論民營企業成長與多元化戰略選擇

摘要：隨著企業的成長，多元化成為眾多廠商應對競爭、謀求發展的重要戰略之一， 它對于企業規避風險、擴大市場、優化企業內部資源具有重要意義。本課題以元和集團為研究對象，重點考察分析了該公司多元化戰略的動機、類型和實施條件，及其對集團公司成長性的影響，并提出國內民營企業實行多元化應注意的問題。

關鍵詞：多元化戰略；復合多元化；核心能力；元和集團

一、國內民營企業實施多元化的戰略動機

（一）多元化戰略理論綜述

多元化戰略（Diversification）是20世紀五六十年代在歐美國家非常盛行的一種戰略，主要是指企業尋求在不同產業中發展的產業組合戰略。1957年，美國學者安索夫（H.I. Ansoff）在《哈佛商業評論》上發表的《多元化戰略》一文中強調，多元化是“用新的產品去開發新的市場”。 之后，魯梅爾特（R. P.Rumelt，1974）指出，多元化戰略是通過結合有限的多元化的實力、技能或目標，與原來活動相關聯的新的活動方式表現出來的戰略，其實質是拓展進入新的領域，強調培植新的競爭優勢和現有領域的壯大。 進入九十年代，戰略管理理論取得了新的進展，由美國學者普拉哈拉德和英國學者哈默（C. K. Prahalad G. Hamel）于1990年首次提出了核心能力理論。

核心能力理論認為，并不是企業所有的資源、知識和能力都能形成持續的競爭優勢。從任何企業來看，核心競爭能力必須是整個公司業務的基礎，能夠產生一系列其他產品和服務，能夠在創新和多元化戰略中實現范圍經濟；同時，企業內部條件對于保持競爭優勢起決定性作用，并強調對企業能力的分析在企業戰略制訂過程中的重要性。該理論為企業多元化提供了新解釋，要求企業在戰略管理實踐中從自身資源和能力出發，在自己擁有一定優勢的產業及其相關產業開展經營活動，避免受產業吸引力誘導而盲目進入不相關多元化產業從事經營。

（二）國內民營企業實施多元化的戰略動機

在戰略管理實踐中，民營企業運用多元化經營戰略通常可以分散經營風險，促進企業原有業務的發展，有利于企業向前景好的新興行業轉移。可供企業選擇多元化戰略的類型通常有同心多元化、橫向多元化、縱向多元化和復合多元化。其中前三種類型大多與現有的業務，如產品、技術、目標市場或產業鏈等相關。而復合多元化則是在其他行業投資，或者通過收購、兼并其他不相關行業的企業，把業務擴展到這些行業中去，其特點是新產品、新業務與企業的現有產品、技術、市場毫無關系。一般而言，當企業原有的產品市場需求增長處于長期停滯甚至下降趨勢；或所處產業集中程度高，企業間相互依賴性強，競爭激烈；或環境因素的多變性和不確定性迫使企業更加注重長期收益的穩定性時，適宜于推行復合多元化戰略。

國內民營企業熱衷于多元化主要是基于對盈利率和高增長形成了很高的預期，并衍生出一種急于擴張的心態。受這種心態的推動，許多民營企業不愿意下苦功鞏固和發展在特定領域中的長期優勢，而是傾向于尋找市場空白和新的消費熱點。多元化戰略幾乎成為民營企業家的經營“法寶”，認為推行多元化是企業上規模、快速發展的必由之路。這種經營思路導致市場一旦在某一領域中出現了較多的供應者，開始面臨激烈的競爭。當需要企業更多地依賴內涵性的長期競爭力時，他們就迅速放棄原來的項目，而轉向其他領域。可見，多元化戰略在一定程度上是多數企業應對競爭、謀求發展的本能反應。

