航天軍工單位經濟增加值導向下的全面預算管理

張 妍

一、研究背景

隨著全球經濟一體化的挑戰以及我國經濟體制的不斷改革和深化，航天軍工單位的管理模式逐步朝著自主經營、自負盈虧的方向發展，經濟結構、收入結構不斷多元化。在這種條件下，經濟發展的協調性、穩定性以及未來的增長能力對航天軍工單位的經濟發展具有重要意義。但受歷史變革的影響，目前很多航天軍工單位既承擔著國家指令性科研生產任務，又面向市場自主經營，身處計劃保障機制與市場調節機制共存的雙重環境，兼有執行國家指令和追求單位經濟效率的雙重目的。同時，航天產品具有其特殊性，如軍民品共存、軍品研制型號多、批量產品少、結算周期長等特點。航天軍工單位不光在技術領域要加強與國際單位的溝通交流，在管理理念等領域也應該解放思想，開拓視野，走出去，引進來，應該在完成科研生產任務的同時，盡快甩掉管理機制和體制上的弊端，克服短視行為，注重價值創造，優化資源配置，促進資產重組和戰略投資的有效管理。

全面預算管理是利用年度綜合計劃的形式，對本單位及下屬各單位、部門、各種管理要素等進行安排，經濟增加值的業績考核體系將單位的未來發展戰略、全面預算、管理體制、業績考核等緊密聯系，形成一個有機的整體。航天軍工單位引用經濟增加值引導考核全面預算，有助于提高單位的管理水平，關注資本效率、正確評價自身業績，增強市場競爭力，以最優的成本，為自身、用戶和社會創造最大的價值；另外，經濟增加值的資本成本的導向作用能使投資決策更為嚴謹和科學，有利于實現國有資產的保值增值，使航天軍工單位在航天技術、經濟、管理等方面的實力得到最大程度的增強，不斷開拓中國空間事業新境界，為構建航天科技工業新體系，建設國際一流的大型科研生產聯合體，增強我國的科技實力、國防實力和民族凝聚力貢獻應有的力量。

二、管理現狀及存在的問題

（一）作為軍工科研事業單位，重科研生產輕管理的歷史觀念弊端難以消除

由于航天軍工單位承擔著大量的軍品任務，而軍品任務具有較強的戰略和政治意義，直接關系到國家安全和公眾利益，肩負著較大的社會責任。因此，堅決保質保量的完成科研生產任務，一切以科研生產任務為中心的做法有時會忽略了成本的控制，容易造成資源的流失和浪費現象，為預算的有效實施帶來不利影響。另外，集團公司長期以來一直以利潤總額作為一個重要的考核指標，沒有引導“國家給你投多少，你產出了多少”的資本回報率意識，即忽略了由于國家投入的不同，所帶來的利潤總額不同的經濟增加值指標。在這樣的考核指標下，航天軍工單位作為集團公司下屬的科研單位更沒有意識到將經濟增加值應用于全面預算管理工作對于促進國有企業做大做強、完善管理體制和提升價值創造能力的作用。

（二）預算的編制通常與基于價值的戰略規劃和年度化的戰略目標相脫鉤

現階段，業務預算、資本預算和財務預算等全面預算僅停留在對資金的控制層面，在現金流預算的基礎上略有改進，但幾乎沒有與價值衡量緊密聯系。甚至當某項投資的投資回報率低于資本成本率時，會導致一方面在提高收入，利潤等指標的同時另一方面卻在損毀企業的價值。雖然航天軍工單位對其戰略也在實行規劃和落實，但還處于對戰略深入研究的起步階段，并沒有做到真正將戰略規劃合理分解為年度戰略目標，在此基礎上制定詳細的年度經營計劃，從而使業務預算和財務預算等全面預算缺少對價值創造目標的支持。

（三）預算執行控制過程缺少價值驅動因素和提升策略

目前，航天軍工單位的全面預算的執行控制環節往往與價值增值的戰略規劃相脫節，較少去分析尋找價值驅動要素、設計價值提升策略及可行性方案從而來控制單位的戰略以及業務的經營。比如，針對現階段航天技術應用產業主業盈利能力不強，資本投入回報效率較低，營業收入的增長往往滯后于資本的增長等問題，沒有做到從預算的控制角度積極尋求關鍵的價值驅動要素、并結合價值創造能力的考核，執行更加清晰明確的戰略規劃來體現價值創造，并將員工的活動集中于價值的創造。

