靈北：專注神經精神領域

從偏隅北歐市場到如今的全球化運作，從簡單的藥品到疾病生物學的研發應用，靈北通過自己近百年發展歷史，充分詮釋了一個專科藥企的成功發展史。

靈北公司（以下簡稱“靈北”）是斯堪的納維亞半島上的第二大制藥企業，排名僅次于赫赫有名的胰島素巨頭諾和諾德。作為一個具有近百年歷史的制藥企業，靈北的藥品開發一直扎根于神經精神領域，由此建立了在制藥業獨特的地位……

貿易起家

靈北公司始創于第一次世界大戰初期的1915年。戰爭的爆發為交戰雙方帶來了大量的物資需求，丹麥商人漢斯·靈北（Hans Lundbeck）在丹麥首都哥本哈根成立了一個以自己名字命名的貿易公司經營進出口業務，其經營的產品涵蓋了食品、機械、攝影器材等，無一不有。戰爭結束后，受益于丹麥貨幣的升值，靈北繼續與它在歐美的供應商保持著良好的關系并拓展了經營能力。

1924年，公司的另一名創始者Edouard Goldschmidt加入了靈北，為這個公司開啟了通向醫藥市場的大門——在Goldschmidt的領導下，靈北開始進口各種各樣的醫藥產品，如痔瘡藥物、止痛劑、止瀉劑或是OTC產品來滿足丹麥市場的需求。

在經營醫藥產品的同時，靈北還不失時機地將觸角擴大到化妝品、香水、嬰兒護理品等多個領域，意圖在多個方面拓展其商業機會。不過，這樣的“純進口”業務到了30年代初就遇到了挑戰：西方世界進入了經濟大蕭條的年代，為了自保，丹麥政府提高了進口（特別是成品）的門檻。這一做法最終讓靈北選擇了自行生產。隨后不久，靈北開始在國內建立了自己的生產基地，并以批量進口分裝的形式來開展業務。

1937年，醫藥專家Olof Hubner加入了靈北，他的加入使靈北開始了從“賣藥”到“造藥”之間的轉變。

Olof Htlbner是一名藥理學碩士，上任后不久他就率領他的團隊為靈北開發了歷史上第一個自主品牌醫藥產品Epicutan用于傷口的護理。隨后不久，根據Olof Hnbner的安排，靈北將公司從哥本哈根遷移至Valby市。在那里靈北終于第一次建立了屬于自己的科研實驗室和藥品生產基地。

然而，1939年第二次世界大戰的爆發又一次影響到了靈北的發展軌跡，納粹德國閃擊戰占領了丹麥全境，迫使公司的主要股東Goldschmidt離開了靈北的管理團隊。即便如此，戰爭期間的靈北也并非一無是處，在Olof Hnbner的領導下，公司的研發團隊改良了其商業伙伴開發的產品，推出了一個治療尿路感染的新產品Lucosil，但卻因為戰爭所導致的生產原料匱乏沒能大規模推廣。隨著戰爭結束，Goldschmidt重新回歸到公司的經營之中，同時以戰爭賠償的方式從德國人手中接管了一個產品凱托米酮。經歷了數年的工藝改進與進一步開發，靈北最終于1952年成功地將這個產品以Ketogan的商品名推向市場，用于重度疼痛的治療。

專科轉型

到了20世紀50年代，公司的第一代創始人漢斯·靈北（卒于1943年）與Edouard Goldschmidt經先后去世，靈北旋即重組為由靈北與Goldschmidt兩大家族控股的股份制企業。隨后，在Olof Hubner的努力下，公司的經營重心愈來愈偏重于新醫藥產品開發。1952年，在諾貝爾醫學獎獲得者賽爾曼·瓦克斯曼的幫助下，靈北開發了其歷史上第一個抗生素產品Neomycin。隨后，為了擴大Neomycin的研究和生產，靈北在公司總部附近建立了一個新的微生物實驗室與藥物生產工廠，專門從事新的抗生素開發。

