轉型中的中國醫藥流通產業

近幾年，中國主要醫藥流通企業都在轉型，轉型方向是從通過配送賺取進、銷差價，到向上、下游供應鏈延伸服務。

以華潤醫藥商業集團為例，它將專業化的物流管理理念普及到醫院，為醫院提供放入藥庫管理服務，獲得很好的效果，其中對天壇醫院的物流延伸項目作為商務部的示范工程向全國推廣。此外，華潤醫藥商業集團又同美國醫院自動化領先企業Omnicell在華實施戰略合作，全程管理藥品、醫療耗材在醫院的流轉使用，在保障患者用藥安全的同時，提高護士、藥劑師的工作效率。

不過，一個區域內，流通企業之間的競爭將依然慘烈，醫院強勢未變。那么，什么樣的企業有能力承擔公立醫院的藥房托管？首先企業要有使命感，為百姓用藥安全、降低治療成本承擔應有的責任。其次要有實力，包括品種代理的數量、規模議價能力、配送能力、信息化服務能力以及敢于對先進設備投入、不斷提高學術水平等等。

醫藥流通企業在拓展外延服務的同時，也需要扎實的修煉內功。縮短供應鏈是規模較大的醫藥流通企業的當務之急，以此提升自身價值、強化不可替代性。

藥品從生產企業（如果是進口，從國外爭取品種開始），通過全國性網絡體系配送、銷售到終端（醫療機構、社區診所、零售藥店），最終到達使用者的過程形成一條完備的供應鏈。但在中國，目前相當部分藥品是通過各種形式的個人代理（俗稱“大包商”）賣到醫院。這種形式易導致部分藥品價格高居不下，損害了公眾利益。

我們調研美國醫藥批發商時發現，絕大部分產品是醫院直接從制造企業采購。如果按照這一鏈條程序來運行，不僅符合國家用藥安全中的全過程管理理念，同時也遵循了市場規則，通過壓縮環節降低費用。

近幾年醫藥流通產業大批并購整合的出現也順應了這一趨勢。目前，國藥、華潤、上藥均有行動。例如上藥并購北京中信醫藥在北方市場布局，隨后華潤醫藥商業集團也在南方市場發力，并購了廣東中健公司。并購后，所有這些全國布局的企業都面臨著如何整合的問題。需要指出的是，2012年資金緊張的狀況已經漸漸凸顯，國藥、上藥上市融資基本消耗殆盡，均面臨再融資問題。

總體來說，醫藥流通行業是規模性行業，利潤較低。如果從降低整個醫藥流通體系的成本考慮，由具備規模、實力的品牌企業為醫院提供主體配送服務是發展的必然，但是對于院方而言，盡管“醫藥分開”政策能夠改變利益鏈中的一部分問題，在滿足政府藥品降價、實現可及性的同時，醫院也希望能從企業方獲得更多資源。從利益最大化和競爭因素考慮，醫院并不愿意僅由一家企業提供服務。