基于價值鏈理論的企業(yè)集團資金管理創(chuàng)新研究

●湖北國創(chuàng)高新材料股份有限公司 孟軍梅

一、問題的提出

價值鏈管理是將企業(yè)的全部業(yè)務流程視為一個統(tǒng)一的價值鏈,即將企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務等各方面有機地整合,實現(xiàn)計劃、指導、協(xié)調(diào)和控制等各環(huán)節(jié)的良性運轉(zhuǎn),使企業(yè)成為一個健康、有序的整體,真正按照“鏈”的結構與規(guī)律組織企業(yè)的業(yè)務過程,使企業(yè)各環(huán)節(jié)既相互關聯(lián), 又體現(xiàn)出資金流、物質(zhì)流和信息流的自組織和自適應能力,形成供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)的價值鏈。

價值鏈理論體現(xiàn)的是一種集成管理的思想和方法，具有系統(tǒng)性，因而對企業(yè)集團的資金管理有著極為重要的影響。在信息社會中，企業(yè)集團更關心的是整個集團價值鏈的運行和發(fā)展。鑒于此，企業(yè)集團需要安排好價值鏈上各企業(yè)、各環(huán)節(jié)之間的合作，將各企業(yè)、各環(huán)節(jié)的人、財、物等要素集成起來，為實現(xiàn)整個組織的增值服務。

綜上，基于價值鏈理論企業(yè)集團資金管理的意義是優(yōu)化核心資金流程,降低企業(yè)的資金成本,提升企業(yè)的盈利能力。其目的在于為企業(yè)建立一套與市場情境相適應的、系統(tǒng)化的資金管理模式, 規(guī)避企業(yè)集團在資金計劃、資金調(diào)配等方面的效益損失或“救火”帶來的額外成本,從整體上降低企業(yè)集團的成本, 提高資金管理水平和經(jīng)營效率,提升企業(yè)集團的價值。

二、企業(yè)集團資金管理的主要特征

企業(yè)集團是以資本為紐帶，由資金、人員、技術、市場等要素或環(huán)境緊密聯(lián)系而形成的若干企業(yè)的集合體，旨在獲取超出單個企業(yè)效率的規(guī)模效應。企業(yè)集團在資金管理上具有以下特征：

（一）資金管理的整體性。企業(yè)集團的規(guī)模效應是通過對集團資源的統(tǒng)籌安排而獲得的，整體性的特征來源于集團自身對規(guī)模效應的追求。整體性還體現(xiàn)在集團利潤的考量驅(qū)使企業(yè)集團以合并利潤最大化為原則，因而必須將資金配置到基于集團角度的獲利最高點和最安全的地方，以實現(xiàn)企業(yè)集團的最大收益。在集團整體財務目標的大框架下，兼顧成員企業(yè)個體財務目標的最大化，就需要對母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)彼此間的利益沖突和財務目標進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和統(tǒng)一規(guī)劃。

（二）資金管理的相對獨立性。企業(yè)集團資金管理的相對獨立性是指集團內(nèi)部分成員企業(yè)如子公司都是獨立的法人企業(yè)，有相對獨立的財權，有自身的財務管理模式和內(nèi)容。但子公司財務管理的相對獨立性受控，且不得損害企業(yè)集團的整體利益，即企業(yè)集團財務管理的整體性凌駕于子公司財務管理的相對獨立性之上。這既是由企業(yè)集團的整體利益所決定的，也是集團組建的初衷和最終目的。

（三）資金管理關系的復雜性。在企業(yè)集團內(nèi)部，母子公司之間、參股企業(yè)等成員之間通過資本紐帶緊密地聯(lián)系在一起，從而導致企業(yè)集團的資金管理紛繁復雜。在資金管理過程中，集團母公司不僅要對自身的資金進行管理，還要對各成員企業(yè)的資金進行管理，同時還要處理好成員企業(yè)之間的資金調(diào)劑以及母、子公司、獨立核算單位與銀行之間的合作關系，以確保集團資金流轉(zhuǎn)順暢。資金管理貫穿于集團生產(chǎn)、經(jīng)營、融資、投資等各個環(huán)節(jié)，滲透在集團管理的各個方面。由于企業(yè)集團內(nèi)部產(chǎn)權結構和組織結構的復雜性、業(yè)務的多樣性、地域的廣泛性等特性，決定了集團準確地預測和控制資金流動有一定的難度。這種情況下，如何使各成員企業(yè)的決策和行為與企業(yè)集團的整體利益相吻合，使整個集團的資金在空間上并存和時間上繼起，實現(xiàn)集團資金的良性運轉(zhuǎn)，是企業(yè)集團資金管理面臨的挑戰(zhàn)。總之，企業(yè)集團的資金管理比單個企業(yè)的資金管理關系更加復雜。

