沒落產業“謀”轉型

柯達倒下了，全球最大的膠卷公司2012年1月宣布破產保護。盡管可以把柯達陷入破產歸結為膠卷行業沒落的宿命，但同一個行業的企業卻命運迥異。

當年黃綠紅三方膠卷大戰，以黃色包裝的柯達公司實力最強，綠色包裝的日本富士其次，中國公司、紅色包裝的樂凱在膠卷三巨頭中實力最弱。但當柯達破產、轟然倒下之時，人們驚訝地發現富士早已提前轉身，在精細化工、化妝品的某些細分領域再領風騷，重新奪取全球領導者地位。而樂凱也沒有重蹈柯達的覆轍，從膠卷業勝利突圍，在新一代顯示產業液晶薄膜材料領域崛起，是中國本土唯一一家具備完全自主知識產權的液晶薄膜廠商。

近距離觀察樂凱的產業轉型，不難看出，樂凱轉型起步早，很早就開始新產業的嘗試與探索，轉型過程中不可避免走過一段彎路，部分新業務的轉型失敗。但正是在不斷嘗試甚至不斷試錯中，積累下經驗教訓，在揚棄中重新認識自己，發現了自身真正的核心技術是涂層、成膜、微粒，而不是影像技術，從而否定了一直以來牢牢占據了樂凱人思想意識中影像技術是核心技術的觀念，跳出了影像膠卷的行業框框，這是樂凱從膠卷業成功轉型液晶薄膜新產業的商業智慧。

技術變革速度超出想象

膠卷產業已有150多年歷史，最早由柯達開創了一個產業的興起。前140年，全球膠卷市場銷售每年持續增長，到了2002年達到頂峰，隨即銷售規模掉頭快速下滑，距今僅僅10年時間。

樂凱也難逃行業衰落的厄運。2011年樂凱彩卷銷售只有10萬卷，而在鼎盛時期的2002年前后，達到5000萬卷的銷量，現在的銷量僅為10年前的千分之二。一個產業迅速滑向消亡的邊緣。

“傳統產業生命周期理論認為，一個新的產業從開始到衰亡經歷四個發展階段：投入期、成長期、成熟期、衰退期，歷年銷量的變化是一條緩慢的曲線。”樂凱集團副總經理王英茹隨手從桌子上拿出一張白紙，畫了一條拋物線給記者看，其中的衰退期在她的筆下被畫成一段30度緩慢下降變化的線條。

隨后，她畫的另一條陡峭近80度直線，標志著近10年來膠卷銷量以近乎垂直下落的方式加速衰敗。“整個膠卷行業都沒有估計到數字技術發展得這么快。”王英茹再次指著這兩條不同角度的線條說，“膠卷產業的生命周期雖然沒有走出傳統的生命周期規律，但打破了產業生命周期經典理論，也可以說膠卷產業明顯修正了傳統生命周期曲線。”

在分析產業生命周期縮短的根本原因時，王英茹的觀點是技術更新的速度加快。她從膠卷產業以不可思議速度衰退的案例中，總結出當今高新技術企業轉型的啟示是，“技術變革今后不能再按照傳統的曲線去判斷，衰退期可能大大縮短。這是樂凱在轉型早期遇到的挑戰，因為實施轉型首先是判斷和把握，判斷決定了你的決策。如果判斷不準，決策不可能正確。”

2012年1月英國《經濟學人》雜志刊文《柯達富士興衰啟示錄》，也把柯達衰敗的一部分原因歸結為“的確是因為變革來得太猛”。

轉型探索

回首樂凱轉型之路，從上世紀90年代中期到2005年十年左右的時間，是樂凱產業轉型的探索期。

“銀鹽成像膠片不做了，我們做什么呢？”王英茹回憶，“未來樂凱選擇什么樣的主業，在當時并不能馬上就看得出來，需要新的探索，這是樂凱轉型面臨的第一個重大挑戰。”

