相比于利潤我們首先考慮如何走得遠

他坐在金花豪生的西餐廳，儀容整潔，身著寶藍色的襯衫，手里燃起的雪茄散發著濃濃的香氣，如果不是周圍餐桌上那些身著職業套裝的下屬們“破壞”了這種氣氛，這情形很容易讓人理解為，這是一位沉穩、安靜的中年男士，在享受陽光明媚的悠閑時光。

可事實上，從他早上走進這家五星級酒店的餐廳起（這家酒店的產權屬于他）到下午3點鐘，他除了一直在吸煙，處理下屬呈報的公司事務，還沒有吃一點東西。他的下屬告訴我們，跟前些年相比，他已經不算那么忙了。

在訪談之前，曾有人提醒說，這或許不會是一個特別順暢的訪談，因為同許多企業家的口若懸河相比，吳一堅太“沉默”了，不是那么容易溝通。直到我們坐到他面前，才發現這是一個誤會：他是不輕易開口，可他開口時，溫厚儒雅，謙和有禮，話語和手勢簡潔得像流水一樣自然，而且從來不打斷別人的問題。每到回答結束，他總是停頓一下，直視著你的雙眼，表示可以問下一個問題了。這種簡潔干凈的氣質，很容易讓人聯想到他早年的軍旅生涯。

還有一些特點則很難歸納，比如說，他很豁達——外部環境的惡化讓很多民營企業陷入困境，很多公司被迫不情愿地放慢腳步，但吳一堅則不同，他在訪談中一直在強調這種主動作出調整的益處，一點都沒有對環境、體制作出抱怨，即使在談到民營企業最難的融資問題時也是如此；再比如說，他的從容和不動聲色，他很少情緒波動，這種“君子居易以俟命”的平靜幾乎讓人覺得，這個世界上簡直沒有什么問題可以難倒他。

訪談實錄

T=《投資客》雜志

W=吳一堅

T：次貸危機、歐債危機帶來的經濟蕭條對金花集團有多大的影響？

W：世界經濟危機給各個行業都帶來了很大的沖擊，對于金花集團也是如此。這是非常正常的。但客觀講，中國企業的國際化程度相對還比較低，尤其是民營企業。過去民營企業的階段性調整，主要建立在國家經濟政策的調整和宏觀調控上。在這一方面，房地產業受到的影響比較突出，商業、城市建設等行業影響較小。無論是宏觀調控，還是當下的經濟危機，金花都在不同程度地受到影響的過程中進行轉換和調整。這造成了包括金花在內的民營企業，從過去廣泛的業務，向相對集中的范圍收縮，其中又主要向相對高端和技術含量比較高的產業發展。

我們認識到，這次經濟危機首先是影響資本市場，進而影響到產業快速擴張和國際市場接軌比較密切的企業。恰恰金花在2007年之前，在宏觀調控還沒開始的時候，就已經有意識地對產業規模、產業升級和生產成本等方面著手進行調整。當時金花就確立了調整、優化、升級的策略，其中包括對大量非生產性的經營資產的處置和減持，降低企業的經營成本，提高企業的利潤率和資產流動性。正是我們在2006年就開始進行并完成了大量的資產整合，所以到目前為止，經濟危機的影響在金花并沒有顯現。從今年1季度的報表來看，整個金花集團各產業的業務增長了30%多。

T：這種逆勢上漲是怎樣做到的？

W：無論外部環境如何，對自身產業結構的認識，如何在行業內發揮作用和優勢，以及時刻保持以市場需求為準則的管理認識，對管理人員和決策者來說都是非常重要的事。在過去，民營企業在這方面的認識曾經有非常大的誤區，習慣以市場利潤來判斷市場，這種錯誤在于，市場利潤的顯現性，往往掩蓋了長期需求的變化。比如在金融風暴前，土地的利潤是最高的，大量企業忽略財務成本的考慮試圖去博取這部分利潤，當需求發生變化時，就會給企業帶來相當大的財務風險，也造成了現在整個地產業的下滑。

這次金花集團在全球經濟危機中的控制還是比較成功的。但成功并不在于事先預測到了全球經濟危機，而是金花意識到，企業要想發展，必須保持這樣一種結構和模式。也正因此，在遇到現在的危機時，金花雖然也受影響，但顯得比較主動。

T：我們注意到金花集團在商業領域有一個很大的擴張計劃，既包括大型購物中心也包括小型的零售店面，這個計劃會不會因此進行調整？

W：擴張的速度不是企業如何滿足自身的發展規模決定的，而是根據市場。

產業階段的升級和市場總是跟隨社會的發展，商業領域就是經濟發展到一定階段的代表性產業。我們過去講大發展的時候，都經歷過大躍進時代，那種盲目的擴張不是依據社會發展需求的擴張；在改革開放后，也有一個大發展時代，很多城市在擴張，做不同的產業開發區，技術開發區，有很多成功的，也有失敗的，原因是什么呢？是這個階段的社會需求沒有達到這個產業發展的規模。

