大并購后的挑戰

大型醫藥流通業大舉并購、快速擴張后如何管控、整合區域市場資源，提升競爭力成為它們可持續發展所面臨的嚴峻挑戰。

國藥控股成立十年來，通過整合資源，完善網絡，實現了快速做大做強。公司成立之初，營業收入不到70億元、凈利潤不足1億元，到2011年營業收入達到10224億元，實現凈利潤15.6億元，短短幾年時間成為國內第一家銷售額超過千億元的醫藥流通企業。

縱觀國藥控股十年來的發展歷程，我們大致經歷了創業、發展和跨越三個階段，公司規模從2003年成立之初的近20家子公司發展到今天擁有60余家二級子公司、230多家三級子公司。

前幾年我們主要是并購，以此來完善產業布局，因為商業流通最重要的是網絡布局。我們在實施股權并購、網絡布局的戰略中，積極探索央企經營的新模式，打破所有制限制，采取多元化股權結構，吸引兼并了大批具有區域優勢的優秀地方企業，創造性地開展多種新業務模式合作，走出了一條聯合重組、資本運營、資源整合和集成創新的央企發展之路。

通過并購，企業實現了持續快速成長，同時也給被并購的民營企業、民營資本在市場準入、行業支持、投資價值等方面帶來了高額回報。

以國控福建、國控河南、國控海南三家二級企業為例，三家企業進入國藥控股后，依托中國醫藥集團總公司這個央企醫藥平臺強大的管理、資源優勢以及國藥控股豐富的品種、網絡、物流優勢和全方位的支持，這些公司經營業績得到快速提升。還有樂仁堂醫藥公司，原來就是河北省銷售規模最大的大型醫藥企業，2011年進入國藥控股后，企業在很短的時間內成功實現了在河北全省的銷售網絡全覆蓋，短短兩年已發展成為產值達百億元的地方龍頭企業。通過聯合重組可實現央企實力與民企活力的有效整合，達到共生多贏的目標。

對于我國醫藥流通行業而言，并購整合將是持續的過程，但是我們今后的并購，將會選擇結構性的目標，對于我們現有產業做很好的補充，比如醫療、藥機、生物制藥就是今后并購的方向。

經歷了前一階段的大規模整合后，下一階段，國控將主要打造企業核心競爭力。現在雖然整體規模第一，但是在各個區域情況還有所不同。

同時，我們也必須看到，中國醫藥行業在新醫改的全面影響下，行業格局已發生深刻變化，業態與企業分化明顯，醫藥經濟一直保持平穩較高增長，但增長幅度降低，總體進入次高速增長新周期。

新醫改以來，國家政策鼓勵行業整合，鼓勵大型商業流通企業充分發揮市場機制的作用，進一步集約化、規模化經營。而大舉并購、快速擴張后如何管控、整合區域市場資源，提升競爭力成為大型醫藥流通企業可持續發展所面臨的嚴峻挑戰。

歐美發達國家醫藥流通企業的歷史經驗告訴我們，醫藥行業的變革，無不經歷行業整合、運營資金管理、業務模式轉型三個階段。面對日益激烈的競爭環境，國藥控股也需要加快轉型步伐，圍繞資本運作、組織管理、業態拓展等進行調整，以實現“從傳統分銷向現代服務轉型，成為具有國際競爭力的醫藥健康服務提供商”的總體目標。