怎樣成為優秀的管理者

編者按：宣酒集團今年一季度運營表現良好，上繳國家稅收較去年同期增長了49%。新廠區建設一期、二期工程即將全部完工，三期工程也正加快建設，中國最大的小窖釀造基地和最美麗的釀酒工廠即將誕生在美麗的敬亭山腳下。6E3S目標管理工作手冊年初推進以來，宣酒集團知識工作者的潛能再一次得到激發。隨著宣酒事業的迅猛發展，人才隊伍建設被提到重要的議事日程。

人才是企業發展最重要的核心資源。為了使人力資源與宣酒事業發展相配稱，公司強化了包括德魯克管理思想培訓在內的各類內部培訓工作。2013年3月28日，宣酒集團在紅星禮堂舉辦“如何成為優秀管理者專題報告會”，李健董事長從管理理念、管理方法和藝術、公司禁忌等幾個方面為宣酒的各級管理者做了深入淺出、語重心長的培訓。現將我院知名校友李健博士的培訓講話內容摘要刊登如下。

摘 要：優秀的企業管理者必須樹立正確的理念、懂得管理的方法和藝術。規定好企業運作的禁忌。就理念而言，普世的價值觀、信任感、綠燈思維、推功攬過、吃虧是福等必不可少；方法及藝術上，則應包括有效管理時間、用人之長、有效決策、身體力行等具體措施；禁忌方面，要規避“好人主義”、“山頭主義”、“本位主義”、“主觀主義”為代表的“四大雷區”和賭博、受賄、索賄三條高壓線。總之，多管齊下才能成為一名優秀的企業管理者。

關鍵詞：企業；管理者；培養；理念；方法

中圖分類號：C931 文獻標識碼：A 文章編號：1671-9255（2013）03-0001-05

近兩年，隨著企業的快速發展，大量的知識工作者進入宣酒集團，大量的中層干部被提拔任用。如何把這些知識工作者統一到宣酒的核心價值觀上來，如何把宣酒的使命和戰略、用人理念落到實處，已成為宣酒集團迫切的任務。所以，進一步加強對全體知識工作者，尤其是新員工、新提拔的干部培訓是企業目前的頭等大事。作為企業的高管層一定要想方設法讓大家加強對宣酒的運營理念的理解，幫助大家盡快成為一個優秀的管理者。

如何成為優秀的管理者？今天，我結合多年來宣酒的實踐經驗以及德魯克管理思想，跟大家作一下分享。

一、理念

彼得·德魯克先生曾問過這樣一個問題：二十世紀人類社會發生的最大變化是什么？當別人搜腸刮肚地逐一梳理二十世紀所發生的重大歷史事件時，德魯克先生很睿智地告訴大家，那些都不是，最大變化是知識工作者的大量出現。

基于體力勞動者的“命令控制”管理理論已不再適應新的生產生活需要了。德魯克與時俱進，針對這一重大歷史變化趨勢開創了現代管理學理論，解決了知識工作者及現代組織生產效率的提升問題，并進而使組織中的人能夠幸福地工作和生活。德魯克理論是迄今世界上最先進的管理理論，我們宣酒的管理理念正是源于德魯克思想，并在實踐過程中不斷將它宣酒化。

要想成為一名優秀的管理者，我們首先要具備先進的理念。

（一）價值觀

德魯克先生說，最普世的價值觀是正直和誠實。在德魯克的世界里，人類最終極的價值觀，莫過于以利他之心成就大我境界。這句話對于想當領導，想成為卓有成效管理者的人來說尤為重要。利他之心成就大我境界，就要求能換位思考，替別人著想，幫助別人成功。同理，我們宣酒集團要想發展壯大，也要讓我們的經銷商、供應商有所發展，從而達到共贏的目的。

企業還要樹立人本主義思想。即關愛人，尊重人，激勵人，培養人，發展人的管理理念。人本主義和資本主義的本質區別就在于后者認為錢最重要，前者認為人最重要。現在很多企業都面臨招工難的困境，但大量來自全省各地的人才都涌向宣酒集團，就說明我們人本主義的管理理念已深入人心。