樂凱對轉型的新產業探索分成兩個方向，一個方向與熟知的感光影像成像市場相關，另一個方向與樂凱長期擁有的自有技術相關。如同派出兩支探路的小分隊，樂凱的決策者希望小分隊能為大部隊的轉型突圍找到一條新的出路。而從時間上看，2002年前的轉型探索大多集中在與影像市場相關的產業方向上，此后樂凱的轉型探索更多傾向于與技術相關項目的試驗和小規模投資。

王英茹說，“我們的資金實力有限，看不準的不敢進行大規模投資。”

上世紀90年代，數碼噴墨打印技術興起，樂凱轉型的初次探索，就選擇與數碼影像密切相關的噴墨打印材料。王英茹回憶，為此樂凱從外派培養的研究生中選定了一位，攻讀的研究方向是噴墨打印材料。等這位技術人員學成回來，樂凱隨即成立了一個課題組，研制噴墨打印材料。1996年樂凱在經歷了研發、試驗階段后，開始嘗試正式涉足噴墨打印材料的生產。

此后，樂凱與一家美國公司合資生產“樂凱”牌數碼相機。“我們當時的一個想法是，既然今后影像市場數碼成為主要技術方向，我們做數碼相機，市場的顧客與原來一樣，而且我們更理解影像市場。”王英茹說。

樂凱進軍數碼相機和一次性相機，這兩個項目不再是一個小的試驗和投入，盡管具體投資額不詳，但當時的樂凱決策層決定大手筆投資數碼相機，不能不受到原來膠卷競爭對手柯達和富士的啟發。柯達和富士都挾巨資進入數碼相機生產領域，樂凱跟在后面，選擇數碼相機突圍，無可厚非。從經濟學理論上講，樂凱進入數碼相機領域有終端市場的優勢。

此外，樂凱還與杭州一家公司合資生產3D立體照片，投資規模不大，項目仍然屬于影像范疇。

但上述探索的轉型項目大多不成功。管理團隊做得很累，而且產品利潤率低。王英茹說，“我們進入到數碼相機、立體影像項目上，最后發現沒有核心技術，雖然投資了，但效果不好，沒有自己的核心競爭力。”

樂凱試圖繼續在熟悉的影像市場稱王，轉型的突破點放在數碼成像新技術上。然而幾年探索下來，卻發現自身始終無法真正掌握新的成像核心技術，比如數碼相機的制造技術。樂凱的確擁有從膠卷膠片市場延續下來的終端優勢，但忽略了數碼時代成像技術的核心是芯片，是微電子，而不再是傳統的化工材料。

柯達、富士能夠從膠卷業一步跳躍到數碼相機產業，并成功占有一定的市場份額，但這并不意味著樂凱也具備同樣的能力，可以繼續復制柯達、富士的數碼相機產業路徑。因為柯達、富士在全球各地擁有龐大的產業鏈，是兩家橫跨多個產業的商業帝國，而樂凱只是在銀鹽成像技術方面具備抗衡柯達、富士的實力，在其他產業上比如數碼相機上完全不能相提并論。

痛定思痛，樂凱反復追問自身的核心技術優勢到底在哪里？

認清自身三大核心技術

在迷茫的時候，一批浸淫于市場中的分公司經理、分廠廠長發揮作用，敏銳地捕捉到第三代顯示產業爆發前的機會。

2003年的一天，薄膜分廠廠長劉軍英在樂凱的所在地河北保定，接待了從遠道來拜訪的韓國客商。

“我們從中國南方慕名而來，請按照上面的要求提供合格的PET薄膜樣品。”韓國客商從公文包里拿出一張圖紙說。

見多識廣的劉軍英仔細看了看要求的各項數據，心里為之一震：這是他從未見識過、樂凱也從未生產過的一種新型薄膜。他轉身從一堆樣品中找出一張技術指標接近的薄膜，韓國客商接過去仔細察看，搖了搖頭，“這個膜不行，不能用。我們對膜的要求比你們的感光級高。”但要進一步了解，韓國客商則以商業秘密為由拒絕透露新型薄膜的用途。

劉軍英動用他所有的業務關系，對客商所需要的新樣品暗中調查。從這家韓國客商上下游企業以及國際同行反饋來的信息，劉軍英和他的技術人員判斷韓國客商所需要的是用于液晶平板顯示的薄膜，級別高于樂凱的感光級，是國際上最新型的光學級薄膜。光學級薄膜比感光級薄膜價格高出許多。

