在整體文化生態建設中提升管理團隊的領導力

社會的不斷發展，對學校教育提出了更多、更高、更全面的要求，包括確定更明晰的績效責任，提高標準化測試的水準，保證學校的安全，讓更多的教師、家長獲得參與權，建立更好的學校—社區關系，重視發展的多樣化，給予所有學生平等的機會，等等。這也給學校管理團隊帶來巨大的挑戰，他們需要為全校教師指出發展的方向，監管學校發生的所有事情，正確處理突發的問題，同時促進教師的專業發展。

基于這樣的認識，我們常州市西新橋實驗小學提出在整體文化生態建設中，提升管理團隊的領導力，促進學校發展。

一、確立學校辦學追求，提高對改革的認識

辦學追求是學校在長期發展過程中，根據社會發展的需要和教育發展的需要確定的學校哲學。我校結合學校發展實際，征詢家長、學生、教育專家、社會人士的意見，領導班子共同學習，不斷討論，最終確立了“讓學校成為師生幸福棲息的樂園”的辦學追求。盡管小學只是學生生命歷程中的短暫停留地，學校教育的視線卻要穿越學生生命發展的全程。學校以兒童為本位，指向每一個學生，給他們提供適合的教育，讓每一個學生主動、健康發展，讓每一個孩子的每一天都能自信、陽光、快樂、幸福，為每一個學生的可持續發展奠定基礎。

確立辦學追求，其意義不僅是確定了辦學方向，更重要的是，在這一過程中管理團隊提高了對改革的認識，提升了改革的動力和信心。

二、用團隊發展目標來促進改革能力的提升

我們確定了領導團隊的“校性目標”：做到“三心”——責任心、真情心、勤智心；“三能”——能傾聽，能溝通，能執行；“三力”——系統思考力、獨立策劃力、靈活實施力；“三強”——應變能力強，資源利用能力強，創造力強。這四個目標不僅是線性發展的，更是交織前進的。“校性目標”的確定，讓領導團隊的每個人有了新的發展“參照系”，改革能力得到了提升。

三、通過改變制度制定的方式和價值定位來實現管理轉型

在發展過程中，我們對制度的功能進行了分析，發現原來的制度更多地趨向于“控制與監管”，而缺少“指導與引領”。現代學校的發展，更需要引領性的制度。結合我校發展的需要，我們制定了一系列的引領性制度。如管理領域的《獎勵性績效工資考核評估標準》《崗位設置定級與晉升考核標準》等，教學與校本研究領域的《教學“六認真”達成標準》《教學質量管理考核標準》等，班級建設與學生發展領域的《班級建設與管理要求》《班級文化建設細則》等。這些制度的出臺，整體遵循上下結合的原則，制度制定的過程是教師參與學校管理的過程。

校長與管理團隊在整個過程中，充分了解了教師的訴求，也了解到不同教師的不同表達方式，以后就能有針對性地和教師進行個別化的交流，達到有效管理的目的。與此同時，校長與管理團隊可以根據評估標準的調整，改變管理的方式。比如，教師有了上公開研究課的意愿，管理層就改變指定教師上課的方式，轉而采用“申報制”，讓每個教師都有展現自我的機會。領導在方式、意識上都在轉型。

四、在民主開放的管理機制中提升管理團隊的領導力

要培養具有開放意識、開放心態、開放能力的教師，必須從管理層面進行開放，讓學校的每個領域、每個層面、每個空間都有教師的參與。這樣學校的發展就會具有無限的可能性。

1.學校發展規劃（計劃、方案）的教師參與。學校發展三年規劃、學校每年的工作計劃、學校的教育科研課題等，從策劃開始就讓全體教師參與。在我校，每一份規劃、計劃或方案的形成，都要經過“三放三收”的過程：制定前的一放“意見征集”，制定后的二放“小組討論”，實施后的三放“問題搜集”。這樣的三放甚至是多放，讓教師參與了學校“頂層設計”的全過程，在參與的過程中教師了解了學校的愿景、學校的發展目標、學校的期望。同時，因為規劃注入了教師對學校發展的個人及集體期望，所以在實施過程中更具有“契合性”。

2.學校發展各領域評估的教師參與。在原來的學校管理中，對發展過程中的各領域質量評估基本都是學校中層以上領導的事情。這樣的評估主體構成，造成了學校教師和學校領導的對立關系，教師將評估視作一種檢查，一種監督，一種不信任。長此以往，教師就會形成封閉不開放、防范不反思的心態。這種教師文化與我們倡導的開放文化是相違背的。我們成立了由各個年齡層次、各個年級、各個發展層次的教師組成的“西新教育教學質量評估團”，全面評估教研組、年級組、常規工作、教學六認真等，并由評估組組長每月利用全校教師集會時間進行反饋。教師對于這樣的開放評估方式非常歡迎，完全改變了原來的戒備心理，走向了開放狀態，對查出的問題也能正確對待。教師作為評估組的一員，在評估中也感受到教師的發展是不平衡的、是存在問題的，能認識到領導提出的學校存在問題是確實存在的，必須要改變。

3.學校行政會議的教師參與。開放學校管理層的會議過程，讓教師進一步接觸到學校發展過程中管理團隊的工作情況。我們不定期地邀請教研組長、年級組長、骨干教師等參與行政會議，既能在會議決策中征詢參會教師的一些建議，也能讓教師感受到學校領導的管理風格，建立領導和教師的“同心圓”。

五、構建教師自我調控和發展機制，形成學校管理可持續發展力

學校的發展，需要教師的自我發展。如果全部依賴外力推進，那這所學校就不具備發展的內生長力，也就不具有可持續發展力。因此，我校改變管理的機制，給新型學校文化的形成以“空氣和水”。

1.建立教師教學質量自我檢測機制。學校為改變教師被動發展的局面，建立了教師自己進行過程性分析性檢測的機制。每月教師對自己所教的學科進行檢測，并且作自我分析。教研組每月召開一次質量分析會議，幫助教師尋找現象背后教育教學存在的問題。學校及時進行了解，發現薄弱班級、學科、教師后及時介入，幫助提升。這樣的改變，教師心理負擔輕了，對檢測的理解也回歸到了本源。更重要的是，教師中形成了自我反思、同伴互助的文化，也形成了相互信任、共同幫助的學校文化。

2.建立教師專業發展自我申報機制。教師需要不斷進行學習，不斷豐富專業知識，提升專業素養。但更多的時候，教師會“被發展”，總是“等靠要”。學校利用實行績效工資及崗位設置的契機，全面開放申報制。各級各層面的課堂教學研究、教師論壇、教科研核心組成員、教師讀書寫作小組等，全部實行自主申報。自主申報機制的形成，極大地激發了教師潛在的積極性、自主性，逐步在學校形成了“努力的人有地位、勤奮的人有回報、智慧的人有成果”的積極文化。

3.構建項目組、工作室等個人發展平臺。為了形成骨干領先、骨干爭先、骨干率先的學校文化，我們設置了豐富的平臺，讓教師在學校找到了自己的價值，激勵他們自己發揮作用，沉下心來做研究，在成就別人的同時成就自己。

（作者系江蘇省常州市西新橋小學校長）