臺灣團隊撤離 大陸國企接收 50:50「新光風波」後的股權怪圈

案例重現

有媒體近日報導，被稱為「中國大陸最大最賺錢單體百貨」的北京新光天地，其臺灣運營團隊已經正式撤出，經營管理由本土股東北京華聯集團接手。有記者向新光天地的兩大股東臺灣新光三越和北京華聯尋求證實，均未得到明確回應。即使如此，據報導此事在北京華聯新光百貨有限公司（新光天地所屬公司）已非秘密，只是公司下達了指令嚴禁員工對外透露，熟悉此事的業內人士也證實了此消息。

而運營團隊撤出後，臺方股東是否還會繼續保留在北京華聯新光百貨有限公司的50%股權，目前尚不清楚。工商登記資料顯示，北京華聯新光百貨有限公司仍然屬於「臺港澳與境內合資」企業，而在新光天地的官網上，顯示股權信息仍然是臺灣新光三越百貨與北京華聯集團各占50%。

熟悉北京百貨行業的人們可能還依稀記得5年前臺灣新光三越與華聯集團就北京新光天地爆發的大規模衝突，時過境遷，這場在合作之初被興奮地描述為「天作之合」，而後卻波折不斷的「婚姻」，終在外界的多年猜測和擔憂下，以臺灣團隊退場、大陸股東接手的結果「告吹」。

然而，不同於往日的轟轟烈烈，兩家公司對此事皆採取迴避的態度，這令這場業界廣為關注的事件越發撲朔迷離——臺灣團隊的撤出，是出於成本考慮，且在新光天地商業模式比較成熟背景下的「平穩過渡」？是兩家股東在履行之前定下的合作協定？還是經營理念差異下，管理權之爭導致的合作破裂？而臺方團隊撤出新光天地後，華聯能否繼續其優秀的經營，能否維持其原有的驕人業績，一時成為業界討論的焦點。

「貌合神離」矛盾由來已久

新光天地曾是大陸與臺灣合作的明星項目。2005年10月，新光三越與北京華聯集團合資設立華聯新光百貨公司，資本額總計7.5億元（人民幣，下同），雙方各持股50%。2007年4月，新光天地在一片歡呼聲中開張，號稱囊括了Gucci、Chanel、Christian Dior在內的全球938個品牌，成為北京又一世界品牌集合地，開業以後，人氣節節攀升。

然而僅僅在幾個月後，新光天地就遭遇了一場突如其來的風暴。在2007年的一次董事會上，雙方因一筆5800萬元的硬體修建工程款發生糾紛，鬧得不歡而散。

當時的新光天地由臺灣新光三越派駐的臺灣運營團隊負責運營，華聯不參與任何經營管理，從前期籌備到後面運營招商，華聯一直信守合同。而據了解，相比較華聯一開始的「大度」，新光三越的態度卻比較「托大」，一切的執行手續基本自己作主，並不通過董事會；如此強勢的態度難免造成合作方心理上的不愉快，矛盾由此出現。

最終，華聯一直壓抑著的怒氣在一筆有「黑箱操作」嫌疑的工程款面前爆發了，兩大股東瞬間反目，隨後一個多月內雙方紛爭不斷，甚至「驚動」了國臺辦（國務院臺灣事務辦公室）。

在大陸相關主管部門的調節和「施壓」下，雙方以一紙冷靜的聲明宣告和解，有了個貌似皆大歡喜的結局。而對「重婚」後的前景，多位業內人士當時均表示出對雙方未來順利合作的擔憂：持股雙方各占50%的股權模式很容易使運作效率低下或發生矛盾，因為沒有任何一方絕對控股；且百貨是非常區域化的行業，不同地區的經營者理念有很大差異，產生分歧很常見，雙方又都是強勢集團，很難作出讓步，因此雙方矛盾還將持續爆發。