T：會考慮哪些因素？

W：在商業領域，我們首先會考慮國家“十二五”規劃里商業領域的總量；其次要認識到商業領域的空間同其他產業領域對比過程中的增長空間有多大。國家大的計劃發生變化時，城市消費的比例結構怎么樣構成的，比如買房、買車，教育，也要對比歐美等地區的發展。從人們的消費結構來看，譬如買房買車等大的一次性投入，一套房子供幾十年，而這之后的幾十年生活里，普通消費可能是那些一次性投入的幾倍甚至更多的倍數。總體而言，有些改善是一次性的，有些是長期性的。這些投入取決于整個社會經濟發展的增量，同時，也取決于現在的信息化技術的進步所引導的市場變化。比如說日本生產的照相機，在日本本土銷售時同步在全球銷售，這些相機都是一樣的，是有代表性的，功能最全的產品。再比如手機，那么多生產廠家，在做不同的產品。人們在使用這些產品的過程中，不僅僅把他當作是工具，滿足單項需求，還有很多綜合性的需求在里面，這些產品成為了生活必需品，商業領域就因此有很多機會。

在過去幾年的發展中，中國城市的密集性和交流交換的頻率發生了很大的變化，城市的生活密度迅速增加，除了要滿足人們的生活基本保障，需求的升級也在不斷提高，過去大家穿襯衣，一年兩件就夠了，但現在不同，有休閑場合穿的，有的適合工作場合，甚至不同工作性質、不同娛樂場合，都需要不同的襯衣，這就造成市場擴容。這和社會的進步和信息化的發展是同步的。

其次，我們會考慮有沒有這方面的能力進行發展。金花目前在國內零售領域已經具備了一定的品牌領導能力和美譽度，這決定了我們的市場競爭優勢。長期以來培養出來的忠實消費者、擁護者和擁戴者，也會使我們的擴張成本降低，不像1998年我們剛進入這個行業的時候，有很多不確定因素。

再者，在房地產調控背景下，地產開發商的資產急于變現和流動性加速，要有收入，最好的辦法是租金和聯合經營、變現。這需要商業市場來補充、改善、刺激。是商業領域進入成本最低的時候。當然成本低不等于沒有成本。

T：很多民營企業在資本市場都遇到很多問題，你們的穩扎穩打和步步擴張，是怎么做到的？

W：經營和管理上保持清醒的頭腦，首先要對“清醒”有準確的認識和使用，這是非常關鍵的，但是清醒不是個簡單的詞。就好像你們剛才講的，很多民營企業現在遇到很多麻煩，甚至面臨滅頂之災，金花作為社會性企業也會遇到同樣問題，困難都是要面對的，但有的反映出來，有的沒反映出來。金花在過去處置了大量的資產，有些甚至是在資產低估的情況下，犧牲了大量的利潤，原因是我們必須要減負。比如說一個人正常情況下背負50斤，但三天兩夜沒休息，或者幾天沒吃飯，可能只能背負5斤，他連10斤都背不動。我們必須考慮到現在的條件如何走得更遠，以此來制定負債水平。這簡單講是一種取舍，但決策取舍的時候是非常艱難的過程。這個決策過程中有很多客觀的條件是無法掌控的，當設計項目執行的過程中，遇到特殊情況，能不能達到預想的利潤水平，或者堅持到那個時間，都會是問題。很多企業就是在這個上面出了問題。企業是金融、資金、利潤交換的工廠，涉及到利潤問題，就涉及到既得利益，講起來很輕松，但使用起來需要有清醒的認識和使用。

T：金花集團使用了非常多優秀的職業經理人。你們是采用怎樣的機制來“管”和“用”？

W：管和用是并行的。大家所談的很多是在 “管”的方面，實際上限制了“用”的空間。我們的原則首先是用。人沒有十全十美的，就好像制定了法律，不等于就不會有犯罪，這只是最低的約束，告訴人們什么不能做。

改革開放這么多年了，很多人抱怨這不完善那不完善，要完善制度。可實際上，制度的“管”只是一方面，“用”更重要一些，這是保證自我利益的情況下，保證公眾利益。職業經理人，他的這個身份首先就一定具備了很多必需的條件，他比你更知道職業經理人的標準。我很長時間可能不去他們辦公室，但我們信息的溝通是通暢的，他們也比我更知道什么能干，什么不能干；什么該干，什么不該干。

我們對“用”比較看重，但也不等于放任自流。企業要用好每一個人，要靠每一個人自己管好自己，自己看重自己。一個員工姓吳我知道，但她確切名字我不知道，重要的是，她是金花的幾千名員工中的一員，她知道自己是金花的員工，知道怎樣干好自己的工作。職業經理人學的很多，他們更明白自己的責任。

T：你現在關注哪些領域？關心哪些數字？

W：我現在的精力主要是三部分。一是做市場研究和判斷，關于金花未來怎樣發展；二是市場的研究和細化，這么大的市場，金花要占哪一塊；三是做一些社會環境的工作，這些工作看起來和企業沒有關系，實際上有很大的關系，通過積累，可以改善企業的商業環境。

至于數字，最主要的仍然是企業的經營數據，從數字和報表可以看到經營者和參與者的狀態。比如說我看到一個部門今天收入比前兩天高，告訴他表現不錯，他就覺得自己沒有白干，就會更有信心。反之，你今天也不關注，明天也不問，他就沒有熱情去做了。人嘛，就是在互動中來達成一個共同的目標，共同的需求。