宣酒集團的核心價值觀是責任、誠信、貢獻、感恩。關于責任。不同組織的價值觀要素是不同的，公安部門最重要的是正義，科技企業最重要的是創新。而宣酒集團作為食品生產企業，把責任放在首位。這種責任既是公司對每一個消費者的責任，也是每個員工對公司的責任，還包括公司對每位員工的培養和呵護應付的責任。

關于誠信。在現實生活中，有很多企業是不誠信的，坑蒙拐騙，以假亂真，以次充好，最終都將被市場淘汰。不誠信，一定是干不了大事的。

關于貢獻。要想成為一名好領導，成為一名卓有成效的管理者，就必須要為組織做出貢獻。沒有貢獻，一切都是空談。

關于感恩。中華民族的傳統文化中說到感恩的比較少。我過去總結過四句話，感恩離成功最近，感恩離財富最近，感恩離快樂最近，感恩離健康最近。宣酒集團是由一個國有企業改制過來的，我們更應該有一種感恩的心態。沒有這個平臺，我們的事業也就沒有了根基。

（二）責任與信任

德魯克所構筑的現代管理學大廈的基石便是責任與信任。企業是憑借著責任感把大家聯系起來的。有了責任感，才有執行力，才能為組織做出貢獻；一個沒有責任感的人，是不值得信任的。這就好比家里找女婿，先不論他貧賤富貴，能力大小，長得帥不帥，但有一個最基本的標準，就是要有責任感。沒有責任感的話，只會害了你女兒；而找個有責任感的女婿，無論貴賤，都會平安到老。

（三）綠燈思維

綠燈思維這個詞語是我發明的，也來源于德魯克的理論。德魯克先生說，看問題、做事情、做決策，一定要是機會導向，而非問題導向。做任何事情，一定要先看到光明的地方，看到機遇，就是敢于亮劍。將精力放在解決問題上，而不是逃避困難上。去年，有一家企業的董事長打電話問我：“你們宣酒員工到一個市場，雖然也就那么七八個人，個個卻像老虎那樣有沖勁。你是怎么培養他們的？”其實很簡單，一是我們有正確的價值觀引導，二是打造了執行力，就是綠燈思維。

（四）推功攬過

推功攬過是說功勞歸屬別人，過錯自己承擔。這不僅是一種姿態，更是一種觀念。一件事情若沒有做好，我們要講主觀原因，不要講客觀原因；講自己的問題，不要講別人的問題；講內因，不要講外因。如某個辦事處主任，干得非常好，向總經理匯報工作說，各個下屬都干得非常好。而出了事情，總是說是自己的問題。這樣的人不重用，那要用什么樣的人？

（五）吃虧是福

想當一個好領導，一定要愿意吃虧。能讓別人沾光，說明你是有資源的，有能力的。我們公司有個老員工，初中文化，人很老實，但是他遇見有困難的事情都沖在前面，累活也爭著干，愿意吃虧，就是憑借著這點贏得了別人對他的尊重。

（六）“錯誤”管理

對于新進的員工，我們公司有個主張，就是鼓勵犯錯誤。一定要犯錯誤！列寧說，年輕人犯錯誤，上帝都會原諒。我的觀點是，年輕時不犯錯誤的人，永遠得不到成長，成熟不了，所以宣酒鼓勵年輕人犯錯誤。但是這種犯錯誤不是瞎犯錯誤，有一個原則：“三允三不允”。

允許犯錯誤，不允許犯同樣的錯誤。你若在市場一線工作，做錯一件事情，領導跟你批評改正了，那么下次就不要再犯。

允許犯錯誤，不允許不改正錯誤。總是犯錯誤，還不思改正。這個是不允許的。

允許犯錯誤，不允許觸犯公司的天條。什么是天條？首先是黨紀國法，其次是公司對人和事要求的底線。后面要講到的三條高壓線，就是我們公司的天條。

二、方法和藝術

（一）管理時間

德魯克要求管理者必須要養成五個習慣，其中第一個就是要管理好自己的時間。時間是最寶貴的資源。管理好時間有如下幾點要求。

一是要事優先，日事日清。這也是6E3S目標管理工作手冊里面反復說的，每一頁的上面都有這八個字。要求重要的事情優先處理，抓主要矛盾。每一天最重要的事情放在前面做，每一周、每一個月最重要的事情也要放在前面做。這也是我個人的工作方法。我一天能處理的重要的事情已經減少到四五件，但還是要把重要的事情放在前面做，同時注意日事日清，每天的事情力爭當天處理好，實在處理不了的再帶到第二天。

