成都市經濟型酒店薪酬管理現狀分析

摘 要：經濟型酒店作為中國新興的酒店業態，它的發展受眾多因素影響。通過對成都市經濟型酒店的薪酬管理現狀進行調查，分析其薪酬管理中存在的問題，并提出相應的解決措施與策略，以明確其市場定位，制定積極有效的薪酬管理制度規范，以期能促進經濟型酒店健康穩定發展，對目前正處于蓬勃發展時期的成都經濟型酒店有一定的參考價值。

關鍵詞：成都市；經濟型酒店；薪酬管理

中圖分類號：F244 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）02-0069-04

快速的經濟發展和興旺的旅游業，給成都經濟型酒店的發展帶來了良好契機，市場上出現了著名的國際經濟型酒店品牌，如“快捷假日”、“速8”、“宜必思”等，和國內經濟型酒店品牌，如“如家快捷”、“錦江之星”、“七天”等，以及成都本土的經濟型酒店品牌，如“安逸158”、“小憩驛站”等共同“跑馬圈地”的繁榮景象。

一、經濟型酒店在成都的發展現狀

法國雅高集團旗下的宜必思酒店，是全球最大的國際經濟型連鎖酒店之一，在成都已開業3家。錦江之星成都磨子橋店是國內最大的經濟型連鎖酒店——錦江之星旅館有限公司在成都投資的一家經濟型酒店，在成都已開業7家。7天連鎖酒店在成都開業的酒店數量是成都市經濟型酒店中數量最多的，已達到40家。安逸158酒店是成都本土第一個經濟型酒店連鎖品牌，擁有經濟型安逸158和商務型安逸大酒店兩大系列，在成都擁有酒店23家。小憩驛站是成都本土的另一個品牌，在成都已開業8家。相關資料如下表所示：

（一）經濟型酒店的人力資源特點分析

1.年輕化的員工。總體上看，由于行業的特點，30歲以下的員工基本上占到了經濟型酒店員工總數的63%，其中管理人員占酒店員工人數的15%，這部分人員年齡普遍偏大，36歲以上的管理人員占到管理人員總數的86%。從我們對酒店的員工年齡結構的分析中也不難看出，選擇酒店業作為終身職業的人數比例相對太少，25歲以下的員工占酒店的就業人數的比例超過60%，而50歲以上的員工比例才2%多一點。

2.員工整體學歷水平偏低。經濟型酒店的員工的整體學歷水平相對較低（如圖1所示），從文化結構上看，專科及以下文化水平占到全體員工總數的95%，這對于經濟型酒店的長遠發展是及其不利的，這也是酒店人力資源管理的核心問題所在。

3.員工流動率過高。據統計，2011年度成都市經濟型酒店的員工流動了將近75%，其中5%是經濟型酒店的服務骨干。同時，一線部門失去了許多優秀的員工，客房部達到近70%，增加了酒店人力資源管理成本。

（二）酒店薪酬管理現狀分析

經濟型酒店現行的薪酬體系是以崗位薪酬制度為主，按崗位等級確定整個薪酬制度。員工的薪酬由基本工資、福利、津貼和獎金等組成，實行的是垂直薪酬制度，就是說制定這些薪酬的基本依據是員工在酒店的崗位和職級，不同崗位薪資等級不同，而職級越高，獲得的薪酬也越多。表2以安逸158連鎖酒店成都外雙楠店的薪酬構成為例加以詳細說明。

店長、經理級別的薪酬總數遠遠超過了下級員工的薪酬總數，不同級別之間薪酬差別較大。經理以上級別的薪酬是比較豐厚的，而經理以下的級別，除了客房主管的薪酬相對來說也是比較豐厚的，一般的前臺服務員的薪酬在每月1 700元左右，客房服務員在每月1 600元左右。工程維修人員的薪酬在每月1 800左右，廚師在2 000元左右。而保安只有每月1 310元、清潔員每月1 400元左右。

二、薪酬管理現狀中存在的問題

由表2可知，酒店現有的薪酬制度是以崗位工資為基礎，目前成都市經濟型酒店的薪酬結構，它有一定的合理性和可操作性，但是也存在明顯的不合理和不公平的地方。成都市經濟型酒店薪酬管理存在的主要問題，分析如下：

（一）薪酬管理與酒店發展缺乏相關性

1.薪酬管理的價值導向偏離。對個人而言，薪酬的變動歸根結底看能力、看績效，也就是與員工對酒店的貢獻。年輕員工靠自己的知識結構作貢獻，老員工靠自己的豐富經驗出業績，在績效面前人人平等，誰能干，就掙得多。薪酬管理與經濟型酒店的總體發展戰略、年度經營目標之間缺乏內在聯系，員工的薪酬既沒有與酒店的經營狀況掛鉤，也不能體現員工的努力程度、工作業績，員工基本上感受不到競爭的壓力，導致員工工作積極性與主動性的喪失。由于職務崗位等級差異所形成的薪酬水平差距較大，而同級工資差幅度太窄，員工過于關注如何由低級向高級跨越，當職務升遷的機會比較少時難免感到發展無望。

