企業系統集成創新模式研究——以沈陽機床為例

孟翔飛

（遼寧公安司法管理干部學院，沈陽 110161）

在經濟全球化迅猛發展、企業創新日益盛行的背景下，企業只有不斷創新，才能在競爭中立于不敗之地。然而，如果企業只注重了技術創新、管理創新及經營模式的創新，而未將這些因素整合成一個系統。那么，企業在市場中的競爭力仍然難以凸顯出來。企業創新活動應該是集成創新，而不是單項創新。集成創新不僅是企業保持核心競爭力的關鍵所在，更是企業獲取長期利潤的源泉。本文總結提出了“SNRC系統集成創新”模式，并圍繞沈陽機床（集團）有限責任公司（以下簡稱“沈陽機床”）進行了針對性的實證研究，以期為制造業企業提供可借鑒的啟示。

圖1 集群創新的NRC框架

一、SNRC系統集成創新模式的提出

復旦大學楊銳通過對產業集群創新的研究，認為集群創新是企業創新“微觀過程”植入集群網絡“中觀結構”的組織間動態學習過程。按照這一邏輯，提出了分析集群創新的NRC框架（如圖1），即網絡—資源—能力。

1.網絡（network）。產業集群作為一種網絡組織，其生產力的增進與競爭的持續，都是在這些企業網絡互動中進行。網絡的互動聯結能夠進行主體間的“交換”和“協調”，以期達到具有相似的行動特征或互惠的行動期望，來實現可轉移資源的高效配置。

2.資源（resource）。資源是物質或符號物品，在全球化和分工日益深化的經濟體系中，它兼具全球性流動和特定區位指向的雙重特征，這為地方或企業利用資源賦予了機會與壓力。

3.能力（capability）。這里強調的是地方能力。它是一個能力組合，是基于產業所在地區的特質和產品生產知識的復雜性所建立起來的能力，是一個地理尺度上的概念。地方能力是產業集群創新發展的核心力量，其質量、動態演進特征都直接影響著地方產業集群升級的方向和速度。

集群創新的NRC模型基本上能夠反應產業集群發展的實際情況，但是，對于單個創新型企業來說，這種模型的解釋則不具有廣泛的運用價值，缺乏宏觀層面的解釋力?；贜RC模型基礎，我們提出了以政府支持為前提，面向市場的SNRC系統集成創新的模式（如圖2）。

圖2 SNRC系統集成創新模式

這一模式把系統作為模型中的一個變量，突出強調了系統（System）的概念，尤其是經濟社會環境系統，沒有這個開放的系統，任何創新都是短暫的曇花一現。就是說不能只盯著企業自身的創新，沒有外部環境的支持，企業創新很難推進。

沈陽機床的創新發展就是因為有國家戰略層面的裝備制造業發展規劃、東北老工業基地的振興等國家政策支持和中國市場對機床行業的需求，如汽車、航空等行業的發展對裝備制造業的需求，推動了機床行業的發展。

這一模式突破了網絡（Network）的概念，將產業集群的網絡組織應用到企業的個體集成創新活動，強調企業內部的技術研發、產品研發以及供應鏈的網絡化發展模式，形成開放式、協同式和戰略合作式的互動網絡。

這一模式沿用了資源（Resource）的概念，為了實現創新，一是要不斷夯實自身知識基礎、更新知識結構；二是要不斷與相關資源擁有主體建立不同形式的網絡聯結，實現自身知識的動態更新、控制戰略資源。在本文分析框架中，不僅強調網絡中的資源能不斷被創造，而且更強調所創造的資源能夠有效地被轉移。

這一模式拓展了能力（Capability）的概念，強調能力是企業家創新決策能力、技術研發能力、運營管理能力、市場服務能力、組織運作能力、質量管理能力、國際聯結能力等各項能力的整合。（如圖3）

圖3 SNRC集成創新模式的解釋圖

二、沈陽機床SNRC系統集成創新模式的實證研究

（一）沈陽機床面臨的外部環境

1.后金融危機時代走以市場需求為導向的發展戰略。金融危機不只影響了西方金融及相關產業，也對制造業產生了前所未有的沖擊。因此，后金融危機時代迫使沈陽機床反思，再走單一的技術創新之路是不行的，而應該把技術創新和市場導向結合起來。