二要善說“不”字。不該讀的書不要去讀。有一些書是誤人子弟的，有一些書雖有價值但價值不高，實際上也是在浪費時間。一些不必要的飯局，不要去參加。有些人認為，他不去參加飯局，會讓別人尷尬。其實你只不過是把自己看得過高。一些不必要的活動，也不要參加，其實缺了你，那個活動照樣舉行，你沒那么重要。

一切以成果為導向。一切有利于企業發展，有利于個人成長的事，我們都要干；一切不利于企業發展和個人成長的事情，則不予理睬。這是一個信息爆炸的社會，一定要學會拒絕一些信息。

三要整合零碎的時間以便騰出整塊的時間辦大事。我們要求今后各個分公司、辦事處開例會不要超過半小時。我們公司高管團隊開例會也都是二十分鐘左右。長一點的會議，要利用空閑的時間，比如說周末、晚上，便于深入地討論。超過兩個小時的會議實際上是沒有效率的。

（二）用人之長

用人之長有四個維度。第一個是用己之長。首先是發現自己的長處，然后是培養增強自己的長處，進而發揮自己的長處。第二個是用下級之長。每一個下級有什么樣的長處，上司心里要清楚。每個人都有自己的長處，整合在一起，團隊力量會無限強大。專愛挑毛病的人，可以到質檢科去工作，他們有檢查的敏感能力。我們的打假辦有個柔道冠軍，可以威懾別人、保護同事，這就是他的長處。第三個是用上司之長。下級要把上司的長處發揮出來，上司可以幫助你克服工作障礙，干你干不了的事情。第四個是用同事之長。同事有什么樣的長處，你也要善于發現，遇到難題可以請求幫助，把同事的長處發揮出來。另外，還要用好各類合作者如經銷商、供應商的長處。

用人之長的最高境界，是把一個人的長處發揮得淋漓盡致，而與他的短處毫不相干。用人之長，容人之短，記人之功。同事有功勞，你一定要記住，同事有過錯有短處，你要寬容，只要不違背價值觀，都可以寬容。

（三）工作邊界

管理學教材《組織行為學》里講到授權時說，總經理的權是董事長授予的，副總經理的權是總經理授予的，各個分公司經理的權力是各個副總授予的，這都是不正確的。比如說每個副縣長、副區長、副市長的權力，并不是市長授予的，而是法律賦予的。我們公司的各個老總的權力也不僅僅是董事會授予的，更是崗位職責所賦予的，他擔任了這個職位，就有這個權力，因為他要承擔相應的責任。根本就不該有“授權”一說，我們要顛覆過去的管理學。

德魯克先生說，真正的工作邊界是要讓該做決策的人做決策。用我們公司的話來說，也是我反復強調的，凡是我的同事（下級）能做的事，我一概不做。凡是你的下級能做的事情，部門領導就不要去做。下級能做的事情，你搶著做的話，就不配當他的上級，因為你沒有發揮下級的長處。理想的狀態是每個人各司其職，上級要為下級掃清工作障礙，做下級做不了的事情。只有這樣，才能像壘金字塔一樣把組織無限地壘高，才能打造一個基業長青的組織。

