對優(yōu)化鐵路企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略思考

摘要：人力資源是企業(yè)的核心資源，鐵路企業(yè)應(yīng)從世界鐵路發(fā)展進程中發(fā)掘和吸取人才資源開發(fā)和利用的經(jīng)驗，堅持以人為本管理為導(dǎo)向，樹立新型人力資源價值觀，構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系，創(chuàng)新人才激勵機制，建立科學(xué)的績效考評機制，搭建人才成長平臺，為員工創(chuàng)造更為廣闊的發(fā)展空間，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

關(guān)鍵詞：鐵路企業(yè)；人力資源；作用；探索；思考

企業(yè)是由人組成的集合體。國際成功企業(yè)經(jīng)驗表明：他們是能不斷聚集和持續(xù)造就高素質(zhì)人才和技術(shù)型員工的企業(yè)。培育人才的結(jié)果，就企業(yè)而言，是生產(chǎn)力和競爭力的增強與提升；就員工而言，是工作、生活質(zhì)量和人生滿意度的提高。現(xiàn)在，我國要實現(xiàn)鐵路建設(shè)現(xiàn)代化目標，人力資源的開發(fā)和利用是根本性戰(zhàn)略性課題。

一、從世界鐵路發(fā)展看人才資源的開發(fā)和利用

世界鐵路是從19世紀蒸汽時代起步的，20世紀中葉進入內(nèi)燃機和電氣化時代，20世紀后半期向客運高速、貨運重載發(fā)展，實現(xiàn)了一系列重大技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)跨越。在這一歷史進程中，許多國家鐵路加深了對人才資源開發(fā)重要性的認識，特別是發(fā)達國家鐵路紛紛采取多種措施，加強人力資源開發(fā)和利用，不僅保證了鐵路現(xiàn)代化的順利發(fā)展，而且創(chuàng)造了許多成功經(jīng)驗。其中歐洲、日本最具代表性。其共同做法主要表現(xiàn)在：一是嚴格設(shè)定選拔標準。如法國鐵路要求申請司機崗位的人員必須具備職業(yè)學(xué)校電子電氣等專業(yè)學(xué)歷，并具備車站或機務(wù)段維修部門2年以上理論和實踐培訓(xùn)，入選后需經(jīng)過半年的室內(nèi)模擬及上線運行實習(xí)，經(jīng)考試合格才能取得駕駛資格；二是注重人才隊伍的持續(xù)培育。如日本鐵路規(guī)定，主要行車崗位2至3年的員工必須參加“專業(yè)技術(shù)教育研修”，工作5年的員工必須參加應(yīng)用技術(shù)研修，補充新知識、新技能；三是建立了科學(xué)的人才成長激勵機制。發(fā)達國家鐵路以員工崗位晉升、薪酬管理為重點，建立了比較完善的員工成長激勵機制。如法國建立了員工職業(yè)生涯規(guī)劃，清晰規(guī)定了員工職業(yè)發(fā)展路徑，并建立以能力為導(dǎo)向的人才選拔制度，促使優(yōu)秀人才脫穎而出。

二、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)鐵路企業(yè)人事管理的主要區(qū)別

一是傳統(tǒng)鐵路人事管理以事為中心，見事不見人，無法洞察人和事的整體、系統(tǒng)性，管理的形式和目的是控制人。現(xiàn)代人力資源管理是以人為核心的動態(tài)管理過程，注重對人的心理、意識的調(diào)節(jié)和開發(fā)，根本出發(fā)點著眼于人，目的是通過人性化的管理促進人的全面而自由的發(fā)展，從而使企業(yè)取得最佳的社會和經(jīng)濟效益。

二是傳統(tǒng)鐵路人事管理把人當做工具，注重投入、使用和控制。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種資源，注重產(chǎn)出和開發(fā)。資源，勢必要求小心保護、引導(dǎo)、開發(fā)。

三是傳統(tǒng)鐵路人事管理側(cè)重職能管理，工具功能，和其他職能部門的關(guān)系不大。而人力資源管理涉及到企業(yè)的每一個管理者，人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴。人力資源管理部門的主要職責在于制訂人力資源規(guī)劃、開發(fā)政策，側(cè)重于人的潛能開發(fā)和培訓(xùn)，同時培訓(xùn)其他管理者，提高他們對人的管理水平和素質(zhì)。人力資源管理，既要保證完成企業(yè)的經(jīng)營目標，更要注重培養(yǎng)一支全面素質(zhì)過硬的員工隊伍，為保持企業(yè)發(fā)展后勁做好充分預(yù)備和人才儲備，提供智力支持。

三、我國鐵路企業(yè)人力資源管理存在的問題

1.觀念落后。鐵路企業(yè)對人力資源的理解存在片面性，缺乏科學(xué)的人才觀，未能建立起有效的人力資源開發(fā)與利用的投資、保障體制，思想也還停留在傳統(tǒng)的人事管理層面上。而真正決定企業(yè)長久發(fā)展和持續(xù)生存的關(guān)鍵因素應(yīng)該是鐵路企業(yè)的人力資源以及人力資源管理。

2.配置不科學(xué)。配置不科學(xué)、結(jié)構(gòu)不合理、缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃仍是鐵路運輸企業(yè)人力資源管理存在的主要問題。主要表現(xiàn)在隊伍結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，高技能人才缺乏，“一線緊、二線松、三線腫”的現(xiàn)象明顯。在人員配置上，普通型的人員富余，專業(yè)技術(shù)人員、高技能人才不足；在人員結(jié)構(gòu)上，機關(guān)、后勤服務(wù)人員富余，生產(chǎn)崗位人員緊張，特別是高技能人才和關(guān)鍵生產(chǎn)崗位人員更是不足。