更大的機遇來自于化學家P.V.Petersen帶領的研發團隊所創造的貢獻。在Petersen看來，神經系統領域是一片充滿商業機會的市場。為此Petersen從40年代末開始，逐步完善了靈北研發團隊中的各項功能，包括藥理學、毒理學、生物學以及制藥工藝等各項研究。

當時的靈北研發人員發現氯丙嗪雖然是一個療效十分突出的抗精神病藥物，但它的不良反應也十分突出。為此靈北的科研人員巧妙地改換了氯丙嗪之中的一個化學基團，創造了一個不良反應更低的新產品氯普噻噸。1957年，靈北最終成功合成了這個產品，并開發了新產品氯普噻噸，于后一年將這個產品命名為Truxal并推向了市場。對于靈北而言，這一舉動無疑具有劃時代的意義，它令靈北在精神疾病治療領域這樣的細分市場中留下了一個堅實的腳印，加快了靈北向神經精神領域專科藥企轉型的步伐。

Truxal的成功堅定了靈北從事醫藥業務的信心，同時也為公司研發后續產品帶來了必要的資金支持。隨著業務的不斷擴大，原先在Valby市的生產設施已經無法滿足公司業務擴張的需要，為此它在丹麥的LumMs新購置了一個奶制品廠并將其改造成全新的藥廠，用以拓展企業的藥品生產能力。在此后的10余年內，這個原先的奶制品廠最終被改建成一個綜合性的生產基地，其中包含了4個化學原料藥合成車間、一個鍋爐房、一個實驗室，以及其它相關車間與倉庫。

1965年，靈北的第二個神經系統藥物Fluanxol問世，它主要用于抑郁癥與精神分裂癥的治療。到了1972年，靈北第一次將當時剛剛興起的藥物緩釋技術應用于其抑郁癥與精神分裂癥治療用藥Fluanxol之上，這個產品成為了靈北歷史上首個緩釋類藥物制劑。一般而言，緩釋制劑具有給藥方便和提高病人依從性的優勢，這對于治療精神病人這一特殊人群的優勢自然是不言而喻的。

隨著公司業務的日漸拓展，靈北的內部股權架構進行了又一次調整——由漢斯·靈北的遺孀格蕾特·靈北（Grethe Lundbeck）設立的靈北基金收購了原先由Goldschmidt家族控制的股份，從而令靈北再次成為了一個基金性企業。與此同時，考慮到丹麥本土市場的有限性，靈北加大了向更多歐洲國家市場開拓的步伐。

在40到50年代末，靈北的“國際化”僅限于周邊的挪威、芬蘭、比利時、荷蘭等國家，而到了60年代末與70年代初，靈北開始在英國盧頓、巴黎和紐約建立其代表處或開設分公司，并將過去的舊的代理協議改換成了靈北直接經營進行銷售的業務模式，籍此希望創造更好的銷售業績。

除了對外擴張的步伐，70年代的靈北同樣開始了企業內部的業務改革與優化：首先公司關閉了化妝品和香水部門，從此徹底結束了靈北作為一個商業貿易公司的歷史；隨后，靈北的高層意識到公司現有的抗生素研究項目前景并不樂觀，最終公司大膽地放棄了所有的抗生素研究，從此公司徹底成為一個神經精神用藥的制造企業，在當時這也是整個公司利潤最為豐厚的業務組成部分。為了保證最終的研發成就，靈北還大幅度削減了科研項目的數量，放棄了那些希望渺茫的在研產品。通過這些積極調整，靈北終于徹底完成了從創業之初貿易公司向專業化的專科藥企的轉型過程。

