創(chuàng)新激活內(nèi)生動(dòng)力

機(jī)制的創(chuàng)新對(duì)于很多老國(guó)企來說，是一個(gè)難題。八九年前，吉林東光集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱東光集團(tuán)）就是需要實(shí)施改革的這樣一個(gè)老國(guó)企。當(dāng)時(shí)，公司銷售收入只有5億多元，并且還含有大量的社會(huì)化服務(wù)、小三產(chǎn)及內(nèi)部交易額，真正的產(chǎn)品制造收入只有4億多元、利潤(rùn)區(qū)區(qū)幾百萬元。

但是，2004～2011年，東光集團(tuán)銷售收入年均增長(zhǎng)33%、利潤(rùn)年均增長(zhǎng)56%，這種快速高效發(fā)展，固然是各種優(yōu)良因素綜合作用的結(jié)果，但遵照市場(chǎng)和企業(yè)發(fā)展規(guī)律及需要，強(qiáng)力和持續(xù)實(shí)施的管理創(chuàng)新，無疑是主要驅(qū)力。東光集團(tuán)的發(fā)展歷程其實(shí)就是一個(gè)不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新的歷程，創(chuàng)新給東光集團(tuán)帶來嶄新的精神面貌、源源不斷的經(jīng)濟(jì)效益和強(qiáng)勁的發(fā)展后勁。

創(chuàng)新用人機(jī)制——徹底激活發(fā)展內(nèi)因

東光集團(tuán)原是中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)。2011年6月按照兵器工業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)重組戰(zhàn)略部署，與原吉林江北機(jī)械制造有限公司重組成為東北工業(yè)集團(tuán)。現(xiàn)為東北工業(yè)集團(tuán)控股，中國(guó)華融公司參股企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)為研發(fā)生產(chǎn)汽車零部件產(chǎn)品及防務(wù)產(chǎn)品。2011年底銷售收入50億元、利潤(rùn)2.1億元。

2004年3月，于中赤受兵器工業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)化聘任，出任東光集團(tuán)總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)的東光集團(tuán)雖然完成了公司化改造，建立了法人治理結(jié)構(gòu)，但人員觀念和內(nèi)部管理仍然沒有擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的陰影，許多方面仍沿用老國(guó)企的辦法，特別是在“三鐵一大”人事制度改革上，礙于老國(guó)企復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，年年打雷不下雨，并且在選人、用人上還存在著嚴(yán)重的不公開、不公正現(xiàn)象，員工有想法、有意見，很多員工存在著混日子的想法，禁錮了人的思維和活力。