50：50的尷尬

如同從某種不穩定的狀態終於重回暫時的穩定，「新光風波」和業界預測的一樣，當初北京華聯以土地、建築物加上現金入股，持股50%；新光則以經營團隊和技術、招商和商場內部的裝潢費用入股，加上部分現金，持股50%——這種過於強調權力與風險「平攤」的股權結構正是造成雙方分裂的源頭所在。

戴德梁行商鋪部高級助理董事張家鵬認為，「以『50對50』為起點來合作本身就有問題。走『50路線』的利在於幻想風險共擔，但是這個利小於日後的隱患。權力不統一，誰也決定不了誰，所以能夠合作好的例子少之又少。」

另一位業內人士表示，商業開發走「50路線」，無非相當於更高層次的賣產權行為。商業需要持續經營，長期調整。而經營管理權不統一，將導致各項工作上的麻煩：如對引進品牌上的不同意見，對未來宣傳促銷上的不同意見，對業態調整上的不同意見。「50路線所帶來的困難，就卡在對細節工作的協調統一上」。

而業界因為「50對50」落馬的，遠遠不止新光天地一家。

1993年，北京王府井東安集團與香港新鴻基地產有限公司決定合資在東安市場原址興建一座新的購物中心，名為「新東安市場」，兩家各占有50%股份。隨後竣工的新東安，當時京城最大的商業設施，一時間名震八方。

然而，「新東安」開業不久，經營業績就持續下滑，遠遠低於兩位股東最初的設想。兩東家擁有旗鼓相當的話語權，由此直接導致了在商業經營方面的分歧。6年後，兩股東在政府協調下分家，改制後的新東安由香港新鴻基地產公司持股90%，王府井東安集團保留10%的名譽性合作權益。

由此可見，內部管理的不統一，常常是兩股東分家的最根本原因。「做商業最怕的就是：雙方不是不懂，而是路子不同各執一詞。最終往往是折衷，得出非此非彼的結果，同時還阻礙了決策的進程。」一位商業地產專家指出。

信任危機與信用危機

深入探究新光三越與北京華聯這場「婚姻」的背後，邏輯其實很清晰：華聯缺乏經營高檔百貨的經驗，而身為臺灣百貨業老大的新光三越想要躋身大陸市場，卻要面對大陸高檔百貨和奢侈品市場的發展趨勢判斷不明及宏觀政策等諸多風險，因此，新光三越與華聯的合作甚至可以理解為「各取所需」。然而更為重要的是，如果雙方已經達到自己的目的，他們是否還存在共同的目標？「採取50∶50的股權分割模式，更多的原因恐怕還是『缺錢』。」有業內人士表示。

「中國一些特殊的經商文化習性，造成了『沒錢是朋友，有錢是敵人』的局面。」上述業內人士說。賺不到錢的時候可能還能夠維持合作的局面，一旦挖到「第一桶金」，就開始矛盾不斷。「我們接觸過不少合作破裂的項目，其根本點在於合作雙方不信任，認為對方中飽私囊，因而導致利益衝突。」 上述業內人士表示，一些企業的合作雙方往往顧慮太多，沒有一個最終目標，由於不信任影響彼此關係。

信任危機的背後，是許多企業的「信用危機」。「大陸信用體系的不完備，增大了合作風險。」上述業內人士坦言，「所以，處在商業運營公司的角度，一定要注意判斷這個項目股權是否完整。如果項目股權分散，最好不要接手。」

儘管像新光天地這樣的矛盾已經被人為地努力平息，但從長遠看，外資獨資仍將是一個必然的趨勢。漢博投資董事王永說：「2004年零售業開放之後，謹慎的外資或許還要和一個中方夥伴聯合。但隨著這個市場的穩定增長，外資百貨大鱷將越來越多地大方甩開陸資夥伴單幹了。」另外，投資基金公司聯手外資百貨品牌的方式，也是未來一個「雙贏」的戰略，無論是對外資百貨公司加速在大陸「跑馬圈地」，還是投資基金公司坐等物業升值獲得回報，都是不錯的選擇。