從“三個維度”看世界一流企業

今年上半年，華潤集團先后組織了幾次赴寶潔、可口可樂、海爾的交流活動，應該說這是非常難得的對標學習的機會，對我個人觸動很大。我們一直覺得華潤這幾年取得了不錯的成績，正大踏步地向著世界一流企業的目標邁進，但是當我們真正面對這些比我們更加優秀的企業時，我們才深刻并且清楚地看到，華潤和他們的差距究竟有多大。要成為世界一流企業，我們的路還很長、

在交流期間，我也在思考一個問題，到底什么樣的企業可以稱之為世界一流？在我看來，大概有三個維度可以去詮釋世界一流企業的內涵。第一個維度：企業的經濟價值。所謂經濟價值，毫無疑問就是要為股東創造價值，而其中最關鍵的要素就是效率，就是我們常說的productivity。比如寶潔，它是一個全球化的快消品公司，擁有800多億美金的銷售額，12萬人，凈利潤率大概在13%。再看華潤，我們差不多有500多億美金的銷售額，近40萬人，而利潤差不多是它的一半，這就是效率的差距。第二個維度：企業的社會角色。企業的社會角色意味著企業作為一個經濟組織在社會中的價值和存在的意義，展現了一個企業對社會的貢獻。我們看到，寶潔也好、GE也好，他們用產品去影響整個社會、影響消費者、影響人們的生活和價值觀，對社會進步的推動作用是相當大的、中國企業和世界一流企業很大的差距就在這兒。第三個維度：企業的可持續發展。這個問題可以從兩個角度來看。從社會角度來看，講的是企業對社會的責任。從企業自身的角度來看，可持續發展來自于我們的組織能力，比如持續創新、創造價值的能力，這是企業的核心競爭力所在，和這些優秀的企業相比，我們這方面的差距也很大。

應該說，經過過去幾代人的努力，特別是過去十年的摸索和實踐，華潤在理念層面、戰略層面，整體來講和寶潔、可口可樂、海爾等企業沒有太大區別，甚至非常相似。但是，我們在基礎管理、體系建設、文化建設、員工技能建設等方面，與這些優秀企業相比還有很大差距。這些差距總體來講是效率的差距、是人才培養的差距、是組織能力建設的差距。目前，華潤已經進入了效率提升和資源占有雙輪驅動的階段，我們要有意識地把內涵增長、效率提升，作為我們非常重要的長遠的戰略主題來看待，不斷提高企業的回報率，提高自身的發展能力，這是我們今后開展工作一個非常重要的指導思想。

如何能做到呢？有幾個關鍵詞。第一：協同。作為多元化企業的一員，全體華潤人都要有協同意識，特別是SBU/BU的一把手，一定要把集團提出的協同理念變成具體做法，這是提高整個華潤組織效率非常有效的途徑。第二：效率。如何提高我們的組織效率？有很多方法，比如華潤電力去年做組織變革就是提高組織效率的一個有效手段。崗位梳理、定崗定編、四個一批都是其中一種方法，我們要將提高組織效率變成戰略主題，真正反映到我們的生產效率上去。比如零售行業講人效、時效，這就是所謂的生產效率，萬家能不能制定出未來2-3年提升生產效率的一個戰略命題？每個業務單元都可以圍繞提升組織效率做點工作。第三：精益管理。目前集團的精益管理還處在一個起步、摸索階段，我擔心我們的精益管理起步過于低，過于在意Kaizen細小的東西。其實對于華潤來講，我們不僅要關注細小的問題，各級一把手更要花點功夫，著眼于系統的精益管理工作。SBU需要建立起一套完整的精益管理思想、方法和計劃，使精益管理系統化。第四：整合，即內部整合。內部整合從兩個層面來看。其一是集團層面的整合。今天集團的效率低，和組織邊界過多有很大的關系，我們要適當地打破現在的組織邊界，建立高效組織。其二不排除SBU和SBU之間要進行整合。內部資源的充分整合，可以從根本上簡化我們的管理層級，打通內部業務的橫向協同，真正變成One China Resources，成為一個團隊。第五：聚焦。這里也包含兩個層面，其一是有些行業退出不做了，其二是進一步聚焦行業內部資源的再配置問題。假設，我們在香港山頂的物業，賣給置地，這就是內部業務的聚焦整合，無論是對集團還是業務單元來說都是好事。第六：6s。6s是集團作為一個多元化控股公司如何管理下屬企業、或者說投資企業的方法，是一套閉環的螺旋循環的理念、工具。適用于集團對SBU的管理，也適用于SBU對下屬BU的管理，同樣還適用于BU對自己業務的管理。但是，6s不能只是一種理念，一種思想，我們應該繼續深化，將6s進行工具化、方法論，使其真正實現落地。

華潤距離實現世界一流企業的目標還很遠，我們的經理人必須放下架子，睜開我們的眼睛，保持冷靜和清醒的頭腦，虛心地向寶潔、海爾等優秀企業學習。未來幾年一定要使華潤從資源掌控、擴張型的增長模式轉向內涵式增長，靠能力驅動增長，特別是靠組織能力驅動增長。