Cipramil的成就

經歷了一系列的調整，80年代初期的靈北已經徹底轉型為專注于神經精神領域的專科企業。公司旗下主要產品包括了精神分裂癥與抑郁癥的治療用藥Truxal，Fluanxol，Cisordinol，Saroten與Noritren等。在當時，靈北的主要發展戰略就是開發更多更有效的藥物來治療各類精神疾病，新產品的臨床表現也將直接決定企業的命運。

但是，靈北在整個80年代的銷售增長卻乏善可陳。當時的靈北本身規模相對有限，公司也沒有十分強大的營銷團隊，與大型制藥企業進行直接競爭顯然有點困難重重。相比較而言，靈北最大的競爭優勢在于其新產品的研發，但研發本身也不可能在短期之內取得唾手可得的成就。而且當時各國藥政部門對新藥評審的把關越來越嚴格，這無疑會拉長了每一個企業的研發周期，進而影響到企業的經營收益。1987年，靈北決定從外部招募Erik Sprunk-Jansen擔任公司的董事總經理，以此加快企業的發展步伐。

到任后的Sprunk-Jansen很快展開了大幅度的人事和組織架構的改革。目的在于優化企業內部的組織架構管理，為企業的管理團隊“瘦身”，并進一步完善企業現有的各項藥品研發項目。這樣的改革為Sprunk-Jansen帶來了“格陵蘭屠夫”的名聲（Sprunk-Jansen之前在格陵蘭的某公司任職），但最終為靈北帶來了效率的提升。雖然公司整體規模有限，但卻具備了與世界一流制藥企業抗衡的實力。此外，針對靈北營銷能力疲弱的短板，Sprunk-Jansen在上任后的第一年就新招募了100多名銷售人員，同時在幾個主要的海外市場上都設置了主管負責人。

不過，最重要的還是新產品的誕生。經歷了15年的漫長歷程，靈北自主研發的新產品Cipramil于1989年在丹麥上市，隨后陸續登陸了70多個國家的醫藥市場。Cipramil是一種SSRI類抗抑郁藥物，其同類產品包括了禮來的百隴解、葛蘭素史克的賽樂特、輝瑞的左洛復等等，不過Cipramil擁有著明顯的安全性優勢，其臨床表現一點也不亞于這些制藥巨頭的產品，這使得Cipramil很快脫穎而出成為了這一領域內銷售增長最快的明星產品。

得益于Sprunk-Janserak任之初的相關改革，90年代初的Cipramil在歐洲市場上表現出旺盛的競爭力，迅速在歐洲市場獲得可觀的市場份額，靈北的銷售收入也因此扶搖直上。公司銷售收入于1995年達到18億丹麥克朗，而到了1999年這個數字一下子上升至42億丹麥克朗。與此同時，從1995年到1999年，靈北的研發投入也從2.6億丹麥克朗上升至8.2億丹麥克朗，公司的研發線也因此得到完善。

然而，美國市場才是抑郁癥最大的海外市場，但靈北在美國卻沒有堅實的經營團隊和營銷力量。不僅如此，考慮到抑郁癥藥物歷來就是全美醫藥市場上競爭最為激烈的領域，尋求一個適當的第三方伙伴來幫助推廣Cipramil也并不是一個簡單的工作。在經歷了3次失敗之后，靈北終于在1996年柳暗花明般地找到了一個理想的合作伙伴，與美國Forest藥廠達成合作協議，由后者進行Cipramil在美國地區的市場營銷工作。兩年后，Cipramil取得了美國FDA頒發的市場通行證，以新的商品名Celexa開始了美國市場的征程。

Forest沒有辜負靈北的期望，雖然競爭十分激烈，但Forest制定了周密的營銷計劃，并大肆擴張銷售團隊，通過其有效的營銷執行力僅在Celexa上市后的兩年內就取得了14%的美國市場份額，從而讓美國市場成為了Cipramil/Celexa最大的單一海外市場。這場合作的勝利同時也令Cipramil/Celexa的銷售比重占據了靈北全部收入的80%左右。