宣酒集團健康有序地發展就印證了德魯克先生的這句話，讓該做決策的人做決策，也就是目標管理與自我控制。我們發明的6E3S目標管理工作手冊，就是德魯克思想的一種實踐。

（四）三個維度

一個人在組織里無論處于什么位置，都面臨著人際關系上的三個維度：上司、下屬和同事。這三個維度人際關系的處理與協調對于提升現代組織的有效性至關重要。那么，怎么跟上司相處呢？德魯克先生說，下屬一定要輔佐上司，幫助上司成功。但是在現實生活中，有很多副職喜歡跟上司較勁，認為上司不如他，看不到上司的長處。但是，我們應該明白，一個人之所以能當領導，自然有他的過人之處。下屬的重要任務之一就是在平時的日常工作中，好好輔佐上司。你千萬不能給你領導使絆子，看領導笑話。因為如果你的領導做不好事，得不到提拔的話，你也就沒有了晉升的空間。輔佐上司成功了，自己才能成功。作為上司，要為下屬掃清工作障礙。要想成為一個好領導，你一定要幫助下屬解決工作上遇到的問題和障礙，為他們創造一個良好的氛圍，支持你的下級把工作開展好。此外，同事之間要相互做貢獻。為同事做貢獻，才有價值。德魯克說，基于貢獻的人際關系才是具有生產力的人際關系。

（五）有效決策

德魯克先生在《卓有成效的管理者》中反復闡述了有效決策。我只說一點，做決策的前提條件是界定問題，看到事物的本質，然后拿出解決方案。這就像一個人到醫院看病，最重要的是找到你的病因，然后才能對癥下藥。如果醫生對你的病因診斷有誤的話，那么拿出的診斷方案，只會適得其反，加重你的病情。所以說，做決策就像是看病，一定是找到病因，并對癥下藥，才能解決問題。

（六）當好副手

當好副手，我總結了三句話：占位不越位，用權不攬權，謀事不斷事。首先，占位不越位是指干好自己的本職工作，不要越位。比方說你作為某辦事處的副主任，主要負責高通渠道，那你的本職工作一定要做深做透渠道內的事。而你本部門之外的工作，不要去隨便插手。

其次，用權不攬權是指對于你本部門的權力，要用到位，但不能去攬權。我也一樣，在公司里一不批條子，二不管干部的提拔，三不管固定資產投資。人財物這三者在其他企業里是最重要的權力，在我們的企業里，我這個董事長沒做這些事，也沒有影響我們企業發展。我要去做更重要的事情。

最后，謀事不斷事。比方說你是某地分公司的副職，在商量事情的時候，你可以拿出一個方案來，但是最終決斷還在于你們分公司的經理。

所以說，“占位不越位，用權不攬權，謀事不斷事”，是當好副手的15字法則。這也是結合德魯克理論和多年實踐形成的成果。

（七）身體力行

德魯克先生反復強調，成果在企業的外部，并強調管理是一種實踐。優秀的管理者一定要以身作則，身體力行，深入一線。指揮別人去干事情，自己不動手，而且一遇到困難的事情就馬上閃人，是不行的。好領導在遇到困難的時侯一定要沖在最前面。

（八）貢獻導向

德魯克先生告訴我們，貢獻導向包括三個方面。一是直接成果。比方說釀造車間的主任，你要保證優質酒率、出酒率都達標。包裝車間的主任，你要保證次品率絕不超標。銷售公司各個辦事處，你要保證產品的市場占有率及消費者對品牌認知度達到一定的水準。這就是成果導向。二是構建價值觀。你的行為要與企業的核心價值觀保持一致。要講責任，講誠信，為公司做貢獻的同時，有一種感恩的心態，并踐行德魯克先生所說的“正直與誠實”的普世價值觀。三是培養人才。去年我們的一大成果，就是提拔了一大批中高層干部。公司在發展壯大，各個分公司人才也成長得比較快，所以一大批表現優異的員工得到了提拔重用。同時，對于空降到我們公司的人才，也有一個再造的機制。到我們這里來的空降兵要迅速地把工作做到位、做出色，就要自覺用宣酒的企業文化、管理理念來再造自己，發揮自己的長處。

今后，我們還要培養一大批中高層干部。十多年后，高管團隊有部分人將退居二線，這些空缺的位置都是要由部分中層干部來頂替。同時，現在能當好一個辦事處主任的，等將來我們進入全國市場時，你就有望成為一個地級市分公司的經理；同理，你現在是分公司經理，就有望成為一個省的總經理，收入也會隨之翻番。