3.機制不協(xié)調(diào)。雖然市場競爭激烈，鐵路運輸企業(yè)對人才的依賴程度越來越明顯，對人的因素越來越重視，但由于機制不完善，經(jīng)營者、管理者、專業(yè)技術(shù)人員、高級技能人才和生產(chǎn)人員與企業(yè)之間沒有形成利益共同體。

4.改革不徹底。鐵路企業(yè)實行了以撤消分局、撤并站段為主的管理體制改革和生產(chǎn)力布局調(diào)整，為推行集約化管理、提高管理效能奠定了基礎(chǔ)。通過改革，減少了大量的管理崗位。但由于干部人事制度和工資分配制度未作相應(yīng)調(diào)整，被精簡的人員仍保留干部身份，占有干部名額，享受原崗位工資待遇，而工作能力強、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工卻難以選拔到管理崗位，有的即使從事管理工作，卻也因不是干部身份而不能享受相應(yīng)的工資、福利待遇。

四、解決上述問題的基本對策

1.樹立戰(zhàn)略性人力資源管理理念。戰(zhàn)略性人力資源管理是系統(tǒng)地把企業(yè)人力資源管理同企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，通過有計劃的人力資源開發(fā)與管理活動增強企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。人力資源管理要與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃各階段目標相聯(lián)系，就要定期對人的技能、知識進行評估，制訂培訓(xùn)計劃，提供深入的績效評價，準確判斷各類人員的崗位勝任能力，從而將人力資源管理滲透到企業(yè)運營流程中，使人力資源管理成為推動企業(yè)前進的重要力量。鐵路運輸企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)及時掌握國家鐵路發(fā)展規(guī)劃，積極參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，要充分發(fā)揮監(jiān)督、控制、反饋和調(diào)整組織人力資源等管理職能，從而為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)發(fā)揮應(yīng)有的作用。

2.構(gòu)建新型的人力資源管理模式。鐵路傳統(tǒng)的人事管理，由人事、勞資、教育等管理部門負責，是行政命令的“執(zhí)行者”，是企業(yè)的“中介者”，服務(wù)于其他部門。現(xiàn)代人力資源管理的任務(wù)是要通過一系列的活動來改善企業(yè)生產(chǎn)效率、提高服務(wù)質(zhì)量和幫助員工發(fā)展，從而提高企業(yè)效益。要實現(xiàn)這一任務(wù)，人力資源部門負有招募雇用、培訓(xùn)發(fā)展、薪酬福利、員工關(guān)系、人事記錄、健康安全、戰(zhàn)略規(guī)劃等職能，而且各個職能要相互關(guān)聯(lián)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，形成合力，最大限度地發(fā)揮人力資源管理效能，激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性。

3.全方位創(chuàng)新人才激勵機制。馬斯洛提出人的需求層次理論，把人的需要由低到高分為五個層次，即生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。因此，要從多層次、多角度出發(fā)，建立和創(chuàng)新人才激勵機制。針對專業(yè)技術(shù)人才，要建立以能力、業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的專業(yè)技術(shù)資格定期考評制度，打破專業(yè)技術(shù)資格終身制，實行任期制度和聘約管理，促進專業(yè)技術(shù)人員自覺提升素質(zhì)；在崗位管理方面，按照“科學(xué)設(shè)崗，競爭上崗，動態(tài)考核，易崗易薪”原則搭建考核機制，逐步打破干部工人的身份界限；在收入分配方面，探索適合不同類別人才特點的收入分配辦法；在成長平臺方面，人力資源部門要建立人才成長規(guī)劃管理辦法，以互動的方式幫助人才搭建符合鐵路企業(yè)和其職業(yè)發(fā)展相一致的成長規(guī)劃，為人才找到干事業(yè)的平臺，增強其進取的內(nèi)在動力，最大限度發(fā)揮人才的作用。

4.建立科學(xué)的績效評價機制。鐵路企業(yè)是一個大的聯(lián)動機，實行高度集中、統(tǒng)一指揮的管理方式，必須嚴格執(zhí)行“鐵的紀律”。各個工作環(huán)節(jié)都有嚴格的規(guī)章制度進行控制，因此，有必要建立日常工作績效考核和特殊貢獻記錄考核相結(jié)合的考核方法。通過日常工作績效考核，可以按照不同的工作性質(zhì)確立相應(yīng)的工作定額，根據(jù)員工完成任務(wù)、安全生產(chǎn)、“兩紀一化”、路風(fēng)建設(shè)、遵紀守法等方面的情況，定期給出相應(yīng)等級的評定，并將員工個人績效納入計算機數(shù)據(jù)庫管理，作為工資分配、晉升、獎懲、培訓(xùn)、勞動合同續(xù)簽等方面的考核依據(jù)。特殊貢獻記錄考核則是將員工在科技創(chuàng)新、改善企業(yè)管理、防止運輸生產(chǎn)事故、維護社會治安以及防洪搶險和救災(zāi)救援等方面做出特殊貢獻的記錄在案，作為對優(yōu)秀員工個人能力的認可，作為企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)。同時要將考核結(jié)果及時反饋給員工和提供給相關(guān)管理者，要讓員工清楚知道自己好在什么地方，充分肯定員工的優(yōu)點，明確指出差在什么地方，及時提出改進意見和建議，促進他們快速成為合格乃至骨干力量。唯如此，鐵路企業(yè)才會在激烈的國際競爭中立于不敗之地。