更多的產品

出色的經營業績不再讓靈北顯得默默無聞。1999年，在成立了80多年之后，靈北啟動了其IPO計劃，向公眾投資者出讓20%的股權而計劃募集27億丹麥克朗的資金，從而成為了哥本哈根證券交易所的上市公司。在當時，靈北的日常運營并不缺乏資金，但啟動了IPO計劃之后卻能讓整個公司的日常運作變得更加透明，同時令整個公司的管理層更好地擔負起職責，從而有益于靈北加快海外市場的進軍步伐，并與大型制藥巨頭一比高下。另外，成為上市公司之后也能讓靈北用期權的形式作為一種新的員工激勵方案。

2000年，靈北發動了其歷史上第一次公司并購案，收購了意大利VIS藥廠提高了自身的化學藥物合成能力。此外，隨著公司在歐洲的抑郁癥治療領域內的聲名鵲起，靈北與互聯網服務企業NetDoktor達成了合作協議，共同建立一個覆蓋歐洲各國的抑郁癥教育的健康網站，此舉顯然對鞏固靈北在歐洲市場上的地位有著積極的意義。2003年，靈北又收購了美國Synaptic公司，在這個基礎上建立了美國的研究基地。

Cipramil在歐洲和美國的化合物專利先后于2002年和2004年到期，而這個產品當時又占據了靈北總銷售額的絕大多數。如果沒有后續新產品的支持，靈北相當大的銷售收入將在仿制藥咄咄逼人的競爭中化為烏有。幸運的是，早在1997年的夏天，靈北的科學家們就成功地提取了Cipramil的旋光異構體，并且在后續幾年內進一步開拓其產業化之路。最終，這一新產品被命名為商品名Cipralex，并于2001年首先在瑞典批準上市，隨后通過歐洲內部的相互承認原則陸續獲得了歐洲其它國家的上市許一可。在美國，這個新產品依舊被授權由靈北的戰略合作伙伴Forest負責生產和營銷，并以Lexapro的商品名于2002年獲得了美國FDA的批準。

在靈北擔任17年一把手崗位的Sprunk-Jansen于2003年退休，靈北在他的治理下完全成為了一個專注于神經精神領域的專科制藥企業，同時公司在營銷體系建設和海外拓展方面也變得更加地羽翼豐滿。接替Sprunk-Jansen的是靈北研發部門的執行副總裁Claus Braestrup。在公司需要更換統帥之時，靈北選擇了一位研發型的CEO，顯然意在希望能讓企業的產品線補充更多新鮮血液，通過更多新產品上市，逐步化解Cipramil一品獨大所帶來的風險。

業務拓展首先從Cipralex開始。2002年，靈北在英國的Seal Sands新建了一個新的生產基地，專門用于旋光異構體的生產，以此提升Cipralex的生產規模。在此之后，Cipralex成為了靈北最主要的業績發動機，其銷售額也一路攀升，順利地取代了Cipramil成為靈北最重要的收入來源：2002年，Cipralex上市后第一年收獲了7800萬丹麥克朗銷售收入；到了2005年，這一數字達到了26.25億丹麥克朗；直至2011年，Cipralex銷售額達到了其歷史峰值59.57億丹麥克朗。

與此同時，除了抑郁癥產品的更新換代，靈北的另一大成就體現在了阿爾茨海默病治療領域之中。2002年，靈北通過許可協議引進的Ebixa獲準在墨西哥和歐洲各國上市，用于治療中重度阿爾茨海默病。Ebixa是一種全新作用機制的阿爾茨海默病藥物，同時也是全球第一個獲批的用于治療中重度阿爾茨海默病的產品。2004年，通過進一步的臨床研究，靈北又將Ebixa的適應癥擴大至輕中度的阿爾茨海默病，同時又獲得了該產品在加拿大的上市許可，進一步奠定了靈北在阿爾茨海默病治療領域內的經營收益。

