中國企業跨國投資中的本土化問題研究

[摘 要]演根據跨國公司與東道國相關利益主體間的關系和對當地經濟、社會環境嵌入程度的不同，可將本土化分為行為空間的本土化、行為主體的本土化和社會文化的本土化。影響企業本土化行為的主要因素包括東道國政治、經濟和社會環境，以及企業自身能力等。對我國企業來說，跨國投資的本土化過程中應注意四個問題。

[眼關鍵詞]本土化；影響因素；中國跨國公司

[眼中圖分類號]F276.7 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0461（2013）04-0016-05

盡管本土化在企業跨國經營中的重要性已得到廣泛認同，但對發展中國家跨國企業本土化問題的研究卻顯得不足，我國學者對本土化問題的研究主要集中于發達國家跨國公司在華本土化戰略對我國經濟造成的影響。隨著越來越多中國企業走出國門，我國的跨國公司如何更好地融入東道國的環境，如何處理與當地各種利益相關主體的關系，并將其納入自己的全球生產體系，成為我國企業在跨國投資中能否建立競爭優勢和構建起自主全球生產網絡的關鍵。本文將在對本土化的層次、影響因素進行研究的基礎上，探討我國企業跨國投資的本土化問題。

一、本土化的三個層次

根據跨國公司在東道國與當地相關利益主體間的關系和對當地經濟、社會環境嵌入程度的不同，本文把本土化分為行為空間的本土化、行為主體的本土化和社會文化的本土化。

第一，行為空間的本土化。行為空間的本土化指企業根據東道國資源特點將各價值鏈環節由母國搬至東道國，在當地設立研發機構、新建工廠進行生產制造以及為更好地迎合東道國消費需求，進行適當的產品外觀、質量、銷售方式和品牌等的調整。在這種本土化中，企業與當地產業網絡、政府、科研機構和其他社會機構之間的聯系很少，經濟和社會關系主要局限于一些原有關系網絡中。

如我國很多企業雖在海外設立了研發機構或者建立了子公司，但這些研發機構和子公司與當地經濟主體間的聯系并不是非常緊密，基本上是在一個封閉的內部網絡中運行。這種情況在投資大陸的臺資企業中也較普遍。臺資企業在中國表現出明顯的復制式跨界遷移特點，臺商把中國臺灣地區在外向型加工制造業發展過程中形成的產業網絡和人脈網絡整體移植到了大陸。因為行為空間的本土化缺乏與當地經濟主體間的聯系，只是一種較低程度的本土化，在這種本土化中，企業對東道國的經濟、社會和文化的融入程度較低。僅依靠行為空間本土化，企業從東道國獲得資源是有限的。

第二，行為主體的本土化。行為主體的本土化指企業通過各種關系紐帶，建立起與當地利益相關主體，包括與東道國政府、本地客戶、供應商、大學和科研機構、各種中介組織，甚至競爭對手等的關系，使它們成為自己的全球生產網絡節點，更多依靠東道國的經濟主體來開展經營活動。并在彼此間長期合作中，逐漸融入到當地的經濟體系中，與各經濟主體形成互動互賴的關系，進而由最初的經濟行為主體發展出社會連接關系，實現對東道國經濟與社會的全面融入，從而達到更有效地利用資源和構筑本地競爭力的目的。

通過將當地各利益主體納入自己的生產網絡，并與之建立良好的互動關系，可以為企業帶來各種效益，包括建立競爭優勢、獲得互補資源、提高學習效益以及降低交易成本等等。

張家銘和吳翰有（2002）對富士康與昆山本土企業同心電鍍廠的案例研究發現，雙方最初建立在質量、價格、交貨期等合同交易之上的關系，隨著長期合作和彼此了解的不斷加深，逐漸演變成了一種基于默契和信任的生產協力網絡，而這種生產協力網絡大大降低了企業的交易費用和生產成本，富士康通過這種關系使得當地的生產過程更加順暢，提高了市場競爭力。

第三，社會文化的本土化。社會文化的本土化是指跨國公司在行為空間或行為主體本土化的基礎上，進一步通過人際關系的本土化和對東道國文化的包容、適應和影響，在社會關系、企業文化上更進一步地融入東道國。