沈陽機床“軟”“硬”并重，將個性化設計和控制技術結合在高端市場尋求突破，使沈陽機床能夠成為機床行業的“金屬切削專家”，從只賣產品，到賣解決方案，最終賣“客戶體驗”，這一切的實現，關鍵在于對市場的重新認識。

沈陽機床根據市場需求建立起金字塔式的機床產品結構（如圖4），大致分為三層。從技術上區分，塔尖上為五軸、高速、復合的高檔產品，每臺售價100-150萬元；中間是兩軸、三軸普及型的中檔產品，每臺售價30-50萬元；最下一層是簡易型的中低端產品，售價在10-20萬元。德日主導廠商的產品線，覆蓋著頂端和中端，占據中端的還有美國、韓國、臺灣的機床企業等，沈陽機床的產品結構多數在中低端，中端占據少量份額。

圖4 “金字塔”式的機床產品結構

沈陽機床為了更大限度地爭取市場，重新確立了營銷理念，與客戶并肩工作、幫助客戶解決問題、為客戶創造價值。2005年8月，沈陽機床宣布對2000年以前向首批重點行業客戶提供的數控機床，實施代號為“A計劃”的召回行動。2005年年底，沈陽機床集團按時全部完成“A計劃”行動任務。該計劃涉及客戶企業29戶，數控機床78臺，投入資金2010萬元。繼“A計劃”之后，2006年3月沈陽機床集團又推出更具挑戰意義的“B計劃”。“B計劃”行動目標是通過全過程、全方位的優質服務，到2006年底實現重點客戶“零投訴”，建立起沈陽機床集團與重點行業客戶之間更加緊密的合作關系，形成互利雙贏的長期戰略聯盟。

2.政府的政策扶持。政府的政策扶持對于沈陽機床的創新發展也是至關重要的。2006年，針對我國裝備制造業存在的不足與問題，《國務院關于加快振興裝備制造業的若干意見》（國發〔2006〕8號）提出了到2010年，發展一批有較強競爭力的大型裝備制造企業集團，增強具有自主知識產權重大技術裝備的制造能力，基本滿足國家經濟建設重點領域及國防建設的需要。依靠區域優勢，發揮產業集聚效應，形成若干具有特色和知名品牌的裝備制造集中地，建設和完善一批具有國際先進水平的國家級重大技術裝備工程中心，初步建立以企業為主體的技術創新體系。

3.后產權時代的企業轉型。隨著現代企業制度的不斷完善，國有企業逐漸走出了“工廠制”的怪圈，擺脫了“預算軟約束”的魔咒，最終成為“自主經營、自負盈虧、自我發展”的市場經濟主體，為管理創新奠定了堅實的制度基礎。

沈陽機床就是在歷經了由“工廠”到“企業”的轉變后而逐漸強大起來的。在計劃經濟體制下，沈陽機床創新活動不夠。三個大的產品Z3040、TPS619、CA6140被連續生產了50年。顯然，從產品結構講，因為沒有東西填補它，產品表象的背后就是研發能力不足。產品研發最終的驅動力來源于市場，即客戶需要的市場。但是，在當時沒有銷售員，也沒有市場經理，是純“工廠制”企業。沈陽機床現任董事長關錫友在親身經歷了國有企業改革過程后提出在轉型時期，國有企業的通病是“工廠制”造成的，而不是所有制造成的。走出“工廠制”，建立充分信息前提下的現代企業制度是沈陽機床企業創新的基礎。

（二）企業互動網絡

1.技術研發——開放式網絡。沈陽機床主動邁出了市場化技術合作的步伐，并牢記“合作”背后的兩個關鍵字——“共贏”，構筑內外開放網絡嵌入式創新體系。

（1）金字塔式的內部創新體系

2002年沈陽機床開始規劃企業內部研發體系，逐步建立了“面向未來、面向客戶、面向內部”的三層金字塔式創新體系（如圖5）。

第一個層次是面向未來的，其主要任務和目標是以行業技術發展趨勢為導向，以行業技術前沿為目標的應用技術研究和實用技術開發，即沈陽機床的中央研究院；第二個層次是面向市場和客戶的，其主要功能和目標是以市場驅動的方式，研發新產品，改進提升老產品，優化客戶解決方案，即企業技術分部；第三個層次是面向企業內部的，其主要任務和目標是優化工藝過程，精化制造技術，不斷提升產品品質和降低成本，即企業的生產技術部。其中第一個層次設在集團總部，其技術創新目標是保證企業持續的技術競爭力，后兩個層次以集團所屬企業為依托載體，其技術創新目標是支撐企業發展。

