讓世界了解貝達

2012年6月，美國波士頓，一場融具中國元素的“ChinaDay”正在美國生物技術大會上進行，這是中國醫藥產業第一次如此高調的在全球最高層次生物技術盛會上亮相。貝達藥業（以下簡稱“貝達”）是這次會議的三個主角之一，凱美納的橫空出世，已讓貝達成為中國向世界展示中國藥物創新的窗口。

在那次會議上發表演說的貝達CEO兼首席科學家王印祥認為，參加各種國際學術會議除了要讓世界認識貝達，了解中國的創新藥之外，還要為貝達的未來鋪路，“接觸的人多了，就會為貝達帶來更多的機會”。

對于貝達的未來，董事長丁列明給出的定位是“以新藥創制為主業，打造成總部在中國的跨國制藥藥企”。2013年春節，丁列明給其管理團隊的所有人寫了一封信，在祝賀大家新年快樂之外，他希望貝達的管理團隊意識到，貝達已經不再是一家單純的研發型公司，隨著凱美納在市場上的成功，業務將走向多元，他希望貝達的團隊在享受成功榮耀的同時，也要預防并坦然面對公司壯大后所帶來的全方位挑戰。

凱美納傳奇

丁列明說創業就要承擔風險，貝達的冒險從凱美納開始。毫無疑問，這次冒險經歷擁有一個幸福的多占局。

如今，丁列明創業時遭遇的資金窘境與外界的不解、不屑，已經成為貝達跌宕起伏創業故事的點綴。不過當貝達副總裁兼研發中心主任譚芬來每每回憶起那時的情景，還是要強忍住才能不讓自己落淚，“那時候太難了。抵押房子、賤賣股票，將個^存款湊到一起才夠給員工發工資”。

啟動凱美納Ⅲ期臨床試驗時正是貝達資金最緊缺的時候。其實，貝達可以選擇更保險，也更省錢的一種方案進行?！爱敃r有兩種方案可供選擇，使用化療藥物還是外企治療腫瘤的同類藥物作為實驗對照。貝達最終選擇了后者，在公司財務狀況已經捉襟見肘的時刻，又增加了2680萬元購買對照藥物的費用。慶幸的是，在危急時刻，公司所在地余杭區政府通過創投引導基金支持了1500萬元，幫助貝達渡過了難關。

譚芬來說，貝達之所敢開行業之先，同跨國藥企已經上市的同類產品做頭對頭的對比試驗，是對凱美納“非常有信心，它的Ⅰ、Ⅱ期臨床試驗結果告訴我們：凱美納一定能成功”，這也是丁列明的創業團隊敢拋開一切，大膽投入的主要原因。

凱美納確實做到了。譚芬來回憶說，Ⅲ期臨床試驗揭盲結果剛一出來，他立刻打電話給在杭州辦公室焦急等待結果的丁列明，告訴他“可以開香檳慶賀了！”凱美納的Ⅲ期臨床試驗結果表明，它的藥效比同類進口藥物還要棒！

現在，關于凱美納，需要開香檳慶賀的何止那一件。能夠第一個成功研發出烙上中國印記的治療非小細胞肺癌的靶向藥物已經讓整個醫藥行業對貝達印象深刻，民生領域“兩彈一星”的贊譽更是讓凱美納名聲大噪，而凱美納出色的市場表現又令所有人刮目相看。

凱美納從2011年8月正式上市銷售到2013年1月，累積實現銷售額4.7億元，僅2012年整年，凱美納的銷售額就達到了3.1億元，創造了中國創新藥的銷售紀錄。與之形成鮮明對比的是，來自跨國企業同樣是治療非小細胞肺癌的藥物進入中國市場后第一年的銷售額僅為1億元。

外界有人說，凱美納的市場表現之所以強勁是因為貝達“挖”來了一個對非小細胞肺癌市場推廣與銷售非常熟悉的豪華團隊，貝達如今的副總裁兼市場總監萬江和副總裁兼銷售總監沈海蛟分別來自阿斯利康和羅氏，熟諳非小細胞肺癌藥物市場。不過，包括萬江和沈海蛟在內，貝達引進的有外企背景的所有高管們都有一個共同點：他們之所以從工作多年的外企離開，加入貝達絕不是因為貝達支付了多高的薪酬，而是看好凱美納這一產品，同時也看好貝達的未來發展。“貝達是一個新的公司，凱美納是一個新產品，所以對我們來說這是機會，也期待著挑戰帶來的新鮮感。”萬江說。事實上，丁列明也坦承，很多從跨國藥企轉投貝達的高管們目前的薪資遠不如他們之前高。