2005年初，靈北的第三個主打產品Azilect登陸歐洲市場。Azilect主要用于治療帕金森病，它是靈北與以色列最大藥企梯瓦合作研發的成果，其中靈北主要負責產品上市后歐洲、南非、澳洲等市場的營銷，而梯瓦的主要市場版圖則是北美地區。與Ebixa類似的是，Azilect同樣也是一種作用機制全新的老年神經系統用藥，歐洲越來越嚴重的老齡化趨勢已經注定這些產品的市場前景了。

作為一個專注于神經精神領域的中等規模的制藥企業，靈北十分注重以外部合作方式來提升企業在新產品開發與新市場開拓方面的能力。在公司十年磨一劍地開發了Cipramil以及其后續產品Cipralex，它慧眼識珠地邀請了Forest作為美國地區的市場營銷伙伴，一舉將這兩個產品的影響力拓展到了世界上最重要的抑郁癥治療市場。隨后，公司又先后通過許可協議和共同研發的方式，將Ebixa與Azilect納入到產品庫之中，由此擺脫了公司對抑郁癥產品的過度依賴。除此之外，靈北還先后與德國PAION AG公司、日本武田公司合作共同開發中風藥物、焦慮癥產品等。

全球化征程

2008年，Claus Braestrup突然宣布辭職卸下了首席執行官的職務，來自惠氏制藥的Ulf Wiinberg接替他成為公司新一任的最高領導者。在加入靈北之前，Ulf Wiinberg曾經是惠氏制藥的高級副總裁，負責惠氏在歐洲、中東、非洲和加拿大的醫藥業務運作，在此之前他還負責過惠氏日常消費品業務在英國當地的運營。顯然，這樣的經歷對于靈北而言意義非凡。自從靈北成立以來，公司直接的業務經營僅僅定位于歐洲市場，雖然靈北也曾開發過Cipramil與Cipralex/Lexapro這樣的具有強大競爭力的重量級產品，卻不得不將其美國市場的經營拱手相讓于合作伙伴Forest公司，其結果反而成就了后者在美國市場上的極大成功。顯然，靈北的長遠發展需要將自己的命運握在自己手中，通過全球化的運營來真正奠定公司在制藥界的地位。從這一點上來說Ulf Wiinberg顯然已經重任在肩。

美國是全球最主要的醫藥市場，因此也是全球化戰略中的第一站。2009年，僅僅在Ulf Wiinberg上任一年后，靈北以9億美元現金的報價收購了美國本土藥企Ovation公司，將其改造為靈北重要的北美分公司，從此靈北在美國有了一個真正的業務運營平臺。在企業并購的過程中，Ulf Wiinberg評價認為“Ovation公司擁有著一支嫻熟的管理團隊與以專科為導向的銷售力量”，因此是一個大型藥企的“搶購目標”。不僅如此，Ovation公司還有一個優異的產品線與在研產品庫，這無疑能為靈北現有的產品線補充重要的新生力量。

作為全球第二大醫藥市場，靈北之前并未在日本上市過自己的產品。為了尋求這個市場區域的突破，靈北于2010年與日本本地的持田制藥達成協議，由后者負責在日本進行最重要產品Cipralex/Lexapro的營銷工作。一年后，Lexapro如期在日本上市，靈北的產品終于第一次踏上了日本這片廣袤的市場。

中國市場同樣具有巨大誘惑力，Ulf Wiinberg顯然并不會忽略這個有十多億人口的大國。雖然此前靈北曾經效法其在美國和日本所做的那樣，將其產品在中國市場的權益先后授予了深圳康哲與西安楊森，但中國市場的無窮潛力仍然讓靈北邁出了重要一步。2011年，靈北宣布將在中國天津新建亞洲第一個生產基地，隨后又在上海建立了亞洲的第一個研究中心。中國是全球人口最多的國家，而且其越來越明顯的老齡化趨勢以及更快的生活工作節奏將會帶來更多對神經與精神疾病的關注，無論如何這一定是靈北所不能錯過的重要業務拓展機會。