（四）預算分析以執行偏差為重點，不利于價值潛力挖掘

目前的預算分析模式和分析內容不能充分反映我所經濟運行的主要內涵和特征，不能充分發揮預算分析的信息、咨詢、監督、評價、決策的職能。分析重點分析預算執行情況和預算下達之間的差異，缺乏采用定性和定量相結合的科學分析方法透過業務本身對經濟發展的狀況和現象進行充分地挖掘和分析，揭示生產經營活動的特點和規律性，為制定所經濟發展的政策措施提供依據和指導。另外受預算分析不到位的影響，預算調整相對有些隨意，價值潛力難以挖掘。在市場經濟條件下，航天軍工單位作為獨立的經營主體，其經濟運行情況越來越得到管理者的關注，預算分析已經成為指導科研生產經營活動的一項重要依據，迫切需要建立一套科學、完整的預算管理分析系統。

（五）考核和激勵措施不到位，不利于增值功能長效運行

考核指標的科學性與系統性不強。重視財務業績考核指標，而忽視了可以體現企業戰略績效的非財務業績指標的考核；重視對預算執行情況的考核，而忽略了對預算編制的科學性和準確性的考核。例如，財務業績考核指標比較注重費用的節約和盈利的實現，致使個別部門和單位為了節約費用而削減一些必要的開支，這不利于單位經營活動的開展和企業價值的增加。另外，獎罰制度過于寬泛和籠統，沒有與價值創造有效掛鉤，沒有考慮到資本占用和資本成本的問題，“有指標，無考核；有考核，無獎罰”現象普遍存在，使得管理人員的行為的能力減弱，忽視了價值創造，起不到應有的激勵作用和獎罰作用。

三、EVA考核下全面預算管理的優化

（一）加強環境建設，形成“頂層領導策劃、頂層領導推動”的有效機制

（1）加強領導者的重視和支持力度。領導者的重視和支持力度是工作順利開展和持續進行的有效保障，推廣經濟增加值（以下簡稱EVA）考核下全面預算管理工作同樣如此。這樣系統的工作需要方方面面的協同、配合以及共同推進，但領導者的決心和信心至關重要，對工作的成效有著決定性的影響，因此航天軍工單位的負責人要從思想上高度重視這項工作，全面接受經濟增加值的理念，致力于股東價值增值、價值創造，正確理解并接受資本成本的概念，推動樹立全面價值管理體系的意識。

（2）優化預算管理機構，重組業務部門，搭建增值平臺。利用經濟增加值作為各個業務部門溝通的共同語言，搭建經濟增加值業務單元，將經濟增加值作為價值管理體系的基礎，用以涵蓋所有指導營運、制定戰略的政策方針、方法過程，以及作為業績評價指標。采用經濟增加值作為統一的預算考核指標能夠促進單位形成資本紀律，謹慎使用資本，合理進行預算的價值診斷、預算戰略規劃管理、分析和調整預算資源配置、進行預算投資決策管理以及設計預算的價值提升策略。

（3）進一步培育良好的預算企業文化，培養良好的預算管理思想和價值管理體系的意識。培育良好的企業文化能夠在潛移默化之間形成一種普遍的行為規范和信條，這有助于新的管理理念推出時遇到較小的阻力。還應從實際情況出發，本著系統化、科學化的原則，不斷健全各項基礎工作，建立健全各項預算的規章制度，合理利用各類內外部管理信息，并以培訓與交流并重的基礎教育戰略優化EVA考核下的預算管理的人力資源配置，從而保證為EVA考核下的全面預算管理提供真實可靠的數據資料來源和科學合理的管理流程以及高素質的人員隊伍，確保預算的科學和完整。

（二）優化預算編制結構，堵塞價值毀滅漏洞

航天軍工單位編制全面預算時，要將戰略規劃合理分解為年度戰略目標并在此基礎上制定詳細的年度經營計劃，從而使業務預算和資本預算等全面預算形成對價值創造目標的支持。

在業務預算上，開展航天型號的全生命周期預算，優化預算的航天型號項目的投向。在編制航天型號項目的全生命周期預算中，要結合航天型號的全生命周期的生產研制計劃將總的收款、支出分解到每一年度，形成年度詳細的計劃。同時，要在保質保量完成科研生產任務的前提下，將生產經營的著眼點放在價值的增長上，只有在利潤高于資本成本時，單位才真正在為國有出資人創造財富，要加強價值管理，防止單位因盲目追求增長率和擴大規模而忽略資金成本和資本使用效率。