人的因素是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的根本。東光集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一上任就決定全面解決用人的機(jī)制問題，從根本上激活發(fā)展的內(nèi)因，并將領(lǐng)導(dǎo)人員競(jìng)聘作為突破口。當(dāng)年，東光集團(tuán)除上市公司外中層領(lǐng)導(dǎo)人員136人，隊(duì)伍臃腫，人浮于事。相當(dāng)一部分人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)是靠關(guān)系、混待遇，當(dāng)和尚也不撞鐘，根本談不上事業(yè)心、責(zé)任感，并且大專以下人員多、知識(shí)層次低，人員年齡更是老化。對(duì)于那些關(guān)系中人，一動(dòng)牽一面。為了以快速的手法公正、公平、公開地進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，東光集團(tuán)展開了大規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)人員競(jìng)聘活動(dòng)。僅2004年7月的首次競(jìng)聘，就有11名年輕的普通員工被任命，原任領(lǐng)導(dǎo)42人落聘，一年中經(jīng)過十幾場(chǎng)集中競(jìng)聘，將中層領(lǐng)導(dǎo)由136人減到94人。到2011年底東光集團(tuán)共舉行了5次大規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)競(jìng)聘和若干次小范圍的競(jìng)聘，舉行競(jìng)聘大會(huì)30多場(chǎng)，300多人報(bào)名參加，237人次通過競(jìng)聘走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。目前，所有中層領(lǐng)導(dǎo)都是通過競(jìng)聘選拔的，有的是經(jīng)過多次競(jìng)聘才走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的，一些始終在領(lǐng)導(dǎo)崗位的人員也經(jīng)歷了多次競(jìng)聘調(diào)崗。八年來在不斷的完善中，已形成了完善、規(guī)范的領(lǐng)導(dǎo)人員競(jìng)聘與任職管理機(jī)制，主要有：公布崗位要求，個(gè)人自薦報(bào)名，組織審核資格，召開競(jìng)聘演講大會(huì)，上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、外聘專家、內(nèi)部專家及員工代表投票評(píng)價(jià)，黨政聯(lián)席會(huì)議審核、聘任，任前三天公示，三個(gè)月試用期，全程跟蹤考核，末位排名自動(dòng)淘汰等。中層領(lǐng)導(dǎo)人員競(jìng)聘上崗的成功，有力地推動(dòng)了全員競(jìng)聘上崗的實(shí)施，2005年啟動(dòng)了全員競(jìng)聘方案，一夜之間全員解聘，按照中層領(lǐng)導(dǎo)的競(jìng)聘方式，僅在一周之內(nèi)就完成了全員競(jìng)聘調(diào)整。直屬單位非技能人員由1221人調(diào)整優(yōu)化至1007人，并從此建立了“全員競(jìng)聘”、“逢崗必競(jìng)”的管理制度。通過市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制運(yùn)用，將想干事、會(huì)干事、有抱負(fù)、有才能的人安排到合適的崗位上，真正做到人盡其才、人適其崗。新的用人機(jī)制強(qiáng)化了人們的使命感和危機(jī)感，被聘人員為證實(shí)自身價(jià)值，兌現(xiàn)競(jìng)聘承諾，無不以極大的工作熱情，最大限度地展示自己的才能，富有激情地為東光集團(tuán)發(fā)展盡職工作。

為保證新的用人機(jī)制長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)揮作用，東光集團(tuán)又建立了與市場(chǎng)接軌的工資分配和績(jī)效考核制度，使能力、業(yè)績(jī)與收入掛鉤，打破了腦體倒掛、平均主義的現(xiàn)狀。將工資分配、績(jī)效考核與責(zé)任管理機(jī)制融合，層層下達(dá)、分解工作責(zé)任和目標(biāo)，并將每個(gè)人的每一項(xiàng)工作都納入績(jī)效考核范疇，形成“人人擔(dān)責(zé)任、人人扛指標(biāo)、人人被考核、人人都成事”的局面。還建立了社會(huì)化招聘制度，每年都從社會(huì)上招聘成熟的技術(shù)、技能和管理人員進(jìn)入企業(yè)，補(bǔ)充了人才的不足，起到了活化隊(duì)伍的“鲇魚效應(yīng)”。一系列措施對(duì)建立競(jìng)爭(zhēng)型用人的長(zhǎng)效機(jī)制起到了支撐作用。

創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)模式——跨越提升規(guī)模效益

東光集團(tuán)在夯實(shí)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)根基的同時(shí)，充分運(yùn)用資本運(yùn)營(yíng)的杠桿作用，迅速聚攏放大發(fā)展能量，快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模、效益跨越式提升，走出一條產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)營(yíng)并舉、規(guī)模發(fā)展與效益提升并重的道路，成為推進(jìn)百億目標(biāo)的重要發(fā)展方式。資本運(yùn)營(yíng)手段的科學(xué)、成功的運(yùn)用已成為東光集團(tuán)發(fā)展的一大特色。

