海爾的邏輯

時代性企業的經營邏輯可以從五個層面進行闡釋：觀念、戰略、組織、組織的活力、模式，五個層面呈邏輯遞進關系。

觀念決定企業經營的境界，而從觀念上講，企業不應該有成功的觀念。因為所謂的成功，只不過是企業踏上了時代的節拍。企業如果說有什么成功的話，只不過是因為與時代的要求一致了，但時代發展太快，不可能永遠踏準時代的節拍，只要一步不能踏準時代的節拍，企業就會失敗。

從全球手機產業來看，一開始的成功者是摩托羅拉，因為它是模擬時代的成功者。但很快就被諾基亞超越，因為諾基亞是數碼時代的成功者。再后來諾基亞又被蘋果所超越，因為蘋果是互聯網時代的成功者。這些企業的成敗，關鍵在于能不能跟上時代的變化，不能跟上時代的變化就被別人超越。所以對企業來講最大的挑戰就在于，不能有思維定式，要永遠面對顛覆性的創新，這個顛覆性的創新就是企業領導人的自我顛覆。

古希臘哲學家赫拉克利特有一句名言：人不能兩次踏進同一條河流。原因就在于新的水流過你的身邊，流過的水已經不是原來的水了。時代也是一樣，時代每天都會有變化，企業一定要根據時代的變化不斷顛覆，而觀念的改變就帶來了戰略和組織的改變。

美國企業史學家錢德勒認為企業成長取決于兩個變量，一個是戰略，一個是組織，并且戰略決定組織，如果戰略改變了，組織一定要改變，而組織從屬于戰略。戰略就像一個人的腦袋，組織就是人的身體。他在走路的時候，如果要向右拐，腦袋轉到右邊了，但身子沒有轉到右邊，也就是說組織沒有轉過來，這個轉型是不可能完成的，所以戰略與組織之間是相輔相成的。

“戰略跟著觀念”改變，組織跟著戰略改變。在這方面，海爾正在探索一類新型組織“自主經營體”。海爾8萬多員工變成2000多個自主經營體，讓每一個小團隊都面對市場。這種改變會帶來什么呢？借用德魯克的一句話，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。海爾要為員工搭建一個機會公平、結果公平的平臺，為員工提供資源和能力，使他在平臺上創造出更大價值。

最后，模式要具時代性和國際性。所謂時代性，就是符合互聯網時代的需要，所謂國際性，就是對所有的企業都有用，都認可這個模式，而且可以學，就像國際上都曾經學習日本的全面質量管理，以及后來美國的六西格瑪一樣，它們都有一個共同特點，給整個世界范圍的企業管理帶來非常大的變化。諾貝爾經濟學獎得主、美國經濟學家道格拉斯·諾斯認為，一個企業、一個國家如果要成功，并不是取決于表面上看到的新產品、新技術，本質上是取決于制度。

如果制度能夠使企業適應時代的變化，那么這個模式一定是普適的。在時代變化的情況下，海爾創造了“人單合一”雙贏的管理模式。所謂“人”是員工，“單”不是簡單的訂單，而是用戶需求，“合一”就是把員工和用戶的需求連到一起，讓員工直接為用戶創造需求。把用戶化解到每一個人身上，問你的用戶是誰，這個其實很難回答。

但是，現在不回答不行，為什么呢？《第三次工業革命》作者杰米里·里夫金分析認為，第三次工業革命的本質是個性化生產，也就是從原來大規模制造變成大規模定制，需要滿足用戶個性化需求，這對企業提出的挑戰非常大。去年我們并購了日本三洋的白色家電，并購前三洋白電是虧損的，我們整合過來不到一年就停止了虧損，并開始盈利，這其中的關鍵是我們推行了“人單合一”雙贏模式，這說明海爾模式具有時代性和國際性的特點。