暗查的結果讓劉軍英莫名興奮，對于主營膠卷業務正在快速滑坡的樂凱來說，韓國客商的出現讓劉軍英和樂凱人看到另一個新領域快速增長的綠色希望。在國際上液晶顯示器取代CRT顯示器的趨勢下，彩電、電腦都將采用平板液晶顯示器，市場需求量即將出現井噴，而且這種高速增長帶來的需求井噴至少可持續5至10年。中國是世界的制造工廠，僅中國境內對液晶薄膜的需求量每年就達100億元以上。

在樂凱集團的支持下，劉軍英和薄膜廠技術人員投入到對電子光學級薄膜的研制中。

技術的難關一個一個被攻克，專利獲得了一大堆，產業化過程也從實驗室推進到車間，開始批量生產。

時光走到2005年，樂凱掌門人杜昌燾退休，技術員出身的張建恒出任新掌門，轉型的探索階段宣告結束，產業化推進驟然提速。

上任伊始，張建恒就提出，“一切游離于樂凱核心技術之外的產業探索必須止步”。何為樂凱的核心技術？樂凱通過此前數年的向外探索和對內拷問自己，認定自身掌握三大核心技術——涂層、成膜、微粒。

與此相應的是，張建恒著手調整樂凱發展戰略，此舉表明不占優勢、做得很累的市場方向轉型探索要收縮，甚至停產，而依托三大核心技術研發的戰略性新興產業探索將進入大規模投資并量產階段。

2009年冬天，時任樂凱集團總經理的張建恒在集團會客室接受記者采訪，披露2005年作出調整樂凱轉型戰略的思考。“之前我們有想法，但沒有技術，也做不成（轉型）。到2005年，平板顯示市場本身發生一個大的變化，國內消費者開始接受平板電視、平板電腦，帶動了平板薄膜需求升溫。而我們的技術準備經過五六年時間的開發，已經具備了一定的基礎。如果什么都不明白，什么都不懂，我怎么敢投幾個億、十幾個億？”

他接著說，“那是不可能的事！我們先做了小試，再做了中試，申請一部分專利。到2005年（投資平板液晶薄膜的）條件基本上都成熟了，我們必須要作出抉擇。”

2005年對于樂凱是個特殊的年份，此時張建恒走馬上任有兩個背景尤顯突出。一方面，柯達從巔峰跌落，百年傳奇的銀鹽影像神話開始破滅。樂凱內部人士說，“杜總在位的時候，轉型問題還不明顯。而到了2005年張總上任，轉型迫在眉睫，再慢一點樂凱就可能是第二個柯達。”另一方面，新興平板液晶顯示市場突然啟動，跨國公司的平板顯示產業開始大量出貨，原本上萬元一臺的筆記本電腦開始一輪輪降價，普通消費者買得起，出貨量猛增，大屏幕彩電雖然還有點貴，但也處在價格下降的趨勢中。樂凱的轉型不允許繼續探索下去，加速投資生產能力，搭上平板液晶顯示這趟快車。走出保定樂凱大院

總結樂凱轉型的成功經驗，其中還有一條不容忽視，那就是液晶薄膜生產基地走出保定的樂凱大院，公司管理層選擇在另外一個市場化程度高的城市設立工廠。

“平板液晶顯示屬于IT、電子行業，市場競爭異常激烈，不像原來我們是化工材料行業，競爭激烈程度相對緩和。”在樂凱辦公樓內，一位高管手指著窗外樂凱集團總部大院說，“如果把制造基地設在這個大院，原來國有企業的大鍋飯、人情關系、效率不高等等弊端，都有可能繼續帶進新企業，而效率低、成本高的企業在競爭慘烈的IT行業一定會被市場淘汰。”

