低線內(nèi)衣市場的銷售秘密

《2009～2012年中國內(nèi)衣市場投資分析及前景預測報告》顯示，我國內(nèi)衣市場2011年銷售額達到1000億元以上，且正以每年近20%的速度持續(xù)增長，其中女性內(nèi)衣占60%。這是服裝產(chǎn)業(yè)最后一塊黃金市場，也是競爭日趨白熱化的市場，特別是在低線城市。

2012年，在服裝行業(yè)終端銷售整體表現(xiàn)疲軟的情況下，我國女性內(nèi)衣行業(yè)卻一直表現(xiàn)良好，銷售額呈現(xiàn)快速增長的態(tài)勢，而且已經(jīng)形成以黛安芬、安莉芳、歐迪芬等為代表的國際品牌，以都市麗人、奧麗儂、依之妮等為代表的南派品牌，以水中花等為代表的江浙品牌，和以愛慕、桑扶蘭等為代表的北派品牌。

該行業(yè)盡管“看上去很美”，但是在國內(nèi)的二、三線甚至四線城市，受到這些市場品牌雜亂、模仿跟風嚴重、同質化競爭嚴重、利潤空間下降、庫存積壓等問題困擾，要想生存和發(fā)展并不是件容易的事。占據(jù)國內(nèi)一線城市高端消費市場的知名品牌處于相對穩(wěn)定的發(fā)展，很多其他的同質企業(yè)，卻正在混亂中艱難生存。

在這個過程當中，都市麗人內(nèi)衣連鎖品牌表現(xiàn)亮眼。這家從深圳、廣州發(fā)家的內(nèi)衣品牌，從2006年開始將店鋪鋪向全國二、三線市場，其銷售額和專賣店數(shù)量一直快速增長，到2011年已經(jīng)實現(xiàn)40億元銷售額（愛慕在2010年的銷售額是20億元），并在2012年底在全國鋪設完成4800家專賣店。

一家名不見經(jīng)傳的內(nèi)衣品牌，是如何在復雜的二、三線市場求得生存和發(fā)展的？又是如何解決低線市場中面臨的種種問題的？

擺脫店面同質化

在二、三線市場，會有幾十個，甚至上百個內(nèi)衣品牌同時面世的情況。這也導致了中低端內(nèi)衣市場的同質化現(xiàn)象特別嚴重。

除了產(chǎn)品的款式設計的同質化之外，在門店的營銷模式上大部分高度雷同。比如在一條商業(yè)街上，同時存在好幾家不同品牌的內(nèi)衣店，但是除了店面的名字不同之外，其產(chǎn)品的款式設計、陳列方法、導購的銷售方法，甚至店內(nèi)的促銷、優(yōu)惠活動都基本相同。這樣的雷同導致很多中、低端內(nèi)衣品牌失去自身的品牌特色，對本身的品牌定位模糊，在品牌文化和內(nèi)涵方面的打造極不充分。最重要的是，消費者進店消費后對品牌印象不高，很難形成品牌忠誠度。

“其實都市麗人之所以能被消費者快速接受，一個重要因素在于都市麗人的集成式品類營銷模式。”都市麗人董事長鄭耀南說，很多女性顧客要把不同品類的貼身衣物購全需要走很多地方，而且還承擔著給自己的愛人和家人購買貼身衣物的任務。所以都市麗人在品牌創(chuàng)立之初，就將內(nèi)衣、內(nèi)褲、襪子、家居、保暖、背心、塑身美體，甚至男士內(nèi)衣、睡衣都放在一起銷售，讓消費者在店內(nèi)一站式購齊。而低線市場的很多中、低端品牌以及一些雜牌內(nèi)衣店在近兩年才意識到將女士內(nèi)衣和其他相關產(chǎn)品搭配來賣。

“其實集成營銷并不是一個新概念，比如商場就是一個集成營銷。但是都市麗人對集成營銷做了一個突破，就是不做太多的周邊產(chǎn)品，只做貼身衣物。把內(nèi)衣、內(nèi)褲、襪子、保暖、家居這種關聯(lián)性和品類性非常接近的產(chǎn)品放在一個門店，促使顧客進店之后購買最多的產(chǎn)品。”鄭耀南如此解釋集成營銷。對此，公司每年都會引進一些新的產(chǎn)品，鄭耀南把它們叫做新的生意機會。比如，都市麗人從2009年開始售賣男士內(nèi)衣褲，到目前為止，男性產(chǎn)品的銷售額已經(jīng)占到總銷售額的十分之一左右。而近兩年新增的襪子系列產(chǎn)品銷量增長也十分快。