重塑凱美納

無論如何，凱美納用真實的市場實踐，在外企環伺的競爭中成功突圍。接下來，貝達團隊要考慮的問題是如何在“三足鼎立”的格局中找到并放大凱美納的產品優勢，異軍突起。在中國市場上，凱美納的優勢在于所有臨床試驗都是依照中國患者的特征進行設計，所有臨床數據的獲得都是以中國的患者的臨床使用為依據，也就是說，凱美納比進口產品更了解中國的非小細胞肺癌患者。

但這還不夠?！芭R床試驗我們開展了20多項”，王印祥說，目的就是為了找到凱美納在臨床使用中有別于其他競爭品的優勢，擴大凱美納的適應癥，延長產品的生命周期。例如，有一項研究的目的就是為了爭取使凱美納從非小細胞肺癌的二線用藥躋身一線用藥行列。

凱美納的市場潛力有多大？這是丁列明經常被問及的問題。

他說直接回答這個問題有點難度，不過，凱美納將在什么時候過10億元，倒可以輕松給出答案：在現有狀態不變，沒進入國家醫保目錄的前提下，凱美納的10億目標將會在2015年實現。“若是能夠進入各地方醫保目錄的話，肯定還會有更大的增量，如果進入全國醫保目錄，則會增加到現銷量的5倍。”

丁列明非常期待那一天的到來?！拔覀兊漠a能已經準備好了?！彼f，實際上產能不足是企業發展中樂見的問題，這說明我們的產品在市場上受到認可和歡迎。2013年，貝達新的生產基地即將破土動工，未來“產品保證能夠供應得上”。與此同時，凱美納的海外市場拓展也已列入日程，“最先可能會從臺灣和東南亞地區開始?！倍×忻鞅硎尽?/p>

其實，凱美納的銷售業績是在克服重重困難后做出來的。其中困難之一就是進醫院銷售。要進醫院，必須先通過各省招標備案，等待招標卻是一個漫長的過程，凱美納迄今只入圍了5個省的招標，“其余省的患者想要獲得凱美納只能憑醫生的處方到藥店去購買?！睂Υ硕×忻饔悬c著急。

當然，凱美納的合理定價大大提高了其市場銷售力?！爱敃r的爭論非常激烈，一部分人認為既然療效同外企的產品一樣，甚至更好，就應該定一樣的價格，這樣才能真正體現出凱美納的品質”，但考慮到廣大中國患者的支付能力、政府的支持和中國專家的期待，貝達還是把凱美納的價格定為進口藥的60%～70%。事實也證明貝達的選擇是正確的。

坦白地說，貝達踏實的創新理念和扎實的研發能力，確實讓凱美納在臨床試驗、上市審批、市場推廣過程中得到了各級政府及政策的支持。但中國特殊的創新藥生存環境，也令中國的創新藥在市場銷售上存在掣肘，“貝達還是希望通過努力，使這方面有所改善。”丁列明表示。

貝達終于迎來了曙光。2013年初，凱美納因其優異的臨床表現正式被納入浙江省醫保目錄，這無疑為新一年凱美納的市場銷售開了一個好頭。

組隊新貝達

隨著凱美納市場表現的日漸成熟，丁列明和王印祥的工作聚焦點開始擴大。

丁列明如今的注意力除了繼續拓展、維護貝達發展過程中積累下的各類資源，其很大一部分精力放到了凱美納的市場推廣與銷售上。招標、醫保、新農合是他口中經常念叨的詞匯。王印祥的工作內容也變得更為多樣化，除了繼續關注貝達新產品線的研發外，他還要將精力集中到配合凱美納的市場推廣而進行的各項Ⅳ期臨床試驗上，同時，海外戰略合作的推進和研發模式的創新，也占去其工作的很多時間。

不過，為如今的貝達完備團隊，則是丁列明、王印祥的當務之急?！皠P美納上市后，對資本的需求，已經不像當初那么迫切，貝達現在最缺的是人才。”他們同時表達了對專業人才的渴求。

盡管丁列明和王印祥會說他們的管理風格傾向于“無為而治”，但不可否認，凱美納上市后貝達整個管理層團隊構建是成功的。現在，貝達在研發、市場、銷售、戰略合作等部門都配備了專業且資深的人才，他們或是“海歸”，或來自跨國藥企?！伴_始還會擔心磨合的問題，如今來看這根本不是問題，因為貝達的創業團隊也大都是海歸或跨國企業背景?！睆倪@一層面來說，盡管貝達是一家中國本土的制藥企業，但確實“國際范兒”十足。