成功實(shí)現(xiàn)三次收購重組。2005年東光集團(tuán)抓住吉林省國(guó)企改制機(jī)遇，一舉收購重組了一個(gè)汽車燈具企業(yè)和一個(gè)汽車飛輪公司——吉林瑞寶公司和吉林大華公司。按吉林省國(guó)企改制計(jì)劃，退出企業(yè)的收購方必須是民營(yíng)資本，東光集團(tuán)作為國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)者，以令人敬服的戰(zhàn)略和創(chuàng)新的思想，取得了吉林省和被收購企業(yè)的信任，成為收購方。2008年，在全球金融危機(jī)爆發(fā)中，抓住中國(guó)一汽的改制機(jī)遇，又逆周期成功收購重組了一個(gè)車橋和專用車企業(yè)——山東蓬翔公司，使企業(yè)規(guī)模實(shí)現(xiàn)成倍增長(zhǎng)。收購后對(duì)企業(yè)實(shí)施了整體改制和民營(yíng)化管理，并對(duì)其中的兩個(gè)企業(yè)實(shí)施高管持股激勵(lì)，促進(jìn)了收購企業(yè)的快速發(fā)展。東光集團(tuán)通過資本運(yùn)營(yíng)構(gòu)建了富有價(jià)值的企業(yè)產(chǎn)品鏈和新的戰(zhàn)略發(fā)展格局，企業(yè)產(chǎn)品品種快速增加、規(guī)模快速擴(kuò)張、地位快速提升：汽車核心零部件產(chǎn)品由原來的3種增加到10余種，覆蓋了國(guó)內(nèi)各主要汽車生產(chǎn)企業(yè)；在國(guó)際市場(chǎng)上，以重組企業(yè)大華公司在歐美市場(chǎng)的通用、大眾為起點(diǎn)，全面向歐美日韓俄印伊朗等市場(chǎng)輻射；到2008年底，真空助力器帶制動(dòng)主缸總成生產(chǎn)能力、膜片彈簧離合器總成生產(chǎn)能力、飛輪齒圈總成生產(chǎn)能力、車燈總成生產(chǎn)能力、車鏡總成生產(chǎn)能力分別提高一倍到七倍；制動(dòng)器、離合器、飛輪總成穩(wěn)居全國(guó)市場(chǎng)占有率第一，生產(chǎn)檢測(cè)能力及實(shí)際產(chǎn)銷量均為國(guó)內(nèi)行業(yè)第一名；蓬翔公司的車橋、專業(yè)車等產(chǎn)品的生產(chǎn)能力也位居國(guó)內(nèi)前列，在提升兵器工業(yè)集團(tuán)重車產(chǎn)業(yè)地位方面發(fā)揮了積極作用。

東光集團(tuán)還積極探索特殊的資本運(yùn)營(yíng)模式，通過土地置換為企業(yè)發(fā)展?fàn)幦×速Y金和新的發(fā)展空間。2006年，將瑞寶車燈公司占據(jù)的具有極高商業(yè)開發(fā)價(jià)值的用地交還政府，在政府規(guī)劃的高新區(qū)內(nèi)購買工業(yè)用地，用置換取得的級(jí)差收益為瑞寶公司建設(shè)了新的車燈公司，再將該公司的部分股權(quán)出讓給行業(yè)龍頭企業(yè)上海小糸車燈公司，不但一次性獲得了發(fā)展資金，還獲得了上海小糸車燈公司提供的技術(shù)、管理和市場(chǎng)，全面提升了車燈業(yè)務(wù)的發(fā)展能力和空間。2008年，又將總部居于市中心的用地交政府收儲(chǔ)、拍賣，獲得8.4億元發(fā)展資金，在高新區(qū)建起了30萬平方米的東光集團(tuán)新園區(qū)和出口基地，實(shí)現(xiàn)總部和4個(gè)分子公司的戰(zhàn)略搬遷和產(chǎn)能提升，并預(yù)留了發(fā)展資金，為東光集團(tuán)規(guī)模化大發(fā)展和提前兩年完成“十一五”規(guī)劃目標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在這過程中，東光集團(tuán)與政府合作創(chuàng)造了土地運(yùn)作和項(xiàng)目建設(shè)的東光模式，政府借款給東光集團(tuán)建設(shè)新園區(qū)和出口基地，建成搬遷后再收儲(chǔ)土地、實(shí)施拍賣，并將拍賣收益的一部分用于支持東光集團(tuán)發(fā)展，保證了東光集團(tuán)的建設(shè)、發(fā)展資金，實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年建設(shè)、當(dāng)年搬遷、當(dāng)年投產(chǎn)的東光速度。

