競(jìng)爭(zhēng)壓力有利于初創(chuàng)企業(yè)壯大

傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為避免競(jìng)爭(zhēng)壓力是每一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理人的職責(zé)。但是當(dāng)公司處于初創(chuàng)期就將它置于不斷的競(jìng)爭(zhēng)之中，是否對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有利呢？“將事業(yè)置于非致命的競(jìng)爭(zhēng)之中，能夠在未來(lái)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅的時(shí)候達(dá)到充分免疫。”

安德魯·伯克（Andrew Burke）教授和胡塞爾（Stephanie Hussels）博士共同對(duì)英國(guó)公司的存活率做了研究，其研究成果部分發(fā)表在克蘭菲爾德管理大學(xué)出版的《Management-Focus》雜志上。他們的研究數(shù)據(jù)來(lái)自于近200萬(wàn)新生公司，結(jié)果表明適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)的確有利于公司的生存。

創(chuàng)業(yè)于飽和市場(chǎng)（在《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書(shū)中被稱作“紅海”）的公司與誕生于競(jìng)爭(zhēng)較小市場(chǎng)中的公司相比，擁有更高的存活率。這一發(fā)現(xiàn)證明誕生于困難中的公司有著更強(qiáng)的免疫力。在創(chuàng)業(yè)初期讓他們接觸一些嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)，有益于今后業(yè)務(wù)的發(fā)展。

有一個(gè)比喻可以幫助理解這些結(jié)果。在醫(yī)學(xué)界，接種疫苗的實(shí)驗(yàn)者們一定程度上面臨著自身對(duì)于疫苗的抗性。為了保護(hù)人們免受病毒之痛而將其置于病毒之中貌似不合邏輯。無(wú)論是通過(guò)直接接觸還是接種疫苗感染病毒，通過(guò)感染病毒產(chǎn)生炎癥的負(fù)面作用確實(shí)是可以刺激免疫反應(yīng)，從而達(dá)到對(duì)病毒免疫的效果。顯然，這種效應(yīng)在年輕人身上更容易產(chǎn)生。舉個(gè)例子，對(duì)于孩子來(lái)說(shuō)，得水痘的痛苦和危險(xiǎn)要比成人小得多。類似的理論同樣可以應(yīng)用在管理學(xué)中：將初創(chuàng)公司置于非致命的競(jìng)爭(zhēng)之中，能夠讓其在未來(lái)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的威脅時(shí)充分免疫。

那些想讓自己事業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)副作用免疫的經(jīng)驗(yàn)到底是什么呢？

一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境能夠在公司里創(chuàng)造出高效的文化。這幫助他們抵御未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的危險(xiǎn)。全世界最大的廉價(jià)航空運(yùn)輸集團(tuán)——美國(guó)西南航空公司，開(kāi)設(shè)了一條非常忙碌的航線。初期競(jìng)爭(zhēng)迫使它去創(chuàng)建這種高效率、低成本的文化。

美國(guó)西南航空公司把不提供不必要服務(wù)的嘗試變成了一種成功的行銷(xiāo)策略。他們因此在主流航空公司中的競(jìng)爭(zhēng)中快速反應(yīng)，最終存活了下來(lái)。

金融危機(jī)引起了美國(guó)汽車(chē)工業(yè)的衰退，這導(dǎo)致市場(chǎng)過(guò)度擁擠，競(jìng)爭(zhēng)加劇。無(wú)論美國(guó)政府對(duì)于汽車(chē)工業(yè)的財(cái)政救助正當(dāng)與否，汽車(chē)制造商們總算有機(jī)會(huì)喘口氣，來(lái)應(yīng)對(duì)高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境。

“要么變，要么死”，克萊斯勒面臨的問(wèn)題引導(dǎo)它朝著一個(gè)更高效的方向重建并改革了生產(chǎn)線。事實(shí)上，這提醒了克萊斯勒去忍受變革的陣痛，在如此高的競(jìng)爭(zhēng)壓力之下，這原本是不可避免的。