社會文化的本土化已經成為影響企業跨國投資效果的重要因素。一方面，企業通過更多的行為空間和行為主體的本土化來了解和適應東道國文化；另一方面，文化的本土化又反過來促進其他本土化活動的開展，達到更好的整合當地資源和實現全球生產網絡構建的戰略目標。隨著跨國投資不再是簡單的產品銷售，而更多是對東道國各種資源的整合和利用，隨著個性化產品和差異性競爭越來越成為企業勝出的重要影響因素，文化的適應和協調在跨國企業經營活動中的重要性不斷提升。在跨國并購中，文化沖突成為并購失敗的主要殺手之一。

這里有一個問題是值得注意的，社會文化的本土化不僅是一個對東道國文化的被動適應過程，也是兩種文化相互交融、彼此接受的過程?？鐕髽I也可以主動地以自己母國的文化影響東道國文化。豐田在美國的發展過程中，就在努力使豐田文化適應美國文化環境的同時，通過各種方式使以自我為中心的美國員工理解并接受豐田文化中的一致精神，使得進入美國豐田的美國人逐漸理解和接受了豐田文化的核心價值觀。發達國家跨國公司在中國的經營活動中，一方面在適應和接受中國的文化；另一方面也在影響和改變中國文化。日產自動株式會社在與我國東風公司的合資合作中，在尊重中國文化的同時，實施多元文化戰略，創造了中外合資企業黨建工作的范例。通過這樣一些有別于母國文化和東道國文化的新型跨國企業網絡文化的創造，企業在更好地適應當地文化的同時也加強了作為整體的全球生產網絡的溝通和協調。

二、影響企業本土化行為的主要因素

對企業來說，不管進行哪種層次的本土化，都是希望通過對東道國經濟、社會的融入達到更好的利用和整合當地資源，建立全球競爭優勢的根本目的。影響企業本土化行為的主要因素包括東道國政治、經濟和社會環境，以及企業自身能力等。

第一，東道國政治環境。企業進入一個國家或地區，首先面對就是政府和各種機構、組織的規章制度的限制、約束，為了滿足各種要求、達到進入東道國和順利進行經營活動的目的，企業必須采取相應的本土化的策略。一些國家政府規定了跨國公司在某些行業的投資中只能采取某種方式，這些制度和規定決定了企業若想在這些國家開展相應活動就必須采取一定程度的行為主體的本土化。如印度政府就對不同行業的外商直接投資設定了不同持股比例，加拿大的法律則規定不容許外國投資的企業雇傭外國工人，只有極少量的管理人員和技術人員可以來自投資方。這些制度和規定決定了企業若想在這些國家開展相應活動就必須采取一定程度的行為主體的本土化。

此外，在一些政局不很穩定、政治形勢較復雜、腐敗較嚴重，或者種族沖突較嚴重的國家和地區，為了降低經營活動的風險，企業往往選擇更多利用當地合作者開展各種活動和處理與當地政府的關系。

第二，東道國經濟環境。東道國經濟環境對本土化的影響更是決定性的，本土化就是為了最大限度利用各國經濟要素，一國經濟發展水平、資源擁有狀況、市場規模、市場發展潛力、競爭狀態、相關產業發展情況、當地供應商及其他合作者的能力等等都直接影響到企業如何在該地區布局價值鏈，如何處理母公司、東道國子公司及當地合作者的關系。

如果一個國家或地區市場潛力巨大，同時聚集了較多競爭者，企業通常需要更多地針對當地市場開發差異化產品應對競爭，此時企業也會選擇更加全面的本土化，通過更多的行為空間本土化，實行產品改良；進行行為主體本土化，依靠熟悉當地消費特點的本土經濟主體參與產品開發、市場開拓，利用當地原料供應商、產品制造商降低生產和運輸成本，更好地服務當地市場；并且依靠文化本土化來支持上述活動。當然，推行全面本土化的成本也是巨大的，當地供應商的能力、相關配套產業發展狀況等直接影響到跨國公司是否可以在當地布局較完整的生產體系。

最典型的例子就是在全球經濟環境急劇變化和中國市場地位不斷提高的情況下，中國市場在各發達國家跨國公司的全球戰略布局中的重要性凸顯，逐漸成為各國企業爭奪的主戰場，為了應對這一局面，這些跨國公司紛紛調整在中國的經營活動，加大在華研發機構的投資，增加在中國各項投資活動，力求更大限度地迎合中國市場的需求。跨國公司在中國設立的研發機構由1997年之前不足20家增加到2007的1，200家左右，其中世界500強跨國公司在華設立的研發機構有340多家。