東光集團(tuán)還本著“有進(jìn)有退、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、提高質(zhì)量”的原則，以拍賣、剝離等資本運(yùn)營(yíng)方式，清理了發(fā)展前景不好的非主營(yíng)業(yè)務(wù)和主營(yíng)業(yè)務(wù)中的非核心業(yè)務(wù)，進(jìn)一步優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，得以更好地集中精力和資源發(fā)展、擴(kuò)大符合戰(zhàn)略規(guī)劃方向的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了高效發(fā)展。

創(chuàng)新集團(tuán)管控——增加整體競(jìng)爭(zhēng)能力

隨著收購重組、對(duì)外合資及經(jīng)營(yíng)者持股的實(shí)施，不同產(chǎn)權(quán)、不同地域、不同發(fā)展背景的企業(yè)和經(jīng)營(yíng)者陸續(xù)進(jìn)入東光集團(tuán)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模快速擴(kuò)張，管理覆蓋面和管理難度逐步加大，原有管理模式已不適應(yīng)變化的環(huán)境，實(shí)現(xiàn)東光集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)急需現(xiàn)代管理體制做支撐。

2006年，東光集團(tuán)開始探索建立集團(tuán)型企業(yè)管控體制，嘗試了小核心型管理體制、分層管理體制，再到今天的集團(tuán)化戰(zhàn)略管控型分層管理體制，創(chuàng)建新體制的思路日臻成熟。集團(tuán)化戰(zhàn)略管控型分層管理模式的主要特征是：清晰界定集團(tuán)和分子公司各自的權(quán)力和責(zé)任界限，強(qiáng)化總部戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)功能，突出分子公司市場(chǎng)主體地位，有效提升企業(yè)整體協(xié)同性和競(jìng)爭(zhēng)力，保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和效率，做到“管而不死，放而不亂”。

集團(tuán)型企業(yè)管控體制的實(shí)施路徑為：一是分層管理。總部負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略、資源管理、資本運(yùn)作、制度建設(shè)、文化培育、人才管理等戰(zhàn)略層面的工作；重要項(xiàng)目由集團(tuán)統(tǒng)一運(yùn)作，重大戰(zhàn)略關(guān)系由集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)。分子公司自主實(shí)施生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，直接面對(duì)市場(chǎng)，獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)。二是體系化管理。由總部對(duì)分子公司進(jìn)行日常管理、監(jiān)控和考核。以年度經(jīng)營(yíng)方案為主導(dǎo)，通過建立責(zé)任體系、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系、績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系、制度管理體系、文化管理體系、信息化管理體系、大監(jiān)督體系等，對(duì)分子公司實(shí)行立體多維管控。三是營(yíng)銷和技術(shù)資源配置。總部通過營(yíng)銷中心和技術(shù)中心兩個(gè)資源平臺(tái)，為分子公司提供支撐。營(yíng)銷中心負(fù)責(zé)全集團(tuán)的市場(chǎng)資源、品牌資源開發(fā)、整合、運(yùn)作、管理；技術(shù)中心為分子公司培養(yǎng)技術(shù)人才、培育未來項(xiàng)目、開發(fā)前沿產(chǎn)品。

集團(tuán)化戰(zhàn)略管控型分層管理體制的建立，使東光集團(tuán)既有高度協(xié)同、統(tǒng)一的集團(tuán)戰(zhàn)略意志，又有分子公司獨(dú)立自主、機(jī)動(dòng)靈活的經(jīng)營(yíng)策略，實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)多方面資源共享，為東光集團(tuán)發(fā)展能力最大化提供了體制保證。

創(chuàng)新科研體系——促進(jìn)科技引領(lǐng)發(fā)展

技術(shù)地位決定企業(yè)地位。東光集團(tuán)將創(chuàng)新科研體系、促進(jìn)科技引領(lǐng)發(fā)展，納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施統(tǒng)一規(guī)劃和管理。自2004年以來，不斷創(chuàng)新、完善科研體系、機(jī)制，促進(jìn)了科研成果的快速形成，使企業(yè)新產(chǎn)品收入快速增加，新產(chǎn)品逐步對(duì)市場(chǎng)需求產(chǎn)生引領(lǐng)作用，提高了企業(yè)市場(chǎng)、行業(yè)地位和品牌知名度。

