戴爾“重啟”前的窘境

擁有數十億美元身家的邁克爾·戴爾正親自打造業務，對戴爾公司進行重組和戰略調整，通過私有化使一些改革暫時擺脫“監管”和投資者的密切關注。

眾人皆知，戴爾私有化是不得已而為之的策略，盡管許多人在粉飾戴爾私有之后可能會帶來的創新，但是我們也不得不將目光重新放回這個昔日PC世界的“老大”，去看看他在“重啟”之前又遭遇過什么困難窘境。

事實上在早2007年，戴爾“重啟”的征兆就已經呈現在人們面前了。在市場份額連續兩年下滑，股東價值縮水超過三分之一后，戴爾董事會趕走了當時的CEO凱文·羅林斯（Kevin Rollins），戴爾創始人邁克爾·戴爾（Michael Dell）重新回到公司擔任CEO。

8年前，戴爾還是PC產業的霸主時，該公司就陷入了麻煩——當時戴爾在PC市場的占有率一度高達60%，但它卻無法再向前發展，他們不進行投資研發，他們的產品也沒什么新奇之處，只是采購部件，將其組裝在一起，最后賣給消費者。那時的PC產業是一個由企業和大客戶驅動的市場，PC產品價格昂貴，消費者對產品的性能有著極高的要求，當戴爾能夠以流水線的價格來為用戶打造量身定做的產品后，戴爾成為了PC產業的霸主。

直接與用戶對接，就意味著不再需要準備大量庫存。戴爾可以從就近的供應商倉庫提取零件，裝配之后直接送到客戶那里，這樣，在零配件供應商拿到貨款之前，戴爾早就已經將利潤放在口袋了。

但在此之后，PC價格持續下跌，有能力購買PC的消費者越來越多，這導致許多制造商開始轉移重點客戶目標，將那些看重便攜性而不是運算能力的客戶需求放在第一位。低價、批量生產的筆記本開始成為主流，而那些傳統的、為用戶定制的大機箱逐漸被消費者冷落。在這種情況下，戴爾與其他制造商一樣，按照傳統的思路進行戰略轉移，他們關閉了工廠，實行產品標準化，將生產外包給中國企業，客服服務外包給印度公司。戴爾因為取消中間環節成為了全球知名的PC廠商，但最后，他們自己卻變成了中間環節。

2005年，戴爾的命運開始發生改變，也正是在這一年，IBM將旗下PC業務出售給了聯想。聯想當時只是一家在中國本土擁有知名度的PC廠商，并采用與戴爾完全不同的銷售方式。聯想與分銷商和零售商建立了密切的關系，自己生產產品，并以非常低廉的價格銷售產品，從而推動公司成長。

在拿下IBM的PC業務，獲得了Thinkpad品牌使用權后，聯想迅速開始壯大起來，它成為了一家擁有高端品牌的低成本制造商。此前，宏暮、華碩等亞洲公司已經在低端PC市場讓戴爾和惠普舉步維艱。

現在，聯想與戴爾的處境形成了鮮明的對比。在短短的8年時間中，聯想在全球PC市場的占有率已經從6.9%上升至最近一個季度的15.5%，而戴爾同期的市場占有率卻從16.8%下滑至10.2%?；蛟S，聯想在中國的經驗是其成功的一個重要原因，因為聯想能夠更好的適應新興市場游戲規則，發展最快的地方正是在這些新興市場。此外，聯想另外一個優勢就是該公司愿意接受更低的利潤率（只有戴爾的三分之一），這讓聯想在面對美國競爭對手時更有底氣。在美國企業的股東看來，利潤率的重要性遠高于市場份額。

不過，這些仍然不是最關鍵的因素，最重要的是聯想是自己制造PC，而戴爾，他們到底是做什么的？

現在，戴爾認為公司未來的前景在于云計算，這其實是一件很悲哀的事。為了維持自己每年約600億美元的營收規模，戴爾不得不銷售硬件。戴爾認為自己能夠通過云服務刺激客戶購買公司的服務器產品，如果可以再進一步，還能推動監視器和薄客戶端的銷售。

目前，聯想也進入了這一領域。那么戴爾就能確保自己的處境不會因此變得更加糟糕么？即使是像蘋果這樣擁有專有硬件、軟件模式的公司，要維持其市場地位仍需不斷創新，那么，對于戴爾這樣研發投入只有銷售、管理和運營開支十分之一的公司，人們還能有更高的期望么？

有太多的故事能夠告訴我們，成功的業務模式離不開合適的時間與合適的地點，兩者缺一不可。當初戴爾獲得成功的條件，現在早已不在了。