管理決策的一種新方法

相比于系統地通過數據統計和分析得出結論，管理者更喜歡快速、直觀地做出判斷。克萊菲爾德大學的講師尤塔·托拜西指出，這么做是存在問題的，因為我們許多的判斷是存在偏頗和缺陷的，然而這一點我們往往意識不到。更糟糕的是，如果我們認定一個不是基于清晰的、有邏輯的、有效的數據基礎上的精彩的論點，那么我們得出的結論可能遠低于平均水平，這會對整個組織和組織的績效產生威脅。

例如，我們不止一次看到，世界各地的大投資項目沒有收回當初承諾的回報，這些戰略性的決策往往都帶有迷惑和欺騙的印記，換句話說，這是因為戰略性的信息管理不當或是違反決策程序。分析表明，在大多數情況下，這些耗資數十億的項目投入至少超出預算50%，而產出則只有預期的50%左右。項目的投資者和利益相關者因之損失慘重。

這一問題的解決是有辦法的。事實上，有許多實證的決策技巧提供給組織領導者用以大幅提高決策質量。總的來說，可以獲得的信息質量越高，做出高質量管理決策的可能性越大。而要想獲得高質量信息，并用這些信息影響決策的最好方式就是嚴格遵守決策程序。這可以給你所領導的機構帶來本質性的回報：最近一期麥肯錫季報通過調查表明，遵守高質量的決策程序將使投資回報率增長近7%。

下面的這幾條建議就是針對在面對重要決策時，如何克服先入為主和錯誤直覺，塑造合理的決策程序而作的。

讓決策成為一項調查

在決策時，你要盡量表現得不要像法庭上的律師，為一個觀點辯護，而要像一個偵探一樣試圖去解開迷局，也就是說，盡可能以一種中立的方式評估所有的信息，從而發現你所有的決策選項中都存在哪些缺陷。

一種簡單有效的方法是在每次重要的決策做出之前進行一次事前剖析。事前剖析是盡可能想出足夠多的最壞的情形。要讓你內心的魔鬼自由支配你的思想，同時確信發掘任何潛在的不利情形。在團隊中做這樣的事前剖析是非常明智的，當然團隊領導者要能夠歡迎并鼓勵批判性的觀點，而不是讓批評者因此遭到懲罰。組織預定的計劃不太可能因為事前剖析而從根本上改變，但管理者會發現通過這種事前行為可以對預定的行動計劃作出有益的改變。

重視眾人的智慧

你可以讓做出重要的組織決策的程序更加科學化，那就是收集更多的反對意見及反對的理由。與其基于自己拍腦袋決策，不如召集團隊成員，將大家的智慧集中在一起，比如在項目將耗時多久完成這個問題上，就可以多聽聽大家的意見。人們對于現實的觀點天然地會存在分歧，集思廣益便能因此受益，因為眾人的預估集合在一起總會比個人的判斷來得更精確。

停止過度影響別人的意見

特別在你邀請別人幫助你達成一項重要決定的時候。一定注意要限制過度影響別人發表意見的傾向。我們經常無意識，但又不可避免地被觀點提出者的社會影響或偏見所蒙蔽，從而影響自己的判斷，要么是不假思索地接受，要么是不屑一顧地拒絕。對于這個問題的一個有效解決方法是盡可能在團隊決策中使用匿名投票的方式。簡單地說，就是讓每一個團隊成員將自己的觀點私下里寫在紙上，再由第三方將收集到的意見讀給大家。

總之，具有絕對權威的人需要抑制自己表達的欲望，要等到所有的其他成員有機會表達完畢后再說，當然如果能在決策會議之前讓大家通過郵件的方式表達各自的看法則更好。同樣的，團隊中的意見領袖也應該在其他成員表達意見之前盡量保持沉默。否則，那些不那么自信，或者說忠心耿耿的團隊成員可能無法提出批判性的觀點。

時時跟蹤你的決策

跟蹤決策帶來的影響或效益。通過不斷積累你歷史上做出的決策、決策的理由、決策帶來的影響，你將得到基于實證的管理智慧。羅爾夫·多貝里——決策類暢銷書《清醒思考的藝術》的作者——建議養成將日常的預測記錄下來的習慣，同時要時不時地將自己歷史上的預測與現實相對照。多貝里說，單單認識到你過去的預測有多么的不準確這件事就至少會給你提個醒，增強你決策的系統性。

認識到自己的能力范圍

在談到做出重要決定時，沃倫·巴菲特創造了著名的“能力范圍”這個詞，他指出能夠認識到你的能力在哪，終于何處，無論在任何領域都特別重要。這意味著當你需要在自己能力范圍之外或需要特殊技能決策時，必須要冷酷地對自己說不，轉而聘請該領域專家或是獲取建議。

最后還是那句話：任何戰略決策都要克服自己過度膨脹的自信，因為那會影響決策的質量。

（劉石譯）