因此，企業在東道國的本土化水平需要綜合當地經濟環境，對開展本土化的成本和收益進行全面評估再做出正確選擇。

第三，東道國社會文化環境。東道國的社會文化環境對企業本土化策略的選擇也有重要影響。對企業來說，跨國投資需要根據當地社會文化特征做出具體的本土化行為的安排。比如，在一些消費者較保守，對本地品牌有相當高的忠誠度的地區，如日本、德國等，企業一方面需要進行品牌的調整增加當地消費者在心理上的認同感；另一方面則更多需要在當地尋找合作者，利用它們的渠道資源和品牌打開市場。當企業為了獲得重要的戰略資源，需要進入自己不熟悉的地區時，母國與東道國社會文化環境的差異會影響企業在這些地區經營活動效率，這時也需要更多依靠當地的合作伙伴來幫助自己開展活動。為了順利進入日本，作為全球最具影響力的零售品牌，沃爾瑪在進入日本時選擇了參股日本第三大零售企業——西友百貨的方式。

第四，企業自身能力。因為從企業全球生產網絡構建和全球資源整合的角度來說，本土化已經成為其整合和利用東道國資源的一部分，成為企業補充自身能力不足的一種方式，也是企業利用自身專有能力在東道國與當地合作者進行能力互補和合作的過程，因此，企業自身的專有能力自然影響到跨國經營的本土化戰略。

企業能力的專有水平越高，它在東道國就越能吸引到更多、更優秀的合作者，它們之間也更容易建立起相互依賴的關系，甚至可能形成當地合作者對跨國企業更多的依賴，這樣可以大大提高企業在東道國建立合作網絡的能力，降低合作成本，提高企業在東道國進行網絡關系本土化的能力和收益，從而促使企業可以更多選擇利用本地經濟主體開展活動。如，秦川機械成功獲得世界頂級機床制造企業——美國UAI公司60%的股權，后者成為秦川集團1/3產品進入北美的重要通道，憑借的就是秦川在國內足夠的市場空間和市場控制力，UAI愿意與秦川合作是因為通過秦川UAI同樣可以開拓其在中國的銷售市場。這樣的雙贏的合作已經成為各跨國公司利用東道國合作伙伴力量發展自己的一種重要手段。

三、我國企業跨國投資本土化過程中應注意的幾個問題

作為后發國家，我國企業跨國投資的能力和經驗都不足，特別是本土化的意識和能力較弱，這已經影響到了我國企業跨國資源整合和全球生產網絡構建效率。除了應根據上述本土化的影響因素合理制定本土化戰略外，對我國企業來說，跨國投資的本土化過程中還有幾個問題是值得注意的。

首先，樹立本土化的思想。在全球化時代，只有那些最善于整合和利用全球資源的企業才能生存和發展。作為不具有競爭優勢的后來者，我國企業跨國投資就是為了獲得更多生存空間，為了聯合更多的力量增強自身的競爭力。因此，在東道國我們更應該以一個學習者、服務者和合作者的身份出現。不光要讓當地的消費者接受自己的產品，更要適應它們的需要，調整自己的產品；不但想著進入一個國家，更要想著如何利用東道國經濟主體的專有能力提高自己的競爭力，如何將它們變為自己全球生產網絡的一部分；不但要了解和接受東道國的社會文化，也要在相互融合中成為其中的一部分。總之，只有當細胞真正被植入體內，成為肌體的一部分才能發揮它最大的作用，企業只有真正融入東道國才能最大限度地整合其資源，才能使自己成為真正的全球企業。

其次，堅持資源共享、互利雙贏。本土化最重要的一方面就是在東道國尋求合適的合作伙伴，并把它們納入自己的全球生產網絡。按照網絡組織理論的觀點，網絡組織通過成員間的緊密聯系、互利合作、資源共享來共同創造超越單個主體價值創造力的網絡租金，而全球生產網絡的構建者則可以在與網絡成員的互利合作中建立起自己的市場力量和領導力量，從而獲得更多的競爭優勢。對我國的跨國企業來說，在東道國的經營活動也必須有一種與本土合作者共建網絡的思想，善于尋求彼此的互利合作點，實現資源共享，互通有無。這不僅有助于企業在東道國立足，也有助于通過合作雙方的協同實現競爭優勢的增強。