要加緊軍品科研和批產的立項工作，抓住“十二五”規劃論證時機，爭取多立項。航天軍工單位軍品科研任務來源主要包括三個方面：縱向科研任務、橫向課題任務以及本單位的自研項目。縱向型號任務情況反映了經濟發展的競爭能力，橫向課題任務情況反映了經濟發展的活躍程度以及市場開拓能力，自研項目反映了經濟發展的規劃和儲備能力，三者的綜合情況反映了經濟發展的協調性、穩定性和潛在增長能力。

要加大航天技術應用產業和航天服務業的項目開發和建設力度，加強核心能力的培養，形成新的經濟增長點；要盡量投資于回報率高于資本成本率的項目，提高總體資產的價值創造能力。對現有創造價值的業務，可以繼續加大投資以擴大業務規模，如加強資源整合重組，通過產業鏈的整合，實現經濟規模的提升。此外，還應對外尋找回報率高于資本成本率的新項目，從而提高總體資產的價值創造能力。進一步提高航天軍工單位航天技術應用產業的核心競爭力，加速產業化發展進程，促進內部優勢產品孵化，積極開展孵化平臺建設工作。

航天軍工單位在預算的編制上，要分析優化行業、企業價值鏈，合理確定企業核心業務與外包范圍；統籌各單位、各型號的成本結構，充分發揮整體成本效能；降低由方案更改、設計更改造成的損失及廢品損失、返工返修等無效預算成本，增加技術創新、研發、質量預防、教育培訓等戰略性預算投入。

管理層在預算編制時可以利用經濟增加值指標決定在各個不同業務部門的資本配置，使資本配置更加合理。要更加有效的使用資本，想法設法提高資本運營管理能力，如提高流動資金的使用率，縮短應收帳款的信用期、把部分業務外包出去。航天軍工單位應該專注于主營盈利業務，提高資本利用水平和營運效率。軍工產品的原材料應盡量公開招標和尋求簽訂長期生產供應合同來降低采購成本。航天軍工單位應提高資產的周轉率，如減少庫存容量，清理存貨，清理往來款，加快處置不良資產、及時進行完工結算。

在資本支出預算上，根據在建工程的竣工決算期，合理預測資本成本。需要在編制全面預算時，對在建工程的竣工決算期以及當年需要支付的相應資本成本進行預測。

（三）加強預算執行控制，實現預算的增值功能

預算控制是全面預算管理體系中的關鍵環節之一，是全面預算目標得以順利實現的保障。預算控制是對業務活動的滲透型操作過程，是基于財務角度并延伸出去的輻射型、開放式、主動干預式的管理。它是一種實現控制，可以制止無效或低效行為。

（1）要抓好預算的方案論證環節、設計環節、研制與生產環節的控制。

在預算的方案論證環節的控制上，方案論證要貫徹型號體系發展、基本型發展、系列化發展的規劃原則，堅持統籌平衡人力、物力、財力資源，與用戶充分溝通、協調，合理確定型號技術指標。總體、分系統、單機設計單位要充分論證協調，按照總體優化思路，合理分配、確定下一級性能技術指標，避免無效余量。在創新研發環節上，鼓勵進行長期的研發投入，以便在未來提高生產率和經營業績，促進未來的價值增值。

在預算的設計環節的控制上，根據型號實際，保證和發揮型號總體在研制中的技術抓總、技術協調、技術狀態控制的成本控制作用。按照成本預控目標，選擇合理的技術途徑，減少過度的冗余設計。采用仿真設計，合理確定實物投產數量和實驗項目，動態優化編制元器件、原材料優選目錄，設計人員要優化選材，盡量減少進口、新品和非標項目。開展并行工程，合理安排研制流程，縮短研制周期，減少時間成本。

在預算的研制與生產環節的控制上，生產單位工藝人員要提前介入設計，堅持設計圖紙工藝會簽制度，根據產品設計特點，合理選擇工藝方案，減少制造難度，提高制造效率。重大外協項目、大型專用設備的投入，要進行技術經濟可行性論證后確定。外協原則上要實行招投標管理，建立重大外協合同評審制度，有效控制與監督外協成本。外協外包可能會在增加單位支出并適當減少利潤的前提下，增大經濟增加值，因為外協外包可以減少資本成本的占用。要優化生產資源配置，采用作業管理等方法，合理設置生產工位，優化生產流程。根據市場和任務情況，合理安排批生產，增加批次數量，降低單位產品的成本。另外，要建立健全型號物資采購供應標準規范體系，在選型、渠道、采購、驗收、供應、保管等各個環節完善管理制度，實行比質比價采購，院級單位應盡量創造條件，成立物流中心，實行集中采購。此外，在保證戰儲充足的前提下不要過度積壓產品，因為過度的積壓產品也會占用單位的資本成本，同樣造成股東價值的損失。