建立了“內(nèi)引外聯(lián)”型開放式的科研開發(fā)體系。東光集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，始終站在世界及行業(yè)的高度，統(tǒng)籌分析、研究、策劃企業(yè)的科研發(fā)展，面對(duì)汽車零部件技術(shù)及相關(guān)防務(wù)產(chǎn)品技術(shù)的不斷升級(jí)、跨國(guó)公司進(jìn)行技術(shù)壟斷的局面，堅(jiān)決主張建立自己的技術(shù)創(chuàng)新體系。著眼于豐富的國(guó)內(nèi)外技術(shù)資源，提出了“整合資源，不求所有，但求所用”的理念，于2004年就構(gòu)建了開放的內(nèi)引外聯(lián)型的科研體系，與國(guó)內(nèi)大專院校、科研院所和國(guó)外科研機(jī)構(gòu)以及專家個(gè)人建立合作，利用“外腦”提高企業(yè)創(chuàng)新能力，完成軍民多種關(guān)鍵產(chǎn)品的科研開發(fā)，主導(dǎo)了相應(yīng)細(xì)分市場(chǎng)的需求。

建立“總體規(guī)劃，上下協(xié)同，分層負(fù)責(zé)，各有側(cè)重”的內(nèi)部科研架構(gòu)。2006年在分子公司技術(shù)中心的基礎(chǔ)上建成了東光集團(tuán)總部技術(shù)中心。總部技術(shù)中心承擔(dān)新產(chǎn)品的孵化器功能，重點(diǎn)承擔(dān)前沿技術(shù)和未來發(fā)展項(xiàng)目科研、引進(jìn)、嫁接和產(chǎn)業(yè)化培育，為分子公司未來發(fā)展提供食糧。分子公司主要負(fù)責(zé)現(xiàn)有技術(shù)和當(dāng)期經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品開發(fā)工作。這樣就形成了“總體規(guī)劃，上下協(xié)同，分層負(fù)責(zé)，各有側(cè)重”的科研局面，便于全集團(tuán)集中人才和資金專攻重點(diǎn)項(xiàng)目，又不影響分子公司的科研，分子公司可以集中精力于當(dāng)期發(fā)展，更好地完成規(guī)模效益指標(biāo)，促進(jìn)了各種科研成果快速形成。

建立科研開發(fā)激勵(lì)機(jī)制。在東光集團(tuán)的薪酬體系中，科研人員的工資是處于最高位的，并且科技骨干的補(bǔ)貼也是其他骨干補(bǔ)貼的兩到三倍，一個(gè)東光集團(tuán)級(jí)科技骨干的年收入相當(dāng)于一些崗位的中層領(lǐng)導(dǎo)，所以優(yōu)秀的科技人員寧可走骨干路線也不走領(lǐng)導(dǎo)路線。同時(shí)為外聘科研人才建立特殊薪酬制度，實(shí)行談判工資和保密工資，吸引10多名社會(huì)上的優(yōu)秀科技人才加盟企業(yè)。堅(jiān)持為科技人員搭建研發(fā)平臺(tái)，每年拿出銷售收入3%以上的資金為技術(shù)創(chuàng)新提供保障，各研發(fā)中心的工作、休閑環(huán)境都是內(nèi)部一流的，從國(guó)外進(jìn)口的世界最先進(jìn)的研發(fā)軟件園區(qū)共享。

良好的科研體系建設(shè)與管理，使企業(yè)快速走出了由跟隨開發(fā)到同步開發(fā)、再到超前開發(fā)，由模仿開發(fā)到部分創(chuàng)新、再到完全自主創(chuàng)新的技術(shù)進(jìn)步之路。從2004年到20 11年底，年均開發(fā)各種新產(chǎn)品近200種，新產(chǎn)品收入貢獻(xiàn)率由22%增長(zhǎng)到38.4%，技術(shù)創(chuàng)新使今天的東光集團(tuán)研發(fā)能力和技術(shù)水平充滿自信地活躍于所在領(lǐng)域的發(fā)展前沿，成為推動(dòng)產(chǎn)品換代升級(jí)、占據(jù)高端市場(chǎng)、快速提升企業(yè)地位的有力保證，為東光集團(tuán)儲(chǔ)備了大量的核心技術(shù)，技術(shù)積淀和技術(shù)底蘊(yùn)日益深厚，形成了科技引領(lǐng)發(fā)展的格局。到2011年底共有103項(xiàng)專利獲得授權(quán)，“一東”牌、“奧威”牌、“蓬翔”牌成為全國(guó)馳名商標(biāo)，“吉華”牌成為吉林省牌著名商標(biāo)；企業(yè)成為汽車離合器、制動(dòng)器行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)起草單位，行業(yè)地位和話語權(quán)顯著提升。