二、元和集團多元化產業發展現狀

（一）元和集團公司概況

內蒙古元和集團有限責任公司（以下簡稱元和集團）創始于1982年，以建筑維修、工程安裝起家，經過30年的發展，現已形成了以建安施工、房地產開發、建材經營為基礎產業，同時涉足藥業、旅游業、礦業、金融業等產業領域的多元化經營的企業集團。長期以來，集團公司以建筑安裝、房地產開發和建材經營為主業，經過近30年的風雨洗禮，元和集團憑著誠信的經營和良好的信譽贏得了社會各界的信任和好評，在內蒙古民營企業中快速發展，成為“內蒙古民營經濟50強”單位。在集團公司的發展過程中，元和人始終堅持“以和為本、立足誠信、務實興業、回報社會”的經營理念和“先做人、后做事”的價值觀，不斷內強素質、外塑形象，注重產業結構的創新，并憑借其自身體制機制靈活的優勢，在進取中完善自我，并走上了企業的可持續發展之路。

（二）元和集團多元化戰略的實施

自2000年以來，元和集團通過資本運營，先后兼并收購了呼和浩特方圓建材商城、呼和浩特預制板廠、呼和浩特市第二制藥廠等多家中小型國有、集體企業，從而使集團公司資產迅速擴張。為適應市場發展的需要，近五年集團公司進行了整體發展戰略規劃，制定了“盤活資產、緊縮戰線、發揮產業優勢持續發展”的戰略目標。集團公司圍繞戰略目標，進一步強化管理，增強市場意識，不斷提升業務創新能力，在做好做穩建安施工、房地產開發等傳統業務的基礎上，砍掉了裝飾裝潢、預制構件、供水等產業利潤貢獻率低的項目，重點向生物制藥、旅游業、礦業開采等前景看好的新興產業進軍。

特別是在2004年，元和集團整體并購了呼和浩特市第二制藥廠，改制重組為元和藥業股份有限公司，使其成為集研發、生產、銷售于一體的制藥企業。目前藥業公司自主研發了多個具有獨立知識產權的中蒙藥和化學新藥，產品營銷網絡遍布全國。近年來，藥業公司不斷加大科研投入，并于2009年收購了復旦蒙耀研究院，進一步開發技術含量高的創新蒙藥，增強了公司后續產品的開發力度。同時，為拓展公司業務，集團公司于2008年在內蒙古的錫林郭勒盟投資8000多萬元，興建占地500多畝的國際賽馬場和一幢五星級酒店，延伸了公司的房地產業務，進入了旅游地產行業。同年，公司又取得了錫林郭勒盟286平方公里的煤礦資源項目，開始涉足采礦業。元和集團通過多元化產業布局，目前基本形成傳統產業和新興產業兩大業務板塊，包括建安施工、房地產開發、建材經營、藥業、旅游業和礦業等6個產業，公司現已從一個小型企業發展成為中型企業，這一成長顯然是受益于集團公司多元化發展戰略的實施。

三、多元化戰略對集團公司成長影響的分析

（一）多元化經營項目對集團公司銷售業績的貢獻

元和集團自2004年開始涉足不相關產業多元化，各項業務相繼投入運營，新興產業對集團公司的業績貢獻不一。

首先，藥業公司經過GMP改造后投產，起初主要經營常規普藥和幾個蒙藥品種，年銷售僅有500萬元左右。但進入2010年以來，治療心腦血管疾病的主打新藥“安立博”上市，當年銷售額就完成1000余萬元，第二年銷售2730萬元，銷售業績增長勢頭迅猛。

其次，近年來內蒙古旅游業的快速增長，帶動了當地住宿、餐飲、交通等產業的迅猛發展。元和集團地處錫林郭勒盟的元和建國酒店于2010年投入運營，2011年營業收入就達2400萬元。進入2012年，受錫林郭勒盟當地舉辦各類節慶活動的影響，出現了前所未有的淡季旅游高潮，接待游客和旅游收入兩項指標均創歷史新高，從而帶動錫盟地區的住宿和餐飲業實現零售額增長19.4 %，也直接影響到元和建國酒店的營業收入再上一個臺階。

然而，同在錫林郭勒盟的礦業開采項目，五年來集團公司累計投入資金達3億多元，至今仍未投產，且每年還得支付上百萬元的銀行利息。鑒于煤炭開采及其深加工轉化項目需要嚴格的審批手續，故公司的采礦項目仍處于前期籌備和手續辦理階段，效益尚未體現，管理成本負擔較重。

