殺一儆百or下不為例 如何對待犯錯的員工?

經(jīng)常會聽到管理者對下屬犯錯的抱怨，經(jīng)驗不足，素質(zhì)太差，總之員工犯了錯，問題都出在員工身上。

人非聖賢，孰能無過，其實企業(yè)的員工沒有不犯錯的，關(guān)鍵是管理者應(yīng)該如何對待犯錯的員工，才能減少員工犯錯的機(jī)會。

完善管理機(jī)制減少犯錯機(jī)會

一般說來，一線員工會在4個方面犯錯：

一是知識，沒有足夠的專業(yè)知識使其經(jīng)常犯錯而不自知；

二是態(tài)度，由於態(tài)度不端正，知道怎麼做，但是懈怠和取巧；

三是技能，在技能上，遇到問題無法應(yīng)對。這也是員工的上級管理者總拿來說事的一點(diǎn)；

四是管理，對自己的時間、工作流程、目標(biāo)無法管理。做事難有效率與效果。

要使員工不犯錯，就需要企業(yè)針對以上員工犯錯的幾個內(nèi)在問題來進(jìn)行改進(jìn)。至於員工在一些細(xì)節(jié)上犯錯，則需要有經(jīng)驗的上級或老員工對其進(jìn)行前期培訓(xùn)溝通，使其犯錯概率降低。

例如在可口可樂，每個員工的工作目標(biāo)都被進(jìn)行了透徹的分解，分解到每個人、每個時間段、每個區(qū)域、每個地點(diǎn)、每個客戶、每個產(chǎn)品、每個終端、每個活動，並且在每個執(zhí)行和管理節(jié)點(diǎn)，都基本提供指導(dǎo)手冊和管理手冊，涉及控制目標(biāo)、執(zhí)行步驟、推進(jìn)進(jìn)度、可能遇到的問題及改進(jìn)措施等。這樣，員工可能犯錯的地方，公司早就提供了一些幫助措施，所以，員工犯錯都很難！並且在執(zhí)行過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)都能來到現(xiàn)場，進(jìn)行現(xiàn)場督導(dǎo)和幫助，員工就更難犯錯了！即使在過程中員工執(zhí)行遇到了一些沒有遇到過的問題，也能現(xiàn)場解決。

懲罰並不是最好的方式

管理者在對待犯錯的員工時，最容易犯的一個錯誤就是：過分依賴懲罰，以罰代管。事實上無數(shù)的管理實踐已經(jīng)證明，即使員工犯了錯，懲罰也不是最好的方式。單純的懲罰最多會帶來被動地遵守，大家充其量是為了規(guī)避懲罰而減少再犯，卻很少能夠幫助建立真正的責(zé)任意識和是非觀念和企業(yè)精神。甚至如果用不好的話還會造成管理者和員工之間的敵對情緒，導(dǎo)致後續(xù)變換了表現(xiàn)形式而一再犯錯。

英國行為學(xué)家萊曼波特（Lyman w·Porter）提出了著名的管理學(xué)中的波特定律就告訴我們：不要只盯著下屬的錯誤，當(dāng)下級遭受管理者許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其餘的就聽不進(jìn)去了，因為他們正忙於思索論據(jù)來反駁開頭的批評。

美國有一家炸薯條的工廠，就是因為沒有認(rèn)識到這種試圖用懲罰代替改造的傳統(tǒng)處分方式的弊端，總是以嚴(yán)厲的懲罰來對待犯錯的員工，導(dǎo)致了員工和管理層的尖銳對峙。

把「教育」放在「處罰」之上

日本著名企業(yè)家和管理大師稻盛和夫曾經(jīng)說過：「比完善的制度更重要的是改變?nèi)诵摹！蛊鋵崳瑢Υ稿e的員工，我們同樣可以這樣說，「比懲罰員工更重要的是，讓他們真正認(rèn)識到自己的錯誤，在內(nèi)心深處產(chǎn)生羞恥感和內(nèi)疚感，並在明確企業(yè)要求的情況下，自發(fā)自願地去改進(jìn)。」否則企業(yè)處罰和員工犯錯之間就會演變成一種鬥智鬥勇的智力對抗，同類的錯誤還會繼續(xù)發(fā)生，甚至愈演愈烈。

面對犯錯的員工，永遠(yuǎn)要記得的一個原則是：讓他們意識到自己的錯誤是比懲罰更重要的事情，「懲前毖後」只是手段，「治病救人」才是目的。讓員工有真正自覺改正的心，否則，他們只會認(rèn)為這是管理者小題大做，或者是「故意和我過不去」。

風(fēng)起於青萍之末。在員工第一次犯錯、犯小錯的時候，就讓他們認(rèn)識到自己的不對之處，建立起正確的是非觀。這才是解決員工屢犯不改的根本之策。

有一家公司是這樣對待遲到了的員工：遲到幾分鐘罰站幾分鐘，老闆帶頭執(zhí)行，對遲到的員工既不罰款，也不批評，就讓你在眾目睽睽之下站著開會或者參加討論，久而久之員工會因為沒面子、不好意思等，自覺養(yǎng)成了守時的習(xí)慣。

重視員工的選擇和使用

《黃帝內(nèi)經(jīng)》認(rèn)為，醫(yī)者的最高境界是「不治已病治未病」。事實上，管理的最高境界也是如此。從源頭上和過程中減少員工犯錯的動機(jī)和可能，是管理員工犯錯的最高境界。當(dāng)然要做到這一點(diǎn)，需要企業(yè)從人員，機(jī)制、制度流程，文化、理念、價值觀三個方面協(xié)同努力。

毫無疑問，好員工首先是選出來的。而這，也是很多主管容易忽略的事情。很多時候，主管們會因為「著急用人」或者是覺得這個人「可以衝業(yè)績」等，而不對員工進(jìn)行詳細(xì)考察就招錄進(jìn)來。錄用之後才發(fā)現(xiàn)問題多多，然後試圖改造他，結(jié)果發(fā)現(xiàn)消耗了大量的時間、精力，往往卻收效甚微。

其實，一個優(yōu)秀的管理者，他一定是一個好的人力資源經(jīng)理。他知道，與其把時間和精力放在事後費(fèi)盡心思，將不適合的員工朝自己期待的方向去改造，不如一開始就花時間精挑細(xì)選，找到對的人。