創(chuàng)新基礎(chǔ)管理——全面改善發(fā)展質(zhì)量

東光集團(tuán)基礎(chǔ)管理創(chuàng)新的最大亮點(diǎn)在于推行精益管理。2006年底，東光集團(tuán)在謀劃2007年工作的時(shí)候，提出了“汽車制造材料持續(xù)漲價(jià)、產(chǎn)品逐年降價(jià)，高成本、微利潤(rùn)正在威脅著企業(yè)的生存，東光集團(tuán)必須快速改變粗放的管理模式，實(shí)行精益管理，才能實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展，確保健康生存。”2007年6月，進(jìn)一步提出了“建設(shè)有效益規(guī)模”的理念，要求東光集團(tuán)全面啟動(dòng)精益管理，建設(shè)精益型企業(yè)。

在學(xué)習(xí)日本豐田公司精益生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上，東光集團(tuán)于2008年開始連續(xù)啟動(dòng)實(shí)施了兩個(gè)精益管理三年規(guī)劃，目前正在推進(jìn)第二個(gè)三年規(guī)劃。已完成了全部老線的精益改造，并對(duì)新建線全部按精益思想配置，同時(shí)持續(xù)開展現(xiàn)場(chǎng)5S、TPM改善、目標(biāo)成本管理、全員合理化建議和小改小革等活動(dòng)，從過去不敢想不可能的地方降消耗、找利潤(rùn)，最大限度地挖掘內(nèi)部潛力，使成本控制達(dá)到以元角為單位。四年來，比照目標(biāo)成本共降低成本費(fèi)用約2億元，僅合理化建議和持續(xù)改進(jìn)一項(xiàng)就節(jié)創(chuàng)價(jià)值1.3億元以上。精益管理實(shí)現(xiàn)了成本費(fèi)用大“瘦身”，經(jīng)營(yíng)效益大增加，有效提升了東光集團(tuán)抗擊風(fēng)險(xiǎn)的能力。面對(duì)2008年金融危機(jī)汽車零部件企業(yè)哀聲一片的局面，東光集團(tuán)從容應(yīng)對(duì)，利潤(rùn)不僅沒有下滑，反而比上年增長(zhǎng)15%。2008～2010年，東光集團(tuán)實(shí)施第一個(gè)精益管理三年規(guī)劃時(shí)，生產(chǎn)效率平均提高25%～30%。到2010年底獲利能力比2005年增長(zhǎng)17倍以上，年度EVA改善度達(dá)到920%，精益管理使東光集團(tuán)發(fā)展質(zhì)量進(jìn)一步提高，在金融危機(jī)和高成本時(shí)代保持了良性發(fā)展。

創(chuàng)新企業(yè)文化——持續(xù)保持團(tuán)隊(duì)激情

觀念決定行動(dòng)，思路決定出路。文化創(chuàng)新作為一種思維和心智管理模式，被東光集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)高度重視和充分運(yùn)用，根據(jù)市場(chǎng)變化及企業(yè)在不同時(shí)段尋求新突破的需要，不斷進(jìn)行企業(yè)文化的創(chuàng)新和完善，并用文化指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展實(shí)踐和具體工作，推動(dòng)了東光集團(tuán)在各個(gè)拐點(diǎn)成功突破。已經(jīng)培育形成了以“責(zé)任、創(chuàng)新、求實(shí)、成事”為核心的一整套實(shí)用文化體系，成為2004年以來引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的精神航燈，更是保持團(tuán)隊(duì)激情的興奮劑。