（二）多元化經營項目對集團公司核心競爭能力的影響

根據核心能力理論，一個公司的發展是否具有核心競爭能力，關鍵要看公司所從事的業務是否具有價值性、異質性、不可模仿性、難以替代性和延展性。從元和集團目前的多元化項目來看，除了藥業外，建安施工、房地產、酒店經營不具備上述特征。元和藥業推出的專治心腦血管疾病的產品“安立博”，目前已獲得技術專利，在北京、上海等地的市場份額進一步擴大。顯然，元和藥業未來將成為集團公司所獨有的、難以替代的，不易為競爭對手所模仿的產業。目前，集團公司已把元和藥業列為重點發展產業，并計劃通過資本市場在創業板或中小板上市，實現跨越發展。但從公司總體來看，元和藥業短期很難成為集團公司基礎業務，無法產生相關系列產品，從而不易在創新和多元化戰略中實現范圍經濟。

（三）復合多元化對集團公司技術、營銷、管理、財務風險的影響

元和集團近年來涉足的制藥、住宿餐飲和礦業開采等項目均為不相關產業，對公司的技術、營銷、管理和財務風險等方面必然產生一定消極影響。其中元和藥業的前身是國有企業，在2004年對藥廠的并購過程中， 公司吸收了大量制藥方面的專業技術人才和銷售骨干；之后，公司又聘請業內資深營銷專家負責藥業的銷售和市場管理工作。從目前藥廠運行情況來看，為集團公司提供了充沛的現金流，財務運轉良好。而元和建國飯店經過一年多時間的托管，以及對管理層和一線員工的培訓，現已在餐飲、住宿的經營管理方面具有一定的經驗和水平。進入2011年，元和建國飯店已具備五星級酒店的接待能力，并為集團公司帶來一定的現金流。

需要強調的是，采礦業對元和集團來說是一個非常陌生的行業，需要專業的技術、營銷和管理人才，以及配套的基礎設施、交通條件和巨額資金的持續投入。再加上近兩年礦難事件頻發，以及國家對煤礦開采、節能環保和煤炭利用方面限制政策的出臺，元和集團若自主經營采礦業，將面臨較大的風險。

四、民營企業推行多元化戰略的啟示

從元和集團近十年來的多元化戰略實施意圖來看，突出表現在分散風險和追求企業成長上。然而，元和集團實施多元化戰略在取得效率的同時，也暴露出一些問題。例如，集團公司所從事的各項業務中，缺乏明顯的主營業務優勢，公司整體競爭能力較弱；公司的復合多元化分散了企業有限的資源，使得技術、營銷跨度增大，加大了管理難度等等。通過研究分析元和集團的多元化戰略，也為國內民營企業推行多元化帶來以下啟示：

首先，多元化戰略不一定是民營企業追求企業成長的唯一有效辦法。除非你進入一個競爭很小的新市場，或者公司在原有主營業務里培養出的核心優勢，能夠有效轉移到新型業務中。

其次，做好主營業務是多元化戰略的起點和基礎。如果企業沒有較強的資源與足夠的能力，以及穩定、可持續發展的主營業務，則多數企業并不能有效地受益于多元化戰略。

第三，多元化戰略潛藏著多種風險，通常會分散企業資源，弱化主業。不同的行業有不同的業務流程、市場模式和管理機制，使得企業在這些方面很難融合，處理不好會導致嚴重后果。

最后，進入某個新的行業是一個長期的、動態的過程，需要不斷地注入后續資源。同時，多元化戰略還要考慮行業退出的風險。

總之，多元化戰略決策是影響企業總體發展的全局性決策，具有涉及范圍廣、影響因素多、關系復雜和隨機性大等特點，要求民營企業必須建立科學的決策系統，并且企業戰略計劃應制定切實可行的階段性實施步驟。

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作者簡介：

李景東（1963- ），男，內蒙古財經大學商務學院副教授，中國高校市場學研究會理事，研究方向：營銷管理，產業經濟。