（2）嚴格預算的調整，注重價值增值。當國家政策、科研生產任務、市場需求發生重大的變化，或者單位內部資源、外部環境發生較大變化、以及由于業務變更等原因進行預算項目增減應該相應的調整預算。預算的調整申請應由預算的編制人員提出，同時在提出的書面材料中注明預算調整的理由、初步的方案、調整后的相關責任人員，調整帶來的直接和相對預算指標的變化，以及應考慮是否需要對預算的考核目標進行調整，在預算的調整過程中不要忽略了關注價值的增值空間。

（四）預算的分析，促進預算優化，挖掘價值潛力空間

預算管理系統強調預算分析的作用，通過預算結果的反饋，用定性和定量相結合的科學分析方法透過業務本身對經濟發展的狀況和現象進行充分地挖掘和分析，揭示生產經營活動的特點和規律性，為制定所經濟發展的政策措施提供依據和指導找出存在的問題，分析成因，對下一步的工作起到指導作用。要密切關注國家宏觀經濟形勢和政策變化，研究相關行業走勢，提高政策和市場敏感度，把握市場時機，通過進一步強化預算分析，充分發揮預算在戰略管理、績效考核等方面的作用，為作強主業、強化資源配置提供更有力的支持。

預算管理組在預算的執行過程中，要及時檢查、追蹤預算執行情況，并定期通過預算反饋分析工作臺賬從宏觀、微觀兩個角度向預算辦公室提交預算差異分析報告，預算辦公室匯總后向預算管理委員會報告，為預算管理決策層進行總體協調及綜合考評提供依據。具體來說，每月由預算管理委員會組織月度預算執行情況分析會議，公布各預算管理組預算的執行情況，分析預算執行差異，找出存在的問題，結合預算本身的合理性、科學性，提出整改措施和下一步的工作重點。季度終了后還要定期召集會議，分析本季度的執行情況。全年結束后，預算辦公室還要匯總整理預算完成情況，形成綜合情況報告，并對編制下一期的預算提供經驗積累和啟發。

預算的差異分析報告通常應包括以下內容：本期預算額、本期實際發生額、本期差異額；累計預算額、累計實際發生額、累計差異額；對預算差異的分析，包括預算不利差異產生的原因、責任歸屬、改進措施以及預算有利差異產生的原因和貢獻歸屬。由于航天行業的特殊性，課題項目的運行周期一般較長，都是跨年度運行，所以，在掌握課題項目年度運行情況的基礎上，對項目的整體經濟運行情況也要進行詳細和嚴密地掌控。基于此，對課題項目的經濟運行分析主要從課題項目的年度運行狀況和全周期運行狀況兩個方面進行。要關注于課題項目的經濟盈利能力，更關注于課題項目運行對后續科研任務的帶動作用，對科技創新和科研能力的提升作用，對新領域、新市場的開拓作用等。

預算執行中的差異必然存在，預算差異并不代表預算失敗，并非所有低于預算目標的結果都不利，也并非所有超過預算目標的結果都有利。單位應有針對性地著重考察原因不明確的差異和重大差異。在分析差異時，應具體問題具體分析，動態的看待問題，如果發現全部或部分預算差異是由內部因素引起，則結合科研生產、經營活動分析，從生產、經營、管理各個角度尋找產生差異的根源。在分析過程中可以引入因素分析法，通過這個方法，可以沿著預測時的估算途徑，通過層層分解將導致預算指標無法完成的原因分解至最低層，挖掘價值潛力空間，從而有效地為管理決策提供支持。如果發現全部或部分預算差異是由于宏觀環境和突發事件引起，或者對行業形勢無法合理預計，則該預算可能根據變化后的宏觀環境、突發事件和行業形勢來調整執行中的預算或者下期預算。