這應該可以看做是丁列明們的“刻意為之”。因為隨著貝達的成長，它已經不再是單一地做研發的創業公司，而是要面臨真實的市場競爭，面對眾多國內外腫瘤藥研發和銷售行家里手的挑戰。所以，貝達的發展驅動力需要進一步拓展，除了讓凱美納在市場上繼續放量，還要進一步夯實貝達的研發，使長、中、短線結合，以打造持續創新的產品線；并且要把眼光向外，找到更多拓展業務的可能。

走向多元化

這其中，凱美納可謂任務重大。作為貝達的“長子”，凱美納的職責之一是用其收益支持貝達后續核心產品的研發。

丁列明不止一次被問到過“第二個凱美納”何時誕生，他的標準答案是“若是我給一個肯定的回答，那么一定有人認為我是吹牛。但我想，現在有凱美納的基礎，經濟條件也比之前好，應該說成功的幾率會高一些，但要再企及‘兩彈一星’的高度估計很難”。丁列明認為，這種機會“可遇而不可求”。還好，貝達后續的產品線并不單一?！?013年我們一共會有3個一類新藥申報臨床批文”，這3個藥物分屬不同的治療領域。

需要指出的是，現在的新藥研發環境與10年前相比，已然發生了巨變?！爸袊扑幤髽I新藥研發的熱情比起10年前，高漲了很多”，王印祥隨口說出了10多家他正在關注的，同樣也在進行創新藥研發的企業，語氣中不免透露出壓力。當然，這對整個中國的新藥研發環境來說，絕對是正能量。正是這一正能量激勵著貝達在自我造血的同時，探索更為多樣化的外部合作形式。按照規劃，貝達對外合作的形式，總體上可以分為兩類：引入和導出。

引入主要是產品項目的引入。目前，貝達成立了專門的戰略合作部門來匹配這一層面的業務。對于引入項目的選擇，貝達將其劃分為3個層次：

國外已經上市但在國內仍沒有上市的腫瘤領域的產品優先選擇。原因很簡單，凱美納的市場銷售團隊已經為后續產品的進入做好了鋪墊。這方面最新的進展是，貝達已經與一家國外的大藥企在產品合作銷售方面達成了共識。

其次是發掘在研階段的腫瘤領域內的產品。尤其是作用機理為靶向治療、免疫治療和能量代謝三個方面的腫瘤產品，因為貝達憑借凱美納一路走來所積累的經驗，對這類產品更易把握，“腫瘤領域的產品，我不用查資料，告訴我這個產品是什么，我就能對它的未來有一個準確的判斷。”王印祥說。

第三類貝達考慮的引入對象是腫瘤以外的產品，例如糖尿病用藥、心腦血管用藥等?！爱斎?，這些領域的藥品引入我們會非常小心，因為對這些產品的把控能力還需要提升。”王印祥表示，如果碰到這類產品，需要查閱大量資料、與專家交流后才能對這一領域內的產品有基本的了解。

引入產品之外的合作形式是導出，將貝達現有進入臨床試驗階段的一些在研產品部分或完全許可給別的企業做進一步研究直至上市。丁列明認為“現階段，貝達不可能把所有的項目都從頭跟到尾，這不現實”。

不僅如此，貝達還在摸索另一種更具創新意義的項目導出模式，貝達將之命名為“Biobundle”，是一種“類似于李開復的創新工場”的創新模式。

具體思路是由貝達提供資金和技術平臺，吸引有想法、有技術的科學家共同創業。當這些帶著技術或想法回來的科學家的項目經過論證可行后，就可以在Biobundle中落戶，成立貝達與創業者共同持股的創業公司，貝達為其提供科研所需的資金、硬件和支持團隊。當研究項目進入臨床階段之后，貝達和創業者共同協商是將已經成形的項目導出還是由貝達來推進后續研究，最終創業者和貝達按照股權比例分享項目收益?！艾F在，貝達已經有兩個項目是按照這樣的方式在操作了。”

而實現這一切的前提是要有充盈的資金支持。目前，貝達已經將創業板上市列入到了議事日程。

貝達當然不會止步于上市。盡管貝達是一家中國本土的制藥公司，但是它的絕大多數高管團隊的海歸和外資背景又使其具備一家國際公司的基因，這決定了這家公司的國際化視野，而創始人的科學家身份又為貝達的國際化視野加注了嚴謹、踏實、肯吃苦的砝碼。

正如2012年5月加入貝達的朱凌宇所說，“從第三方的眼光來看，貝達的成功是一個奇跡，但當你深入去了解這家公司之后你會發現，也只有貝達才能創造這樣的奇跡?！睆募夹g、研發、臨床、報批、上市，一路“闖關斬將”，丁列明們塑造出了如今的貝達，而貝達的愿景是再通過一路“闖關斬將”，開啟它的多元化、國際化征程。