，使員工在擁有一定專業技能的基礎上有著優秀的管理能力。只有這樣復合型人才才可以真正深入實際，更好的作出相關決策促進企業發展。

（二）建立流動人才管理機制

所謂流動人才管理機制即是指在進行人才管理的過程中，使相關工作人員在不同的崗位間進行流動性管理，挖掘員工個人潛力尋找更加適合其長期發展的職業崗位。隨著員工個人能力的不斷成長，企業可以更加合理地開發相關人才的專業技能。這對于資源的優化配置具有十分重要的作用。同時在對知識型人才進行選拔的時候，也應該注重其中的流動性。不在僅僅按照傳統選拔方式那樣，學歷定乾坤，而是以能力論人才。尤其是在相關高校選拔人才時，除了注重相關專業成績，更應該提高其實習期間的實踐能力的比重，突出個人實際能力的作用。

人才是企業的基礎，員工能力的提高意味著企業競爭力的提高。企業在經營的過程中，應該建立更加適合個人成長的環境，促進人才的成長使之成為復合型人才。知識型員工是石油企業的重要資源，只有對其進行合理的管理，必定能開發其潛能提高專業素養與綜合素質。只有將知識型員工乃至全體員工的綜合素質提高了，就可以更加合理的進行相關開發與利用。這樣企業才可以按照科學發展觀，走可持續發展的道路。

參考文獻：

[1]李旭東。國有企業知識型員工管理及激勵機制探討[J]。現代商業，2010（15）。

[2]鄭吉林。國有企業知識型員工流失的風險管理[J]。中國集體經濟，2009（28）。轉

[3]周海英；知識型員工的心理契約重塑[J]；石油化工管理干部學院學報；2012年02期