面對(duì)如何完成兵器工業(yè)集團(tuán)下達(dá)的規(guī)模增長(zhǎng)指標(biāo)，提出了責(zé)任文化，指出規(guī)模增長(zhǎng)不僅是數(shù)字問題，更是責(zé)任問題；面對(duì)責(zé)任和工作，“只講完成任務(wù)的辦法，不講完不成任務(wù)的理由”。同時(shí)，面對(duì)全球汽車市場(chǎng)高速增長(zhǎng)、國(guó)外汽車零部件企業(yè)紛紛進(jìn)入大陸圈市場(chǎng)、民營(yíng)企業(yè)突飛猛進(jìn)發(fā)展、規(guī)模化競(jìng)爭(zhēng)凸顯的嚴(yán)峻形勢(shì)，又提出了“胸懷決定規(guī)模，規(guī)模決定地位，地位決定空間”的發(fā)展文化，指導(dǎo)分子公司在發(fā)展上樹立行業(yè)眼光，及時(shí)抓住市場(chǎng)增長(zhǎng)的有力時(shí)機(jī)，擴(kuò)大市場(chǎng)空間，建立能夠抗衡風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)模能力。這一文化理念促使東光集團(tuán)在汽車市場(chǎng)高速增長(zhǎng)的2006年和2007年有效擴(kuò)充了市場(chǎng)空間和配套份額，為2008年戰(zhàn)勝經(jīng)濟(jì)危機(jī)奠定了良好的市場(chǎng)基礎(chǔ)和綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。責(zé)任與發(fā)展，成為東光集團(tuán)文化的主線和精髓，貫穿到各項(xiàng)工作之中。

為了全面推動(dòng)全員競(jìng)爭(zhēng)上崗，提出了“上崗靠競(jìng)爭(zhēng)，取酬靠貢獻(xiàn)、業(yè)績(jī)論英雄”的思想，促進(jìn)了各級(jí)人員觀念的轉(zhuǎn)變，很快地適應(yīng)了全面競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

面對(duì)企業(yè)收購的重重阻力，提出了成事文化，指出成事是一種能力和標(biāo)準(zhǔn)，并適時(shí)建立了“人才是第一資源，成事是第一標(biāo)準(zhǔn)”的企業(yè)人才理念。

收購成功后又著重強(qiáng)調(diào)了融合文化，提倡“尊重不論何種體制，關(guān)懷不分何時(shí)進(jìn)入”，實(shí)現(xiàn)了對(duì)收購重組企業(yè)的成功管理，使收購重組成功率達(dá)到100%。

面對(duì)許多人工作不踏實(shí)，并愿意用老套路工作，不愿意動(dòng)腦筋深入研究、動(dòng)腦筋想新辦法，提出了求實(shí)文化和創(chuàng)新文化，要求領(lǐng)導(dǎo)人員要求實(shí)工作、走動(dòng)管理，每一個(gè)人都要“換一種思路想問題，換一種方法做事情”，在工作中爭(zhēng)先，把工作做得更好，都是善于創(chuàng)新的表現(xiàn)，同時(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)人員帶頭進(jìn)行工作思路創(chuàng)新，而合理化建議活動(dòng)的開展，更使創(chuàng)新成為全員行動(dòng)。

在推動(dòng)精益管理以來，又提出了“人人追求改善，事事追求提升”的理念，有效地推動(dòng)了精益管理的深入開展，目前東光集團(tuán)在精益管理方面已成為兵器工業(yè)集團(tuán)的標(biāo)桿示范企業(yè)。

與時(shí)俱進(jìn)、務(wù)實(shí)有效的東光文化，已成為東光人自律、自勉、自我提升的座右銘，更是實(shí)現(xiàn)管理提升的智力工具和加快發(fā)展的戰(zhàn)略資源。東光人自豪地說：“我們建設(shè)企業(yè)文化很簡(jiǎn)單，就是不搞花架子，只要實(shí)用就行，所以我們的文化是實(shí)用文化”。心有多高，目標(biāo)就有多遠(yuǎn)，每天想著勝利，就不容易失敗，實(shí)用文化是東光集團(tuán)精神致勝、一路業(yè)績(jī)飄紅的精神法寶。