我們上文所提到的富士康在與同心電鍍廠的合作中注入了自己對產品品質、技術和公司管理上的理念和方法，在提高后者在生產、管理上的能力的同時，也因伙伴生產力的增強實現了自身對各全球頂級客戶貼牌能力的提高，并憑借與大客戶的這種穩定的渠道關系，進一步增強與同心電鍍廠的互賴關系，這就是一種典型的“借力升級”。我國一些企業的成功經驗也證明了，跨國投資中構建互利合作的網絡關系非常重要。海爾美國在南卡州建廠，解決了當地大量就業問題，因此獲得了“社區貢獻獎”、“創造就業獎”，得到當地政府各種支持，提升了自己在美國市場的聲譽和競爭力。隨著產品品質和社會貢獻逐漸得到當地認可和稱贊，海爾也贏得了更多與當地經營者的合作。

第三，樹立社會形象，學會推銷自己。企業要在東道國立足，融入東道國的社會文化體系，成為其中的一份子是不可避免的。企業如果善于宣傳自己、推銷自己，善于讓東道國的公眾了解自己和接受自己將極大提高自己在東道國的影響力，對經營活動的開展和競爭優勢的建立都有積極作用?？傮w來說，發展中國家企業產品品牌和跨國企業的知名度在全球市場上都較低，在這種情況下，在東道國樹立企業形象，加強自身宣傳就更有必要。

正如澳大利亞珀斯的公共事務顧問Paul Everhingham所說，“政治家和決策者要顧及公眾的感受，而在公眾眼中，中國是受一個‘中央委員會’掌控的國家。”“為了讓澳大利亞民眾滿意，中國企業應該表現得更加開放透明，讓民眾了解它們是誰，企業的決策者又是誰，它們為何要進行投資。我們見過不少這樣的例子，中國企業進入澳大利亞市場并以高于市場價格的資金買入資產，這讓許多澳大利亞民眾心生疑惑，不知道它們為何如此急切地要獲得這些資產，收購交易如何安排，完成投資后將如何對企業進行管理，購得資產的長期發展計劃又是怎樣。澳大利亞民眾想要在這些方面獲得中國企業的保證。然而遺憾的是，迄今為止他們對此知之甚少?！痹谶@方面，海爾是值得我們學習的。海爾通過與美國主流文化的代表NBA的合作，運用NBA的平臺，使海爾品牌迅速聚攏了人氣。經過4年的活動，海爾美國官網的頁面訪問量增漲了2，128%，在美國的品牌知名度提升到了37%。同時，海爾還贊助美國的國家公園保護聯盟，向美國的消費者提倡綠色，節能的生活方式。2010年上海世博會，海爾美國又贊助了美國館。這一系列社會、文化的本土化融入使得海爾真正地進入了美國商業網絡，為它樹立國際品牌，構建全球生產網絡奠定了堅實的基礎。

最后，保持本土化的動態適應性。本土化是企業對東道國政治、經濟、社會環境的一種適應，而東道國各種環境因素是不斷變化的，這使得跨國企業的本土化也應該是一個動態的過程。當東道國政治、經濟環境改善了，政府提供更加優惠的引資政策、本土供應商能力提高、上下游配套能力增強等等都能使企業通過更多活動空間本土化和交易關系的本土化來提高對東道國的資源整合水平。而競爭對手在東道國經營策略的改變也會使東道國市場環境發生變化，如果企業不及時進行相應的本土化調整，就有可能失去原有的競爭優勢。

德國大眾曾經較早進入中國，并與上汽等組建了上海大眾，在1997年以前，它在中國市場一直處于壟斷地位，這使得大眾很少嘗試了解和適應中國市場，也沒有花大力氣去適應和磨合中德雙方的社會文化差異，長期以來僅生產普通桑塔納一種車型，且直接從國外市場搬過來，并沒有針對中國市場進行改進。1997年以后，隨著通用等一批競爭對手紛紛進入中國市場，大眾在中國的市場份額不斷被搶占，母公司這才做出相應調整，可就是這樣的延緩，使得遲來的對手獲得了站穩腳步的機會。因此，密切關注東道國環境的變化，并進行本土化戰略的調整非常重要。

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（責任編輯：張積慧）