（2）產學研結合和國際化合作的技術創新戰略聯盟

近幾年，沈陽機床在政府政策引導下，建立以企業為主體、產學研結合、市場化、多元化投融資和促進成果轉化的有效機制，打造產、學、研多贏的科技創新平臺——數控機床高速精密化技術創新戰略聯盟。

圖5 沈陽機床中央研究院組織機構設置圖

創新戰略聯盟以滿足國家重點行業對高端數控機床需求為重點，開展高速精密數控機床共性關鍵技術的研究，攻克和自主掌握開發新一代數控機床的核心關鍵技術，提升我國機床產業的國際市場競爭力，推動我國高速精密數控機床產業相關共性技術和重大前沿技術的自主發展。目前創新聯盟依據行業內企業結合、產業鏈上下游結合、產學研結合、國內外科研機構結合、行業用戶結合這幾種結合原則，初步聯合了如下單位：北航、西安交大、同濟大學；德國R+P設計院、德國波鴻魯爾大學、德國柏林工業大學；成飛集團、常柴股份；沈陽高精、大連大森；南通科技、杭州機床企業、昆明機床等。通過這些技術聯盟，沈陽機床“十五”期間合作開發新品45個，合作實現技術創新23項。與此同時，一個遍布國內外的研發網絡正在形成，這也是沈陽機床用3～5年縮短與世界機床先進水平10-15年差距的底氣所在。

2.產品開發——協同式網絡。沈陽機床在五年規劃中，把產品結構調整作為重中之重。逐步淘汰附加值極低的普通機床；通過對產品重新設計、包括外觀設計和結構優化，大力提高中端產品競爭能力，新五類產品推出入市。

在產品開發流程上，采取協同式開發流程，即以項目為中心內核，供應商、客戶、產品設計、工裝設計、工藝設計、市場營銷、加工制造等環節協同的開發流程。

在產品研發模式上，采取逆向思維和倒推的方法，要求產品研發人員一開始就考慮產品從設計、制造及商品化過程的所有因素。同時實現了研發的標準化、通用性和成組性（如圖6）。

沈陽機床在實現產品結構調整和創新的同時，投入巨資全面改進產品外觀設計，將機械的剛性與藝術的柔性完美地結合在一起，適應了國際化市場現代化的時代趨勢，彰顯人性化的設計理念，實現機床柔性化、個性化、可視化等方面的完美融合。

圖6 沈陽機床的協同創新模式

此外，沈陽機床更加注重了供應鏈協同創新。供應鏈協同挑戰傳統的供應鏈關系，變合約式資源與計劃關系為集成式供應鏈協同關系，從而與供應商之間形成一種長期合作和共贏的戰略聯盟關系。

（三）沈陽機床企業資源

1.人力資源。振興機床制造業必須挖掘企業內在動力，以機制創新為突破口，充分調動人的積極性，最大限度地釋放國企快速發展的潛能。2002年，沈陽機床大刀闊斧地進行了干部制度、用工制度和分配制度三項制度改革。集團管理部門從原來的20多個減少到9個，設立“八部一室”，車間以上部門只設一名中層干部，實行單一首長負責制，企業管理部門減少89個，平均壓縮46%，中層以上干部減少58%。建立員工全員考核退出體系，推行末位淘汰制，干部淘汰率10%以上，員工淘汰率6%以上，與此同時，為吸引人才，沈陽機床規定本科畢業生月薪底線為4000元，研究生月薪底線為5000元。

沈陽機床本著“任人惟賢，人盡其才，才盡其用”的用人原則，建立了系統立體式的人才培養機制，從人員招聘，到人員培養和評價，直至人員的去留，建立長效機制管理，首先打破資金怪圈，深刻把握人才能創造更多的價值這一關鍵點，形成以經營人才為中心的經營理念；二是跳出雞和蛋的爭論，全力打造適宜的人才培養和人才發展平臺，為人才脫穎而出創造條件；三是解決葉公好龍的問題，要真正樹立求賢若渴，真正愛惜人才的理念。

2.國際化發展戰略背景下企業文化管理的轉變。沈陽機床董事長關錫友曾提出，務必創造出一種文化和制度，用戶的命令成為員工自覺行動的一種行為?！俺兄Z千遍給客戶，不如員工一個行動感動客戶”，這就存在一個企業文化轉型的問題。充分調動員工的情緒、加強員工對企業的投入、提高員工的敬業精神及忠誠度。

