對企業(yè)經(jīng)營績效評價方法有效性的思考

摘要：本文從績效評價產(chǎn)生的原因出發(fā)，引出傳統(tǒng)績效評價的方法，并對其進行比較分析，指出其不足之處。同時，提出現(xiàn)有使用比較廣的兩種績效評價方法，并提出將兩者結(jié)合使用會更準確考核經(jīng)營者的績效。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效評價；問題；改進；方法

企業(yè)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離，導(dǎo)致了委托代理理論的產(chǎn)生。正是因為信息的不對稱，可能引發(fā)經(jīng)營者的道德風(fēng)險和逆向選擇，從而產(chǎn)生了需要對高管層進行績效評價來衡量其經(jīng)營業(yè)績以及企業(yè)的運營情況。因此，必須加強企業(yè)績效評價方法的研究。

一、傳統(tǒng)的績效評價方法及其存在的問題

傳統(tǒng)的績效評價方法所用的評價指標基本上都是財務(wù)指標，主要有凈收益、投資報酬率（ROI）、剩余收益和現(xiàn)金流量等。這些績效評價指標中經(jīng)常使用的指標ROI（Return on Investment）是19世紀初Dupont Powder公司發(fā)明的，用于管理垂直型綜合企業(yè)的輔助方法。計算ROI的目的是通過比較營業(yè)收入和投資資本來評價公司及各部門的經(jīng)營業(yè)績。其基本公式是：ROI= 營業(yè)收入/資產(chǎn)投資=（營業(yè)收入/銷售額）×（銷售額/資產(chǎn)投資），從中企業(yè)可以通過兩種途徑提高其ROI：提高銷售利潤率或提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。一般來說，企業(yè)所屬部門的收入水平與各自的規(guī)模（投入額和資產(chǎn)的投入量）成正比，這一指標充分考慮了部門規(guī)模差異對績效評價結(jié)果的影響，衡量的是各部門占有資產(chǎn)的使用效率。但是，如果僅僅基于ROI評價與獎勵管理者，有可能在實際上鼓勵管理者從自己的最大福利出發(fā)而不是從公司的財富最大化出發(fā)做出投資決策。

同時，其他傳統(tǒng)的績效評價指標存在局限性。首先，這些指標多采用會計收益和會計收益率方法，認為扣除了債務(wù)成本的會計利潤就是權(quán)益資本增加值，而忽略了權(quán)益資本成本。因此，不能客觀地確定經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績。其次，這些方法可能會使經(jīng)營者過分地注重短期財務(wù)成果，使公司不愿進行可能降低當前盈利目標的資本投資，弱化了追求長期戰(zhàn)略目標的動力。

二、引入戰(zhàn)略性經(jīng)營業(yè)績評價模型EVA和BSC

1.目前我國存在的一種現(xiàn)象是權(quán)益資本成本的觀念非常淡泊，更談不上資本成本的概念。EVA作為績效評價標準相對于會計利潤的優(yōu)點之一在于一致性和準確性較高，能夠比會計利潤指標更準確的結(jié)合以反應(yīng)股東財富的增減情況。它相比于傳統(tǒng)的業(yè)績評價標準有以下獨到的優(yōu)勢：其一，它考慮了資本成本，將其從稅后利潤中扣除，能真實地反映通過生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造的新增經(jīng)濟價值。其二，通過剖析EVA的計算公式，得出提升公司價值的三條途徑：①更有效的經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù)；②投資預(yù)期回報業(yè)務(wù)；③放棄對公司價值的毀損業(yè)務(wù)。

2.卡普蘭和諾頓的BSC。由Robert Kaplan和David Norton提出的平衡記分卡作為一種績效考核體系，對公司戰(zhàn)略的實施具有重要的作用，提出一個關(guān)注關(guān)鍵管理過程的框架。平衡記分卡是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的對企業(yè)各個部門的綜合考核體系，它把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標。它以企業(yè)遠景為核心，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作流程、學(xué)習(xí)和成長四個不同方面提供了一種考察企業(yè)價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。但平衡記分卡在具體運用的過程中會受到企業(yè)信息化程度的制約。由于BSC的實施需求大量的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營各個重要領(lǐng)域的一手資料，因此企業(yè)運用它之前必須在信息獲取、整理和運用方面具備先天優(yōu)勢。而這一必要條件是為許多中小型企業(yè)所不具備的。事實上，即使是某些大型企業(yè)在信息系統(tǒng)的建設(shè)方面也還有許多工作有待完成。

三、有效的績效評價方法應(yīng)考慮的問題

績效評價經(jīng)歷了由單一的財務(wù)指標到財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合的過程。隨著企業(yè)所處環(huán)境的變化，企業(yè)的目標也隨之發(fā)生變化，進而企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)中評價目的、評價指標、評價標準都會發(fā)生變化。無論是出于實踐還是理論需要，一個合適的績效評價系統(tǒng)是易于被企業(yè)掌握并運用的，可以比較全面的記錄企業(yè)過去的經(jīng)營狀況、控制企業(yè)當前的經(jīng)營過程并指導(dǎo)企業(yè)的未來發(fā)展與變革。這種績效評價方法應(yīng)具備以下特征：

1.績效評價的過程導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向并重。 在以往的績效評價過程中，對于經(jīng)營過程的績效評價往往得不到應(yīng)有的重視。過程導(dǎo)向的績效評價，可以有效地對企業(yè)當前的經(jīng)營狀況給予有利的監(jiān)督和控制，從而直接影響到未來的產(chǎn)出結(jié)果——遠期的經(jīng)營績效。另外，以往績效評價均以經(jīng)營戰(zhàn)略為起點，即在假設(shè)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)明確的前提下實施績效管理和評價工作。實際上，戰(zhàn)略的制定往往與企業(yè)自身能力、周邊環(huán)境等多種因素密切相關(guān)，因此起始于戰(zhàn)略制定之后的績效評價工作并不能給予企業(yè)經(jīng)營全過程的充分支持，由此可以得出績效評價方法應(yīng)該把企業(yè)的目標和愿景包括在內(nèi)。

2.財務(wù)與非財務(wù)指標的充分結(jié)合運用。財務(wù)指標和非財務(wù)指標的綜合運用，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程對于信息利用最大化要求的必然結(jié)果。二者中的任何一個都無法單獨提供企業(yè)經(jīng)營管理活動所需的更為全面的參考信息。然而，在非財務(wù)指標的具體運用方面，仍存在著許多問題難以解決。關(guān)鍵績效指標評價模式是比較早的引入非財務(wù)指標評價的績效評價方法，然而它并沒能解決財務(wù)與非財務(wù)指標如何能夠匹配的問題，在指導(dǎo)實踐方面，也沒有能夠提出具體實施辦法。

3.強調(diào)可操作性，具有較廣的適用范圍。一套有效的績效評價方法應(yīng)當在管理實踐過程中易于操作，并能為大、中、小企業(yè)廣泛適用——這些企業(yè)可以依據(jù)自身的資源與能力、企業(yè)經(jīng)營狀況、行業(yè)特征等因素靈活運用這一方法。BSC方法最早源于通用公司的管理實踐，在結(jié)果與過程導(dǎo)向、財務(wù)與非財務(wù)指標的結(jié)合方面都有獨到之處，然而卻由于對信息系統(tǒng)的過高要求而無法為多數(shù)企業(yè)采用和實施。