樂凱管理層設想，在遠離樂凱所在的城市保定之外，新找一個市場化程度高的城市建一個新的工廠，招聘當地的員工，沒有過往的人情糾葛，便于用市場化制度來嚴格管理企業。

而使用液晶薄膜的客戶大多是集中在蘇州附近的臺資、韓資和日資公司，于是樂凱把選擇PET薄膜制造基地的目光投向蘇州及周邊長三角地區，多個城市聞訊向樂凱伸出橄欖枝。蘇州歡迎樂凱來投資，但給予的優惠條件不多。

此時合肥市決意打造中國平板顯示基地，以多重組合的優惠條件打動了樂凱：合肥有30多所大學，其中不乏名牌，如中國科技大學、合肥工業大學、安徽大學，高層次的人力資源豐富，方便樂凱配置；江蘇揚州是全國聚酯切片生產基地，是樂凱制造PET薄膜的原料供應地，揚州距離合肥比較近，物流成本低，合肥離主要需求市場蘇州也僅3個小時車程；合肥對于國務院提出發展中部六省扶持政策和促進長三角區域經濟一體化政策充分用足，對前來投資的外部企業給與充分的優惠。

2006年3月一期投資5億元的合肥樂凱工業園打下第一根樁。

為了確保合肥液晶薄膜項目的投產成功，集團“集中優勢兵力打一場殲滅戰”。張建恒把當年集團公司50%的資金投向合肥，為合肥樂凱項目組建起最強大的管理團隊和技術團隊。其中將薄膜廠廠長劉軍英派往合肥樂凱擔任總經理，又將汕頭公司總經理侯景濱調往合肥樂凱，擔任副總經理兼黨支部書記。侯景濱是樂凱集團當時最年輕的中層經理，工作沖勁十足，而劉軍英老當益壯經驗豐富。張建恒為合肥樂凱搭建起“年輕沖勁+經驗豐富”領導班子組合，可謂用心良苦。

作為一家正在滑坡的大型央企來說，張建恒臨危受命，承擔的壓力之大可想而知。他曾向記者坦露當初的憂慮，“MBA教材上講，真正企業在轉型中挺過來的、活過來的，也就是三分之一。這對我們來講是一個很嚴峻的挑戰。”

他說，“這個事（合肥平板顯示薄膜產業化項目）必須辦成，辦不成對樂凱來講，不是發展快不快的問題，而是樂凱這個車有可能要翻。所以我們一開始做這個事，就明白自己沒有退路。大家必須得有這樣的決心和信心，都投入到這個項目當中去。我把最優秀的經營管理者調過去，只要這個項目需要的技術專家、管理人才，都可以調過去，集中我們集團所有的優勢資源，取得突破。就是過去毛主席的那句話，‘集中優勢兵力打殲滅戰’。”

張建恒的肺腑之言或許可以解釋，為什么柯達轉型失敗最終破產，而樂凱卻在艱難中取得成功？樂凱拿出了破釜沉舟、壯士斷腕的無畏勇氣來轉型，柯達的轉型先是誤判技術的發展方向，后一再猶疑遲緩，終失回天機會。

2009年4月，樂凱第一批光學級PET薄膜試車成功，9月正式投產，當年實現銷售收入2個多億。2010年的銷售收入達到5億元，2011年樂凱薄膜銷售收入近7億元，是國內市場份額最大的供應商。特別是基膜，國內廠商除了樂凱，沒有第二家具備生產能力。預計到2013年目前在建產能釋放后銷售收入有望增長到15億元，確立了中國市場薄膜之王的地位。

轉型后的樂凱已不再屬于單一某個領域的公司，它的業務結構中除了原來的一部分屬于影像行業的膠卷膠片外，還涉足了平板液晶顯示器的IT電子行業、印刷包裝行業、鐵路交通行業、太陽能新能源行業，呈現出一家龐大產業王國的雛形。但萬變不離其宗，樂凱產業轉型都圍繞涂層、成膜、微粒三項核心技術而衍生。

相伴而生的是樂凱進入更多新領域膽氣也變大，不再像數年前進入新興產業領域，帶來的學習其他行業管理標準、組織形式、制度、理念的種種不適應。現在的樂凱似乎更主動地擁抱新的領域，積極尋找與自身技術優勢相關的新產品項目。