（九）深入一線

德魯克先生反復告誡我們，中高層管理人員都要深入一線。通用電氣的前總裁杰克·韋爾奇在他的自傳中說到，他能讓整個通用電氣組織扁平化，就像能讓大象起舞一樣。《孫子兵法》中說道，善用兵者，攜手若使一人。動作整齊劃一，縱有千軍萬馬，卻像一個人在行動。我們公司現在有兩千多人，將來可能增加到三五千甚至上萬人。如果能做到這一點，戰斗力將是無窮的。怎樣做到攜手若使一人？我覺得首先就要深入一線。從我自己做起，我到市場不會跟相關人員打招呼，我會到大街小巷中去，重點看流通渠道的終端標準化做的怎么樣。如果找到差距，我會馬上開現場會。第一次，我會現場通報糾錯。第二次，我會再給你批評。第三次還出現重復的錯誤的話，在年終的考評中，相關責任人可能就要降級處理了。希望大家都要有這個思想準備。我也希望各個分公司的經理、部門主任都要經常深入一線。因為當領導和普通員工看問題的角度是不一樣的，發現問題才能解決問題，才有利于工作的改進。

三、禁忌

我們公司的禁忌，即禁區，總結為兩個方面。第一方面叫“四大雷區”，第二方面是“三條高壓線”。

（一）“四大雷區”。

雷區一：“好人主義”。“好人主義”是指凡事和稀泥，妥協中庸，甚至是拿語言賄賂下屬。凡是拿語言賄賂下級的，都是蹩腳的領導，說明你內心不自信。上級要尊重人，但管理上一定要嚴厲。下級出現錯誤的，上級一定要批評指正。

雷區二：“山頭主義”。現在在我們企業已基本上不存在了，但是在去年上半年之前很嚴重。因為當時我們正處于快速發展的過程中，形成了所謂的宣城派，老酒廠派，北方派等。現在只有一派“宣酒派”，我們是一家人。

雷區三：“本位主義”。這個問題在我們企業也基本沒有了。一個人干好本職工作，本位思想是對的，但是一定不能有“本位主義”。你不能認為你這個崗位非常重要，別人的工作一點都不重要。如果有這種“本位主義”思想，就會出現互相攬權的現象。如果說什么重要，離消費者越近的地方越重要。卡爾·阿布里奇在《服務美國》一書中，曾說過這樣一句名言：如果你沒有為客戶服務，你就要為“為客戶服務的人”服務。在我們公司，就表現為各個辦事處、分公司的工作最重要，釀造車間也很重要，這是產生成果的兩端，這也是經濟學上講的微笑曲線，其它的部門都要為之服務。所以一定不能有“本位主義”。

雷區四：“主觀主義”。在我們企業，“主觀主義”還是比較嚴重的。“主觀主義”就是剛愎自用。公司的部分年輕人由于得到了不斷提拔，滋生了唯我獨尊，剛愎自用的思想，聽不得別人的意見，這是要不得的。“主觀主義”還表現在不深入一線，不了解實際情況，隨意指揮批評別人。

在我們企業，你只要碰到這“四大雷區”，就犯了公司的大忌，就得不到提拔重用。

（二）“三條高壓線”。

賭博是第一條高壓線，我們年前得到消息，一些辦事處、分公司有賭博的現象。既往不咎，但是今后絕對不允許發生這種事情。

受賄是第二條高壓線。在白酒這個產業鏈中，我們處于頂端位置，供應商、經銷商都有求于我們，但絕對不允許索賄受賄。經銷商送給你的東西，一定要予以拒絕。我們可以通過自己的努力，提高自己的收入。將來公司也會不斷提高外勤人員和釀酒師的工資待遇。

向客戶借錢是第三條高壓線。因為經銷商都是有求于我們的，借錢就是一種變相的索賄。這種行為會嚴重破壞我們公司的價值觀。

今天我們講的這三條高壓線，是一定要動真格的，請大家引以為戒。

希望大家能在實際工作中記住德魯克先生給我們的諄諄教誨，不斷實踐這些管理理念和方法，這樣我們每個人都能成為卓有成效的管理者，大家都能成為優秀的中層干部，甚至是公司高管。只有這樣，宣酒的事業才是有價值的。

（責任編輯 鄭光貴）