未來的征程

積極的全球化戰略為靈北拓展了足夠的發展空間，然而對于任何制藥企業而言，只有不斷為臨床提供更新更好的醫藥產品才是它們發展真正的源動力。2012年，靈北又一次走到了一個十字路口：由于Cipralex/Lexapro在美國專利到期，其銷售額立刻頓挫25%，然而當時整個公司還需要這一產品來貢獻其50%左右的銷售收入。不過幸運的是，與10年前Cipramil專利到期時的狀態相比，這時靈北的產品線顯然更加羽翼豐滿，因此也將更能夠抵御這樣的專利懸崖風險。除了抑郁癥的治療產品，靈北已經開發了阿爾茨海默病、帕金森病、癲癇、精神分裂癥等各種治療產品，配合公司的積極的全球化策略，特別是美國市場的擴張來抵消專利到期所帶來的風險。

作為專科制藥企業，靈北在神經系統藥物的研發已經積累了數十年的歷史，其中不僅僅包括了醫藥類的應用型研究，也涵蓋了各種相關于大腦和神經系統病變的基礎研究。從2010年開始，靈北開始采用新的研發策略，也就是在開發新藥的同時更多地從疾病生物學角度入手而并不僅僅著眼于臨床癥狀的描述。與此同時，靈北加大了外部合作，積極與全球各地的合作伙伴展開合作，意欲獲得更多的新產品上市機會。從2010年開始，靈北先后與日本協和發酵、美國Zenobia以及英國Vernalis達成協議，共同開發新的帕金森病治療藥物，隨后又與丹麥藥廠Genmab A/S共同開始了以單抗藥物治療腦部疾病的探索。與此同時，靈北在產品市場營銷方面也加強了積極的合作，如與制藥巨頭默沙東和武田共同推廣精神病藥物，并與日本大冢制藥建立了在全球范圍內共同開發與營銷精神病藥物的新戰略伙伴關系。

抑郁癥是在神經精神治療領域內市場容量最大的組成部分，同時也是靈北過去近30年成長起家的重要起點。雖然Cipralex/Lexapro專利開始到期，但靈北似乎已經找到了下一個寄托，它與武田聯合開發的在研新產品Brintellix將有望重新點燃靈北在這個領域內的競爭力，從而保證靈北在這個領域內的領導地位。

除了打造更強大的產品線與拓展更多的市場空間，外部環境的變化同樣需要靈北積極應對。全球醫藥市場在這幾年內也正發生著深刻的變化，各國醫療改革、仿制藥競爭以及捉摸不定的各國藥品定價政策也給整個醫藥行業的發展帶來了種種變數。為了面對新的挑戰，靈北制定了全球化策略與新的研發戰略之后，同樣也進行了必要的內部組織架構優化。2012年，靈北在歐洲裁減了600個工作崗位，根據公司一把手Ulf Wiinberg的描述，“為了保證轉型期內的成功，我們需要一個更加靈活的商業運營團隊并控制成本”。與此同時，作為一個專科藥企，靈北的組織架構調整增加了對歐洲全科醫生的營銷力度，希望以此創造更佳的銷售業績。

從僅僅一兩個產品到如今豐盛的產品線，從偏隅北歐市場到如今的全球化運作，從簡單的藥品到疾病生物學的研發應用，靈北通過自己近百年發展歷史，充分詮釋了一個專科藥企的成功發展史。雖然沒有經歷氣勢磅礴的企業并購，雖然沒有一擲千金建立一個龐大的營銷團隊，但靈北以一個專科藥企所特有的步伐，在神經精神領域內踩下了一個個堅實的腳印，通過開發一個又_個的具有治療潛力的產品，最終贏得了屬于自己的成就。