從汽車(chē)工業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中挺過(guò)來(lái)之后，克萊斯勒現(xiàn)在處在一個(gè)非常健康的時(shí)期，并且實(shí)現(xiàn)了對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力免疫這一管理目標(biāo)。這闡明了這樣一個(gè)道理：塞翁失馬，焉知非福。

復(fù)制財(cái)政壓力來(lái)創(chuàng)造一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，能夠推動(dòng)企業(yè)的高效發(fā)展。

在20世紀(jì)80年代，支持英國(guó)私有化的人士批評(píng)，政府對(duì)國(guó)有企業(yè)的資助使得國(guó)有企業(yè)可以從高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中分離出來(lái)。道理很簡(jiǎn)單，虧損使得國(guó)有企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們能夠?qū)で笳呢?cái)政幫助，并借此繞開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的壓力。

美國(guó)希悅爾公司的例子卻是主動(dòng)制造競(jìng)爭(zhēng)壓力的優(yōu)秀案例。該公司采取了一種冒險(xiǎn)的策略，把內(nèi)部的財(cái)政壓力推向另一個(gè)極端，以便像一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)。希悅爾最初的債務(wù)水平較低，僅僅相當(dāng)于公司市值的9%。希悅爾曾在市場(chǎng)中處于有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，但這一狀況導(dǎo)致了員工的自滿。因此管理層批準(zhǔn)了增加九倍的債務(wù)，然后動(dòng)用了2100萬(wàn)美元的現(xiàn)金儲(chǔ)備去支付高達(dá)3.3億美元的額外紅利，這相當(dāng)于公司市值的87%。這一財(cái)政壓力與公司處于競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)相似。這帶來(lái)了文化和結(jié)構(gòu)上的雙重變化以及一系列的削減成本、提高生產(chǎn)率的措施。當(dāng)創(chuàng)造內(nèi)部財(cái)政壓力有風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，形成一個(gè)內(nèi)部更加高效的組織可以帶來(lái)不少利益。

在組織內(nèi)部復(fù)制一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，能夠創(chuàng)造出高效的企業(yè)文化并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)免疫。維京集團(tuán)運(yùn)用了這樣一個(gè)戰(zhàn)略：通過(guò)將自身業(yè)務(wù)分割成一系列小的業(yè)務(wù)單元或團(tuán)隊(duì)，然后分別測(cè)試他們的表現(xiàn)，來(lái)復(fù)制一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。所以盡管不是為了顧客競(jìng)爭(zhēng)，這些團(tuán)隊(duì)也嘗試著變得更有創(chuàng)造力、更加物超所值，盡力去比企業(yè)內(nèi)部的對(duì)手做得更好。

永遠(yuǎn)別過(guò)度投資一個(gè)新的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)。投資過(guò)剩的公司會(huì)讓自己脫離實(shí)際市場(chǎng)。Boo.com就是這樣的一個(gè)例子。這家公司初創(chuàng)時(shí)被注入了大量投資，這給創(chuàng)始人帶來(lái)一些不必要的巨大風(fēng)險(xiǎn)。這家公司一開(kāi)始就制定了一些缺乏市場(chǎng)基礎(chǔ)的奢華戰(zhàn)略。當(dāng)錢(qián)用完了，奢華戰(zhàn)略搞砸了的時(shí)候，Boo.com原本一直苦心孤詣尋求開(kāi)發(fā)的在線服裝市場(chǎng)，卻正見(jiàn)證著新的投資。

一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境會(huì)讓年輕的公司注意滿足消費(fèi)者的需求。這些經(jīng)驗(yàn)的核心就是：要么把生意置于“安全”層面的真實(shí)競(jìng)爭(zhēng)中，要么在企業(yè)內(nèi)部模擬競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的效果，這樣才能有長(zhǎng)期積極的效果，使公司立于不敗之地。