（五）構建預算預警體系，關口前移到事前控制

監測預警管理是指在經濟主體的發展過程中，對經濟發展現狀進行實時監控，同時，針對經濟發展過程中可能發生的危機和問題進行事先預測和防范的一種戰略管理手段。在市場經濟條件下，航天軍工單位面臨著不斷變化的社會經濟環境和日趨激烈的競爭環境。同時，也面臨著不同的機遇和挑戰。建立預算的監測預警管理體系，可以及時研究、分析和發現研究所在經濟發展過程中面臨的問題和風險，甚至出現重大危機前的跡象和征兆，警示和提醒管理者和決策者及時采取防范與調整措施，以實現所經濟的平穩、快速發展和可持續發展。同時，通過這一管理體系建立，可以對復雜多變的市場經濟環境進行把握，對各類相關業務信息進行分析運用，找出經濟發展的催化劑和新的經濟增長點，把握機遇，迎接挑戰。

因此，在構建航天軍工單位預算預警體系，應注重于對預算監測預警體系的建立和完善，使預算管理的事中和事后控制和分析功能前移和延伸到事前的控制和分析，拓展全面預算管理的功能和內涵，進一步豐富和完善全面預算管理的內容體系。

建立預算預警系統要借助信息化的平臺，開發適合于航天軍工單位自身業務特征的網絡信息化平臺，全面推進型號全周期策劃和合同制管理，開展新立項目的經費頂層策劃。進一步加強型號經費的統籌策劃能力，建立衛星及型號單機產品價格模型和成本費用模型，建立型號計劃、財務預算和核算的聯動機制。

（六）構建預算考核薪酬體系，設置EV A 獎金庫

考核與獎懲是預算工作生命線，行為科學告訴我們，激勵導致努力，努力導致成績。科學的考核、激勵制度能夠激勵預算責任人完成預算目標，確保單位的全面預算管理體系長期有效運行。預算的考評，就是要把預算執行情況與責任人和員工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使員工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動每個員工的積極性和創造性。EVA的業績考核體系將單位的未來發展戰略和全面預算以及業績考核緊密聯系，形成一個有機的整體。業績考核與激勵體制便于對過程及結果進行控制、管理，使資源向優化目標傾斜，同時還可以幫助單位作出未來的預測以事項戰略目標。

航天軍工單位在考核評價時，應從兩個方面入手：

（1）以季度執行預算為考核基礎，構建以經濟增加值為核心的管理層業績衡量標準和考核指標以及建立經濟增加值業績評估和激勵方案體系，以經濟增加值為核心的管理層業績評價考核體系及激勵制度，能夠有效地激勵管理者的行為，使其專注于價值的創造。將管理層的任務和職責明確，并將其與考核和激勵制度相結合，能夠最大程度的發揮管理層的積極性。

經濟增加值應成為聯系、溝通管理各方面要素的杠桿，采用經濟增加值按照一定的權重對責任部門進行考核，促使各責任部門注重指標的平衡，為經濟增加值而努力。這樣，管理者才有可能通過應用經濟增加值獲得回報，激勵計劃才能以簡單有效的方式改變員工行為。

（2）在獎勵時，充分利用EVA獎金庫制度，建立包括基本工資、年度獎金和中長期獎金在內的激勵體系，通過遞延的方式支付獎金，促進管理人員為價值的增值而工作，杜絕盈余管理等短視行為，促使關注中長期業績的持續性增長，促進企業價值的增加，另外能夠避免由于周期性變化對獎金的影響，以豐補歉，為單位留住人才。

獎金庫的運作方式是：對于經營者的獎金，采用延期支付的方式，以激勵經營者從公司的長期發展來規劃單位的發展計劃，對于每個經營期期間以經濟增加值為基準計算的獎金應采取當期支付與延期支付相結合的辦法。另外經濟增加值的激勵機制給單位內部業績的評價和外部交流提供了一種通用的語言，可以使經濟增加值激勵機制順利地滲透到執行層，甚至操作層。在實施的過程中要靈活的考慮對業績的絕對值、相對改善的使用，既體現了人力資本的價值，又能在不同基礎的部門中有效的配置人才。

［1］于中一.《基層財務管理與會計監督實務全書》.中央編譯出版社.2006.50-136

［2］國務院國有資產監督管理委員會業績考核局.畢博管理咨詢有限公司.《企業價值創造之路—經濟增加值業績考核操作實務》.經濟科學出版社.2009.8-298

［3］張濤，文新三.《企業績效評價研究》.經濟科學出版社.2002.13-88

［4］趙治綱.《EVA業績考核理論與實務》.經濟科學出版社.2009.102-201

［5］王斌.《中國國有企業業績評價制度：回顧與思考》.會計研究.2008（11）.21-27