三、企業(yè)集團資金管理存在的問題

在資金管理關系復雜的情況下，加之我國企業(yè)集團資金管理水平不高，在集團的資金管理方面往往不能切合實際，尤其是有的企業(yè)集團以“人治”為主，即使建立了資金管理方面的制度，也往往不能結合集團的實際，或不能真正落到實處，最終導致集團資金管理存在以下問題：

（一）集團資金管理目標不明確。由于沒有建立起價值鏈管理的概念，企業(yè)集團往往對于集團整體的資金管理沒有形成明確的規(guī)劃，對集團資金鏈的特點、實力等方面亦認識不夠，從而導致集團資金戰(zhàn)略目標不明確。集團資金戰(zhàn)略的建立是有效識別風險、評估風險和應對風險的先決條件，面臨著來自內(nèi)部和外部的各種壓力。集團資金管理目標的明確制定應該在集團層面能夠確定潛在事件對環(huán)境造成的影響基礎之上，資金管理要確保所選擇的目標不僅支持集團整體的發(fā)展，而且要與集團的使命和方向一致，并且和集團的風險偏好保持一致。如果目標不明確，則企業(yè)集團資金管理的具體應對措施、有效性必然難以確定。

（二）缺乏系統(tǒng)觀念。現(xiàn)有企業(yè)集團的資金管理往往局限于單一資金項目的管理，缺乏系統(tǒng)觀念。例如，只關注貨幣資金、應收賬款、應付賬款、存貨等項目，忽略同樣具有價值挖掘空間的預付賬款、其他應收款等項目，資金管理的范圍受限，不利于集團從整體發(fā)展的高度全面改善資金結構，提高資金使用效益，有的企業(yè)集團中資金寬裕的成員企業(yè)將資金存放在金融機構，取得低廉的利息，而資金緊缺的成員企業(yè)卻以較高的籌資成本向金融機構貸款，這不僅降低了企業(yè)集團資金的使用效益，而且增大了企業(yè)集團的財務風險。

（三）資金管理與業(yè)務流程脫節(jié)。企業(yè)集團營運資金管理的模式主要有結算中心模式、財務公司模式、內(nèi)部銀行模式等，這些模式在運轉(zhuǎn)過程中往往暴露出與業(yè)務流程相脫節(jié)的缺陷，具體表現(xiàn)在：集團無法從業(yè)務流程中了解內(nèi)部各企業(yè)的資金使用效率和資金使用狀況，集團購、產(chǎn)、銷等環(huán)節(jié)的信息流轉(zhuǎn)不暢通，無法將價值鏈上的業(yè)務流、物質(zhì)流、信息流及資金流及時地集成起來，負責營銷的不過問資金回籠情況等，無法實現(xiàn)對集團資金的事前、事中和事后的動態(tài)監(jiān)控。

四、基于價值鏈理論的集團資金管理的應用

隨著經(jīng)濟的全球化和信息技術的發(fā)展，企業(yè)集團面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部構造都越來越復雜，基于價值鏈理論的集團資金管理要求將集團資金內(nèi)嵌于價值生成、價值創(chuàng)造和價值提升過程中，形成由價值鏈連接進而在一個統(tǒng)一的平臺上研究和應用的框架集合，保證整個流程的完整性和各個流程之間的相對穩(wěn)定性。

（一）建立良好的信息流通系統(tǒng)，實現(xiàn)集團對信息的掌控。價值鏈的高效運轉(zhuǎn)，不僅需要有效的監(jiān)控體系，同樣也需要一個信息暢通流轉(zhuǎn)的良好環(huán)境。優(yōu)良的信息流轉(zhuǎn)系統(tǒng)可以使企業(yè)集團及時掌握各企業(yè)、各環(huán)節(jié)的局部情況，從而及時實施合理的調(diào)控。

（二）從時間上和空間上拓展企業(yè)集團資金管理的范圍。時間上，要實現(xiàn)集團對資金的實時控制，做到資金的事前預算、事中追蹤和事后反饋的實時監(jiān)控，實現(xiàn)企業(yè)集團整個系統(tǒng)的效益最優(yōu)。空間上，既關注企業(yè)集團內(nèi)部價值鏈的資金運作，又從戰(zhàn)略的高度關注集團外部的價值鏈，這樣既可以保證資金在各成員企業(yè)之間的合理分配和協(xié)調(diào)統(tǒng)一，又可以形成集團外部上下游之間的資金聯(lián)盟，實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)、外部的優(yōu)勢互補。