在經濟全球化和信息化條件下，企業國際化已成為其生存和發展的客觀需要。走向國際化之后，面臨一個怎樣融入外部文化的問題，如何應對中西方文化的沖突與較量，是在動態競爭環境下企業持續健康成長的關鍵因素，是在國際化和全球市場化的經濟形勢下走出一條具有自己特色的國際化發展戰略路線的前提。沈陽機床在德國收購希斯的過程中，付出了很大的艱難，因為這是兩種文化的沖突、兩種智慧的較量以及兩種生產模式的融合。走向國際化經營之后，沈陽機床最大的需求應該是對國際化經營人才的極度需求。

（四）沈陽機床企業能力

1.企業家創新決策能力。一個企業成功的根本原因，首先就是企業家的追求?！捌髽I家”是對一種功能的描述，無論是企業的決策層，還是戰略管理者，當他們在識別和完成新的資產整合時，他們的行為就反映了一種企業家能力。因此，企業家能力是一種識別、發展、完善企業現有資產或者新的資產構成的整合能力。

沈陽機床集團的成功，離不開企業家能力的發揮。機床集團董事長關錫友作為集團的決策者和戰略管理者，是機床集團潛在盈利機會的掌握者和最能動的創新主體因素。他通過開展一系列的創新活動，如三項制度的改革、精益生產的實施、創新網絡的構建以及經營模式的革新等，打破舊傳統，引用新技術，開拓新市場，創立新組織，實現了機床集團“生產要素的重新組合”，最終形成了機床集團的稀缺性資源——核心競爭力。企業家創新是機床集團企業發展的“原動力”。

2.企業運營管理能力。沈陽機床集團以“改革、創新、突破”為主旋律，在導入國外先進管理理念和方法的過程中，不斷學習、融合、發展、轉變，從而實現了生產組織方式的創新，建立了具有較強柔性的管理模式。2007年開始，沈陽機床將日本豐田汽車公司的精益管理理念引入到企業的經營活動中。目前，在沈陽機床電裝事業部，通過5S、TPM、SMED等精益技術改善，直接或間接減少生產作業面積1.134萬平米，勞動生產率提高112.8%，生產能力提高20%，制造周期縮短61%。2008年，沈陽機床又推出45個精益改善項目。

3.市場服務能力。沈陽機床采取獨創性4S店模式，基本包括：整機銷售、備品備件、售后服務和信息反饋。開設“4s店”標志著機床企業的服務向深度推進。沈陽機床的服務與眾不同，在硬件上搭載了一個“400”全國統一服務專線。有問題可以直接打“400”專線，然后直接通過手機派單，當地的售后服務人員就會在2個小時之內將信息回復給客戶。通過建設并完善客服中心，2009年，客戶服務回訪率實現100%，2小時之內響應及時率已達到97%，客戶滿意率上升到86%。

4.組織運作能力。沈陽機床在整體轉型過程中，由以工廠制造為核心轉變為以品牌、市場、銷售和研發為核心。這需要進行企業內部組織變革，使客戶真正成為企業的上帝，使營銷人員和服務人員成為企業的主角。形成微笑曲線的兩端，研發與營銷都是高附加值的，都應該以市場為導向的，否則何談盈利？①重要科技業者宏碁集團創辦人施振榮先生，在1992年為“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲線”（Smiling Curve）理論，以作為宏碁的策略方向。經歷了十年多以迄今日，施振榮先生將"微笑曲線"加以修正，推出了所謂施氏“產業微笑曲線”，以作為臺灣各種產業的中長期發展策略之方向。研發的真正涵義是利用現有的一切要素重新組合成一個產品，從而，帶來一個市場，創造新的價值。

5.質量管理能力。沈陽機床實現了工藝的標準作業，即操作指導模式，規范了操作行為、提高了操作效率、保證了操作質量。實現了制造流程以精益生產思想為主導，裝配車間為拉動主線，進行分序裝配，精確計算各序節拍，實行庫房配送制，對上線裝配機床嚴格按照規劃節拍組裝。