用“快”、“時尚”PK掉庫存

低線城市產(chǎn)品同質化的問題已成不爭的事實，這一現(xiàn)象帶來的連鎖反應就是產(chǎn)品庫存嚴重。很多內(nèi)衣企業(yè)為了消化庫存，又發(fā)起價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)。但是隨著這幾年原料成本和人工成本的增加，價格戰(zhàn)導致的最終結果是利潤越來越薄，資金更加缺乏，如此惡性循環(huán)。而資金缺乏帶來的直接結果是很多企業(yè)只能停留在單一產(chǎn)品、單一品類的生產(chǎn)規(guī)模上，缺乏抵御市場變化的風險能力。

“現(xiàn)代女性對內(nèi)衣的需求是多變性的，所以都市麗人的品牌策略集中在‘快時尚’。”鄭耀南說，都市麗人現(xiàn)在每季將提供上萬種單品，以不同的系列滿足不同的訴求。這一策略需要企業(yè)雄厚的資金實力做基礎。

從2010年開始，都市麗人每年投入3000萬元左右來完善從供應商到零售終端的信息化系統(tǒng)，每一個門店都和這個系統(tǒng)相連接。這一系統(tǒng)的信息關聯(lián)了從原材料、半成品、成品到門店零售的一系列數(shù)據(jù)，以便快速反應，及時調整生產(chǎn)和節(jié)奏。同時，都市麗人還會派出現(xiàn)場人員測算諸如每小時多少人經(jīng)過，多少人關注，多少人進店，多少人購買，流失率多少，在每個產(chǎn)品面前停留多少時間，特價產(chǎn)品會帶來多少消費人群等詳細數(shù)據(jù)，十分精確地了解門店的銷售情況。

“信息化管理使得我們對市場的反應速度可以縮短到一小時，同時即便門店高速擴張，也不會失去控制。”鄭耀南說。

這些舉措使得都市麗人對庫存的控制擺脫了“事后消化”的被動階段，而是主動依靠信息化在“事前”就做好了供應鏈、產(chǎn)品、價格的及時調整，因此產(chǎn)品庫存一直控制在合理的比例。

走大眾化專賣店經(jīng)營

鄭耀南早在1998年剛考察內(nèi)衣市場的時候，發(fā)現(xiàn)當時市場的空白點——要么是大商場的高端品牌，要么是小超市，甚至是路邊攤的中、低端產(chǎn)品，缺乏適合大眾消費的質優(yōu)價廉的內(nèi)衣品牌。因此，鄭耀南將都市麗人的經(jīng)營模式定位在品牌連鎖經(jīng)營。

在企業(yè)發(fā)展過程中，鄭耀南逐步剝離掉中間的制造環(huán)節(jié)，而將主要精力放在產(chǎn)業(yè)鏈上游的研發(fā)環(huán)節(jié)（產(chǎn)品設計、創(chuàng)新）以及終端的銷售環(huán)節(jié)（店面管理）。也就是說，鄭耀南將重心放在上游的“快時尚”品牌策略以及終端的專賣店經(jīng)營上來。從而逐步變身為品牌制造運營商和服裝零售商。

“消費者到了門店以后，會買什么產(chǎn)品、習慣什么類型的音樂、傾向哪種形式的貨品擺放、員工與顧客要怎么溝通、通過什么形式跟消費者互動等等，這些都是有標準和要求的。”鄭耀南說，而這些標準體系是鄭耀南親自和團隊一起制定的，是鄭耀南每年超過100天深入“前線”的結果。

而面對逐漸增加的門店，鄭耀南的辦法是安排店面督導來幫助每一家店統(tǒng)一標準、加強培訓以提升業(yè)績。加盟商們會得到十余項課程的修煉，包括品牌管理、促銷管理、訂貨管理、危機管理等等，這些細節(jié)和標準化管理不僅確保了95%的加盟商都存活下來，并在兩年內(nèi)收回成本。

與之對比，在低線內(nèi)衣市場，近幾年來涌現(xiàn)出很多二、三線品牌，因為進入商場專柜的門檻太高，很多轉而投向門店經(jīng)營。但是低線城市分布廣闊，很多都是代理加盟經(jīng)營，所以會出現(xiàn)一家代理商銷售多個品牌的現(xiàn)象，這樣的結果是品牌形象不鮮明，也不利于品牌自身形象的發(fā)展。

目前，都市麗人通過產(chǎn)業(yè)鏈技術的升級控制了成本，從而將文胸、睡衣、保暖衣等主營產(chǎn)品的價格一般都控制在50元到200元之間。但是，鄭耀南也意識到，消費者除了可接受的價格，已經(jīng)開始注重產(chǎn)品的附加值，也就是品牌價值。而像都市麗人這樣的本土品牌還處在“發(fā)育”階段，無論從品牌知名度還是品牌形象的塑造上來講，還有很長一段路要走，比如他們近幾年開始向一線城市進軍以提升品牌形象，2012年邀請了林志玲做代言，這些僅僅是個開始。