2.薪酬管理的方法陳舊、單一。根據調查總結，目前經濟型酒店的薪酬結構主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構成。固定薪酬主要根據員工的崗位確定，可變薪酬則根據員工個人績效、酒店效益、同行價格等諸多因素來確定，固定薪酬占整個薪酬的很大比重，有的甚至占到80%以上，容易使員工產生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發員工的積極性和創造性，這都是薪酬管理的方法陳舊、單一導致的。

（二）薪酬體系不完善

1.薪酬激勵作用不明顯。經濟型酒店相比其他行業工資是屬于中下水平的，因為門檻低的特性，導致員工不需要有很高的學歷就能從事酒店業，所以其基本工資水平大概在1500元上下。從經濟型酒店目前的薪酬水平與市場薪酬水平的對比中不難發現，酒店的整體薪酬水平略低于市場平均水平，尤其對于部門管理人員更為明顯。這樣的薪酬水平無疑是不具有市場競爭力的，激勵作用不明顯，所帶來的后果就是酒店很難吸引優秀人才的加盟，而人才對于處于激烈市場競爭中的經濟型酒店來說，起著至關重要的作用。

2.薪酬管理缺乏透明度。薪酬管理是人力資源中最為敏感的部分，而它通常也是員工參與人數最少的一個部分，幾乎是酒店老總和少數上層管理人員的一個特權。參與薪酬管理的管理者都認為員工參與薪酬管理會使管理增加矛盾，大多數員工只知道自己（或通過私下交流得知同事的薪酬）最后拿到手的數目。盡管83%的酒店表示員工清楚酒店如何評定薪酬、知道評定標準，但仍有部分員工不了解自己薪酬水平評定的依據，也不知道為什么被加薪，特別是當得知同一崗位的同事的薪酬與自己有差異時，會產生強烈的不公平感，主要原因是他而并不知道薪酬出現差異的原因。讓員工參與薪酬管理的酒店更是風毛翎角，所以，擴大員工的參與程度，增加薪酬管理的透明度也是薪酬的一個主要問題。

3.績效考核難度大。酒店行業是典型的服務行業，由于服務產品的生產和銷售同時進行這一特殊性，人力資源部門對于員工的真實技能和績效的準確判斷存在較大的難度。酒店原有的考核方案只涉及一些定性指標，導致考核結果無法體現差異。而且考核也只是形式上的，考核結果也沒有實際地與薪酬掛鉤，存在嚴重的“大鍋飯”現象。因而很多酒店的薪酬制度就刻意避開績效薪酬的概念，或者改變它的內涵。但難以考核員工的績效不等于不能考核，而且當員工的薪酬與績效相關后，員工的積極性將得到很大的提高，避免酒店行業服務質量的“檸檬市場”現象[6]。

4.薪酬結構不合理。薪酬結構的不合理，表現為薪酬浮動部分比重過大，缺乏科學的、分層分類的薪酬結構，形成各部門自成體系的情形。薪酬體系沒能使酒店員工對自己的薪酬增長有明確的預期，不利于員工積極性的提高。必然會使酒店高素質員工的生存與發展空間大受約束和限制，這樣員工便喪失激情，使他們或者在工作中得過且過，或者為尋求更好的職業發展前景而離職。

三、 薪酬管理的對策建議

根據上述分析，從以下幾個方面有針對性地提出相應的對策建議。

（一）薪酬管理與經濟型酒店戰略發展相聯系

1.建立積極健全的薪酬管理價值導向。經濟型酒店選擇的薪酬戰略要與酒店的發展戰略相聯系，應建立積極健全的薪酬管理價值導向，在酒店所處的不同階段實施不同的薪酬戰略。在酒店成長階段，其薪酬管理的指導思想是酒店與員工共擔風險、共享收益，酒店的薪酬方案是短期內提供相對低的基本薪酬。而從長期來講，酒店將實行獎金或股票選擇權等計劃，能夠使員工得到較為慷慨的回報。當酒店處于成熟階段，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎主要是員工從事的職位本身。

2.建立全面薪酬戰略。全面薪酬戰略摒棄了原有的體系和結構，以客戶滿意度為中心，鼓勵創新精神和可持續的績效改進，并對嫻熟的專業技能提供獎勵，從而在員工和酒店之間營造出一種雙贏的工作環境的薪酬戰略。與傳統薪酬管理相比，全面薪酬戰略更強調戰略性、激勵性、靈活性、創新性和溝通性。酒店選擇的薪酬戰略要與酒店所處的不同階段相結合 。創新戰略是以產品創新及縮短產品生命周期為導向的。薪酬體系非常注重對產品創新、技術創新和新的生產方法給予足夠的報酬或獎勵，其基本薪酬以略高于勞動力市場的通行水平為準。成本領先戰略是酒店追求效率最大化、成本最小化，在薪酬水平方面以競爭對手薪酬為準，在薪酬結構方面獎金部分所占的比例相對比較大。客戶中心戰略是一種以提高客戶服務質量、服務效率等贏得競爭優勢的戰略，相對應的薪酬體系往往會根據員工向客戶所提供服務的質量和數量來支付薪酬，或者根據客戶對員工或員工群體所提供服務的評價來支付獎金。