創新性地將汽車行業的TS16949汽車管理體系引入機床鑄造行業，實現精細作業，改變過去的依靠技術工人的技術水平的被動局面。38個程序文件，具體細節文件256個，建立所有鑄件的跟單管理制，由造型、澆鑄、冷卻、清理到定性，每個鑄件都保證有追溯性，做到責任明確，增強責任感。把從依靠技術水平和經驗轉到依靠體系，勞動生產率得到很大提升，月產量從1萬噸提高到16000噸，廢品率由7%降到2%，不良品率從10%降到5%，產品的履約率從50%一下提升到98%，生產成本下降，至少下降7-8個百分點，提升了企業競爭力和盈利能力。

6.國際聯結能力。沈陽機床圍繞國家重點領域需求，持續開發新產品，實現部分產品替代進口。通過國際聯合開發、引進技術消化吸收再創新等方式，開發了具備國際水準的高速立式加工中心、高速臥式加工中心、高速車削中心、高速車銑復合加工中心、龍門銑鏜加工中心、五軸聯動加工中心、落地銑鏜床等10余個系列，近300種不同規格的產品。

2007年3月，沈陽機床中捷立式加工中心事業部與德國企業合作，研發了新產品，形成自己的品牌，在國際市場上有一定的知名度。在這一過程中，探索出自己的生產組織模式，作業程序簡單化、標準化，設計過程中實行成套、成組、打包設計，采用集成和外包的管理創新。產品在設計過程中堅持成套、成組設計，對供應商的供貨時間、供貨質量提出嚴格要求，并且要求產品的裝包在供應商處完成，避免企業裝配過程中的浪費，減少在原材料采購、運輸、保管和裝配等環節的成本，最后只負責對整機進行驗收。

三、結論及啟示

通過對沈陽機床的實地考察及對集團高層的多次訪談得到了大量公開數據中難以獲得的資料，在此基礎上，分析了沈陽機床SNRC系統集成創新模式中外部環境、網絡、資源及能力四個方面。可見，沈陽機床在系統集成創新中獲得了一定的成功，形成了獨特的創新模式。本文以期在整理沈陽機床獲得成功經驗的基礎上，為其他的制造業企業提供一些可以借鑒的啟示。

1.企業創新是一個過程，是戰略、技術、市場和組織等相互作用的動態過程。因此，每個企業都應該根據外部競爭環境的動態變化，調整企業的創新活動。沈陽機床經過20世紀80年代的學習模仿，90年代的技術引進，并在新世紀之初實現集成創新的基礎上，依靠開放式自主創新，加大研發投入，成就了沈陽機床集團整體跨越式提升。在國家統計局發布的2008年中國大企業集團競爭力500強名單中，沈陽機床集團居沈陽市入選的7家企業第一位，以綜合指數79.08，排名500強的第41位，較上屆前移50位，躋身競爭力前50強。

2.企業的戰略管理能力、技術創新能力、市場需求管理能力和其他基礎能力是一個有機聯系的統一整體。因此，每一個企業需要以一種綜合的方式進行創新，有效動態配合和協調這些能力，僅僅開發部分能力是不夠的。

3.高層管理者在企業創新過程中具有至關重要的領導作用。建立有效的團隊考核激勵機制是企業建立全面創新績效的必要保障。同時，企業文化——員工的情緒、投入、敬業精神、忠誠度等，應該逐步趨于具體化和精細化管理。

〔1〕彼得·布勞，馬歇爾·梅耶.現代社會中的科層制[M].上海：學林出版社，2001：99.

〔2〕周雪光等.組織管理與組織創新[M].上海：上海人民出版社，2008：185.

〔3〕安東尼·吉登斯.社會學第四版[M].北京：北京大學出版社，2003：461.

〔4〕李寶山.集成管理創新[J].世界經濟文匯，1997.（特刊）.

〔5〕李寶山，劉志偉.集成管理——高科技時代的管理創新[M].北京：中國人民出版社，1998：11-84.

〔6〕江輝，陳勁.集成創新：一類新的創新模式[J].科研管理，2000（5）.

〔7〕許慶端等.中國企業技術創新——基于核心能力的組合創新[J].管理工程學報，2000（12）.

〔8〕徐冠華.當代科技發展趨勢和我國的對策[J].中國軟科學，2002（5）.

〔9〕江世亮.百年創新話規律——路甬祥院士談世界科技創新活動的規律[J].世界科學，2001（9）.

〔10〕孟翔飛，蔡銳.遼寧老工業基地全面振興中若干成功模式研究[R].遼寧省中青年哲學社會科學人才培養工程委托重點課題.

〔11〕楊銳.產業集群創新的NRC分析框架——三個案例的比較分析[J].科學學研究，2010（4）：606-607.