（三）以價值鏈為主線，實現(xiàn)價值鏈上業(yè)務流程的集合。基于價值鏈的企業(yè)集團的資金管理要求實現(xiàn)企業(yè)集團資金與業(yè)務管理的一體化，將資金管理從財務部門拓展到其他各業(yè)務部門，實現(xiàn)一體化，將資金流、信息流、物質(zhì)流集成，形成一個實時的、動態(tài)的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)樹立企業(yè)集團資金的整體觀念，能及時準確地傳遞集團內(nèi)部母、子公司以及集團內(nèi)、外部利益相關者的信息。集團內(nèi)部形成財務協(xié)同體，外部形成業(yè)務網(wǎng)絡，從而提高價值鏈整體的運作效率，使企業(yè)集團整體價值最大化。同時，以價值鏈為主線，對價值鏈上的資金進行管理，全面把握集團價值鏈上各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造能力，最大程度地減少從供應到生產(chǎn)再到銷售整個價值鏈上的資金成本，提高資金使用效率。

（四）積極創(chuàng)新供應鏈金融業(yè)務。近年來，供應鏈金融迅速發(fā)展，已成為拓展銀企發(fā)展空間、增強核心競爭力的一個重要舉措。企業(yè)集團應擴展資金管理的邊界，積極創(chuàng)新供應鏈金融業(yè)務，與銀行等金融機構進行聯(lián)合。如海爾與渣打銀行和中信保國際集團牽手，將應收賬款出售給渣打銀行，立即變現(xiàn)，給我們提供了很好的經(jīng)驗。企業(yè)集團積極創(chuàng)新供應鏈金融業(yè)務，為價值鏈上下游企業(yè)提供信用支持或與上下游企業(yè)聯(lián)盟，將自身的融資轉(zhuǎn)化為上下游企業(yè)的融資，既有利于降低集團自身資金鏈斷裂的風險，又有利于降低供應鏈的融資難度和融資成本，最終必然帶來集團交易成本的下降，或優(yōu)化集團的財務結構，提升企業(yè)集團的核心競爭力。

（五）實施標準化或量化管控，充分發(fā)揮企業(yè)的能動性。價值鏈管理不可避免地面臨風險和不確定性，各環(huán)節(jié)面臨的不確定因素會導致價值鏈控制的失效，而建立標準化或量化管控則有利于流程的控制和評價，使集團內(nèi)部各環(huán)節(jié)建立整體的思想，迅速反饋集團整體的運作效果，進行合理調(diào)控。

五、結論

資金作為企業(yè)的“血液”，是維系企業(yè)生存乃至發(fā)展的重要保障。近年來，企業(yè)集團發(fā)展迅速，集團業(yè)務日趨多樣化，項目地域從本地擴展到全國乃至海外，集團的組織結構和產(chǎn)權結構也日益復雜，這都給集團的資金管理提出了理論上和實踐上的挑戰(zhàn)。改善集團資金管理體系，充分提高集團資金的使用效率，強化集團資金的調(diào)控能力，控制集團整體和各成員企業(yè)的財務風險,發(fā)揮集團整體的資金優(yōu)勢，是企業(yè)集團健康發(fā)展的必要條件和迫切需要。

基于價值鏈的企業(yè)集團資金管理以不斷變化的市場環(huán)境和日趨激烈的市場競爭為背景,以流程管理為主線,立足于企業(yè)內(nèi)部同時又面向集團外部，對集團的業(yè)務流和管理制度等要素進行分析研究, 使價值鏈上的各個節(jié)點得以配合，發(fā)揮價值鏈管理的最大功能，從而在內(nèi)部利益的驅(qū)使作用和外部競爭的作用下，通過優(yōu)化核心業(yè)務和信息流等,實現(xiàn)集團由職能型向流程型轉(zhuǎn)化,價值鏈中所有成員企業(yè)結成價值鏈并通過整合實現(xiàn)集團整體目標，改善資金結構，加強資金的風險管理與控制，提高集團資金的使用效益。

當然，價值鏈資金管理實施過程中可能出現(xiàn)各種問題，從而影響實施效果，因而需要不斷完善和優(yōu)化價值鏈資金管理，使之與企業(yè)生命周期和集團內(nèi)外部情勢相適應，以促進集團資金管理能力的提升,最終提高集團資金管理的效率和效益,增強集團的綜合競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)集團整體利益的最大化。■

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