（二）建立完善的薪酬體系

建立完善的薪酬管理制度，有利于經濟型酒店各部門和崗位分清職責和權限，各種制度有章可循，獎懲分明，消除以個別領導好惡為準而發生不透明、不公平、引發員工不滿的弊端。制定公開透明的業績評價制度，工作評價要科學合理，由此建立起來的報酬制度才能公平合理，有效調動員工的積極性，使薪酬的管理納入制度化、科學化、規范化管理的軌道。

1.建立公平合理的薪酬體系。薪酬設計重在建立合理的價值評價機制，在同一的規則下通過對經濟型酒店員工的績效考評決定員工的最終收入，要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個人公平，合理的薪酬結構是員工對于薪酬管理的滿意度的重要因子。酒店薪酬設計上可適當引入寬帶薪酬理念。寬帶薪酬是一種新型的薪酬管理模式，它在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，將酒店原來十幾甚至20—30個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程。

2.增強薪酬體系的激勵功能。要求薪酬與經濟型酒店員工的貢獻掛鉤，薪酬以增強工資的激勵行為導向，通過績效工資，特別貢獻獎等激勵性工資單元的設計激發員工的工作積極性。建立工資的縱向增長機制和不同薪酬晉升通道，不同崗位的員工都有同等的晉升機會，通過各種專業培訓增強員工的綜合素質，幫助員工的個人成長。

3.遵循以人為本的薪酬體系設計原則。根據馬斯洛需求層次理論，人的需求是由低級到高級的層次出現的，只有較低層次的需求得到滿足后，才能產生高一級的需求。因此，只有當較低層次的需求得到充分的滿足后，后面的需求才具有激勵的作用。所以，要建立以人為本的薪酬制度.必須牢牢把握物質激勵與精神激勵相結合的總原則，以物質激勵為核心，同時重視精神激勵，實現物質與精神激勵相結合的有效激勵。

4.設計科學的薪酬績效考核體系。首先，明確經濟型酒店基本現狀及戰略目標，用科學方法收集并統計數據資料，保證數據的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，進行工作分析及職位評價。工作分析是確定薪酬體系的基礎，結合酒店戰略發展目標，通過系統分析的方法明確酒店內部各職位的職責權限、任職資格。同時通過各種途徑收集競爭對手或同行業其他經濟型酒店的薪酬水平及相關信息來進行薪酬調查，薪酬調查結束后，結合酒店所處的內外部環境確定薪酬水平。根據薪酬水平進行薪酬結構設計，確保薪酬內部一致性和外部競爭性。根據薪酬設計進行薪酬預算，通過薪酬預算可以提前估計出酒店的人工成本，并進行相應的控制。在設計薪酬體系時獎金不再以學歷、工齡等資歷為主要參考依據，而主要應根據如質量、生產率、顧客滿意度、安全性、出勤率、責任的大小、工作績效的表現來進行支付。在福利方面拉開檔次，可以實行以點數為標準的一攬子福利計劃。員工可以用其所獲點數來自由組合購買這些福利，從而真正的發揮出福利在激勵方面的作用。

5.增加薪酬管理的透明度。員工能夠參與制定酒店的決策，可以使員工更好地了解飯店賦予他們的任務、目標和期望。員工參與制定薪酬分配決策能夠改善他們對薪酬分配決策不公平性的看法，提高員工感覺中的薪酬分配公平性程度。另外，參與權能夠加大薪酬管理的透明度，鼓勵員工參與是薪酬改革獲得成功的一個重要的因素。在完善薪酬體系的過程中就讓員工參與，不僅能在體系完成前就發現存在的問題，而且能促進管理者與員工間的溝通，增加相互間信任感。此外，加大透明度的好處還在于能讓所有的員工清楚地知道薪酬評定的依據，了解自己薪酬的構成比例，知道自己或他人加薪的原因，并知道怎樣才能加薪，同時也能明白同崗異薪的真正原因，減少沖突和誤解，這對于鼓舞士氣是很有幫助的。

參考文獻：

[1] 趙煒.經濟型酒店的現狀與發展策略探析[J].生產力研究，2007，（3）：131-133.

[2] Bob Brotherton.Critical success factors in UK budget hotel operations[J].International Journal of Operations Production Management，2004，（24）：9-10.

[3] 蔣藝，羅興濤，盧顯旺.經濟型酒店人力資源管理研究[J].市場論壇，2008，（1）：47.

[4] 鄒統釬.經濟型酒店的關鍵成功因素與經營模式[J].北京第二外國語學院學報，2003，（3）：29-32.

[5] 姜農娟，鄧冬.中國企業薪酬管理問題研究[J].經濟問題探索，2003，（2）：65-67.

[6] 容莉.“檸檬市場”理論與酒店企業薪酬管理創新[J].經濟師，2003，（11）：101-105.

[責任編輯 仲 琪]